Процесс подбора, отбора и найма персонала в организации (на примере ОАО "Бобруйский гормолзавод")

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

БОБРУЙСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра ЭиУП

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

На тему «Процесс подбора, отбора и найма персонала в организации» (на примере ОАО «Бобруйский гормолзавод»)

Студентка 6-го курса

ЭУПЗ-021 Н.А. Юрлова

Руководитель

Доцент, к-т с/х наук В.Е. Потеев

Бобруйск 2007

РЕФЕРАТ

Курсовая работа 50с., 3 раздела, в том числе 8 таблиц, 2 рисунка, 15 источников.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, КАДРЫ, ПЕРСОНАЛ, ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

Объектом исследования является ОАО «Бобруйский гормолзавод» Цель работы - изучить кадровую политику предприятия, предложить политику повышения кадрового потенциала.

В процессе работы были изучены следующие вопросы: понятие кадровой политики и её роль; организация подбора, отбора и найма персонала; текучесть кадров.

В результате работы выполнены следующие исследования и разработки: были рассмотрены вопросы кадровой политики; рассмотрена организация подбора персонала на предприятии; проанализирована текучесть кадров на предприятии.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

__________________

/подпись студента/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.Кадровая политика в деятельности предприятия

1.1 Сущность, понятие и цели кадровой политики

1.2 Методика организации кадровой политики на предприятии

2. Анализ кадровой политики на ОАО «Бобруйский гормолзавод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Бобруйский гормолзавод»

2.2 Организация подбора, отбора и найма персонала на ОАО «Бобруйский гормолзавод»

2.3 Анализ текучести кадров на ОАО «Бобруйский гормолзавод»

3. Направления совершенствования кадровой политики

3.1 Предложения по совершенствованию кадрового потенциала на ОАО «Бобруйский гормолзавод»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОЛК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

При рассмотрении социально-экономической ситуации в Белоруссии за последние годы сложился некий общепринятый порядок, но многие процессы, относимые к социально-трудовой сфере, сформировались задолго до кризисной ситуации, которая в свою очередь дала дополнительный импульс качественно иного развития сферы труда. По крайней мере, необычным является то, что вопреки всеобщим ожиданиям роста уровня безработицы и проведения массовых сокращений персонала процесс высвобождения кадров с белорусских предприятий протекал в рамках уже известных тенденций. На практике сложилась некая поведенческая стратегия работодателя в отношении регулирования численности работников предприятия, уберегшая состояние рынка труда и общества от воздействия чрезмерных колебаний. Традиционно сложившаяся ранее на отечественных предприятиях культура увольнения работников практически полностью сводилась лишь к выполнению отработанных процедур, предусмотренных трудовым законодательством Республики Беларусь. Вся работа по подготовке и проведению увольнения относилась к выполнению кадровой службой предприятия своих обычных функций. Этому во многом способствовала и продолжает способствовать достаточно негибкая законодательная база. КЗоТ Республики Беларусь, переживший несколько редакций, предусматривает исчерпывающий перечень оснований расторжения трудовых отношений. Кроме того, в Беларуси работодатель лишен и такого распространенного инструмента воздействия на кадровую политику, как локаут (возможность массового сокращения персонала как ответная мера на забастовки со стороны работников). Такие жесткие рамки, несомненно, во многом определяют стратегию поведения работодателя в объективно складывающихся условиях, который, руководствуясь принципом «разрешено все, что не запрещено», изобретает различные технологии осуществления кадровой политики, которые значительно расширяют традиционно сложившиеся стереотипы поведения.

Персонал - это главный ресурс и основное конкурентное преимущество белорусских предприятий. В технологической сфере Республики Беларусь работают специалисты высокого уровня.

Инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение кадрового политики как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как кадры, персонал, образование; детальный разбор системы эффективного управления кадрами в организации.

1 Кадровая политика в деятельности предприятия

1.1 Сущность, понятие и цели кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное на правление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

*увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.

*подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

*набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

*набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

*требования производства, стратегия развития предприятия;

*финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

*количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

*ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

*спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

*влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

*требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др [1, с.133].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [1, с.138].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

* Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

* Отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

* Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

* Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

* Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Она также должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Основными свойствами кадровой политики являются:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу [2, с.42].

Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственный; финансово- экономический; социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы [2, с.43].

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. В подборе персонала нет плохих вариантов: есть хорошие и очень хорошие.

Как показывает практика, основной причиной ухода работников из компании сразу после испытательного срока является отсутствие общего языка с руководителем. Работник видел свои обязанности по-своему, руководитель ожидал от него другого, но не проговорил свои ожидания - критерии изначально не были сформулированы и донесены до кандидата.

Не тратя усилий на определение требований к кандидатам, многие работодатели ссылаются на квалификационный справочник, в котором представлены общие характеристики профессий. Каждая же компания имеет специфику деятельности, у каждой свой оборот денежных средств, численность персонала. Поэтому работа в разных фирмах даже по такой, казалось бы, классической специальности, как бухгалтер, будет иметь свои особенности.

Специалисты советуют выдерживать оптимальное количество: 7±2 критерия для решения проблемы найма персонала в компанию. Рекомендации по найму персонала отражены в таблице 1.

Таблица 1. Способ поиска кандидатов

Способ поиска кандидатов	Рекомендации
1. Поиск в базе данных кадровой службы компании.	Ведите архив резюме. Собирайте и систематизируйте всю информацию об обращениях кандидатов.
2. Поиск через знакомых.	Расширяйте и поддерживайте свои профессиональные контакты.
3. Поиск через собственных сотрудников.	Доведите до подразделений план подбора персонала. Установите порядок и рассмотрения кандидатов.
4. Поиск с помощью объявлений в СМИ.	Размещайте свои объявления там, где они с большей долей вероятности могут быть обнаружены интересующими вас кандидатами.
5. Поиск через кадровые агентства.	Выбирайте агентство так, как выбираете работников. Торгуйтесь.
6. Поиск через органы службы занятости.	Устанавливайте контакты с работниками службы занятости.
7. Поиск через учебные заведения.	Используйте стажировки, курсовые и дипломные работы.

Примечание. Источник: собственная разработка

Цель любого предприятия - оптимизировать усилия каждого участника системы и направить эти усилия на повышение эффективности предприятия, а не на личную эффективность каждого. Обучение и постоянное повышение квалификации необходимы для внедрения новых технологий, мотивации сотрудников, развития предприятия и постоянного улучшения его деятельности. Организация обучения на предприятии должна учитывать возможности и потребности каждого работника, а так же общие потребности коллектива. К ним относят: осведомленность о том, что происходит на предприятии; возможность влиять на то, в чем работники имеют опыт; возможность делиться своими знаниями и наблюдениями и на их основе делать обобщения и создавать теории; обогащение работой, то есть деятельность должна приносить новые знания и опыт [3, с.177].

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами, что отражено на рисунке 1.

Рисунок 1.Классификация обучающих функций предприятия

Примечание. Источник: собственная разработка

Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Во вне заводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Подготовка новых рабочих - это первоначальное профессиональное обучение лиц, ранее не имевших рабочей специальности.

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающих не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих техническое образование. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня [4, с.108].

Переподготовка - получение новой специальности из числа лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и рынка труда в данной специальности.

Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;

- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

- проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Обучение вторым профессиям - это подготовка рабочих, уже имеющих профессию по основной деятельности с целью получения дополнительной с начальным уровнем квалификации для данного структурного подразделения. Обучение вторым профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, подготовка к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда.

Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих, расширения их производственного профиля, подготовки к работе в условиях бригадной или другой коллективной форме организации труда.

Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических курсах.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям [8, с.124-128].

Индексатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Другим индексатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; школы передовых приемов и методов труда; курсы бригадиров; самостоятельно

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей - совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.

Организацию работы осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Состав персонала предприятия находится в движении: одни работники увольняются, другие - поступают на работу. Движение происходит и внутри предприятия.

Профессиональное движение предполагает переход работников по их инициативе и согласия администрации с одного рабочего места на другое внутри подразделения или в рамках предприятия из одного подразделения в другое. Процесс профессионального обучения представлен в приложении 2.

В основу системы профессионального движения работников положены два основных принципа:

- замещение вакансий по профессиям квалифицированного и престижного труда производится работниками, отработавшими определенный срок на рабочих местах с высокой сменяемостью кадров и прошедшими необходимый курс обучения;

- ведение точного учета ряда параметров (стажа работы, образования, квалификации, отношения к работе и другие) каждого работника, необходимых для определения пути его профессионального продвижения.

Главными условиями для движения является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению.

Есть такие формы профессионально-квалификационного движения персонала:

- внутрипрофессиональное, или квалификационное, движение- повышение разряда в пределах своей профессии; повышение мастерства в пределах профессии и разряда в результате освоения сложных операций, освоение одной или нескольких профессий;

- межпрофессиональное движение - перемена профессии с целью освоения новой, более сложной;

- административное движение;

- социальное движение - направление на обучение в учебные заведения за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работах.

Существует естественная и излишняя текучесть кадров на предприятии.

Естественная текучесть (3-5%) способствует своевременному обновлению производственных коллективов и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер [9, с.214].

1.2 Методика организации кадровой политики на предприятии

Как правило, процесс отбора включает в себя несколько этапов, и большинство организаций использует многоуровневую процедуру отсеивания претендентов на вакантные позиции.

Этап 1. Заполнение бланка-заявления и автобиографической анкеты. Заполнение бланка-заявления обычно является первым шагом в большинстве процедур отбора. С его помощью работодатель получает базовую информацию о потенциальном сотруднике, которую можно не только использовать на последующих этапах отбора, но и применить для «отсеивания» заведомо неподходящих кандидатов. Как правило, подобные анкеты содержат небольшое количество вопросов, запрашивающих информацию, более всего влияющую на качество и производительность будущей работы претендента. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми будущему работнику приходилось сталкиваться на работе. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо поводу, имеющему отношение к производственному процессу или деятельности компании. Как правило, информация, содержащаяся в бланке-заявлении, рассматривается сотрудником отдела кадров на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой. В идеале подобные анкеты должны составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Этап 2. Предварительное интервью. Проведение предварительного интервью преследует несколько целей. С его помощью можно: определить, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся вакантным позициям; пояснить претендентам, какие рабочие места свободны, и каковы требования, предъявляемые к работникам; получить ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе; ответить на любые вопросы заявителей относительно вакансий и компании-работодателя.

Предварительное интервью имеет место до или после того, как претендент на вакансию заполнит бланк-заявление. Как правило, это короткое исследовательское интервью, которое в большинстве случаев проводится специалистами отдела кадров.

Этап 3. Тестирование. Тестирование заявителей является одной из наиболее противоречивых стадий процедуры отбора наемных работников. Тест - метод психодиагностики, использующий стандартизованные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. К достоинствам теста относятся его: объективность (результаты тестирования могут быть оценены количественно и качественно и почти не зависеть от субъективного подхода исследователя); оперативность (сбор информации в относительно короткие сроки); прицельность (получение информации об определенных качествах личности и поведения, а не о человеке вообще); практичность (результаты тестирования объективно предопределяют варианты выбора средств дальнейшего практического воздействия) [1, с.109].

Вместе с тем, тесты имеют ряд ограничений: их результаты, как правило, дают актуальный срез измеряемого качества, тогда как большинство характеристик личности и поведения способны динамично изменяться; для составления более полного «психологического портрета» личности или группы необходимо применение научно-обоснованного комплекса тестов; грамотное и квалифицированное использование тестов возможно при наличии необходимого базового уровня психологической подготовки, при соблюдении принципов психодиагностики, а также профессиональной этики психолога. Существует множество тестов, пригодных для использования при отборе будущих сотрудников организации: тесты на способности и склонности; тесты на вербальные способности; математические (числовые) тесты; тесты на скорость восприятия; тесты на пространственное воображение; тесты на способность к рассуждению; психомоторные тесты; тесты на профессиональные знания и опыт (сноровку); тесты на интересы; психологические тесты; графологические тесты

Этап 4. Диагностическое интервью. Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. Так, в США более 90% решений в области кадрового отбора принимаются с включением этой процедуры. Цель диагностического интервью - дополнить информацию, полученную на других этапах процесса отбора, для определения «пригодности» заявителя с точки зрения получения имеющейся в организации вакансии.

Существует несколько основных типов диагностического интервью: 1) проводимые по схеме (структурированные); 2) слабоформализованные; 3) выполняемые не по схеме (неструктурированные). Основное различие между ними заключается в: подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы; типе информации, которую желает получить фирма; конкретной ситуации.

Структурированное интервью проводится на основании заранее разработанного вопросника. Применение его позволяет интервьюеру контролировать ход беседы и получать от заявителя всю существенную, с его точки зрения, информацию. Во многих американских организациях используется стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на предопределенные вопросы. Многие вопросы снабжены вариантами ответа, и интервьюеру приходится только отмечать выбранные заявителем варианты в заранее предусмотренных графах. К преимуществам структурированного интервью относятся: возможность получить однотипную информацию от всех респондентов и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Вместе с тем, у него имеются и недостатки: зачастую получаемая информация не дает полного представления о заявителе; отсутствует возможность модифицировать ход беседы в соответствии с ответами респондента [8, с.117].

При проведении слабоформализованного интервью заранее готовятся только основные вопросы, однако проводящий беседу специалист может приготовить и дополнительные. Этот метод требует от интервьюера большей подготовки и является более гибким, чем структурированный. Служащий может задавать вопросы в областях, которые заслуживают внимания в конкретном случае.

К основным рекомендациям, способствующим, по мнению специалистов, повышению эффективности процесса интервьюирования следует отнести:

1. Следует уделять тщательное внимание процессу отбора и обучения интервьюеров, основными характеристиками которых должны быть умение задавать вопросы; умение слушать и слышать, следить за поведением респондента и «языком» его движений; умение составлять суждение или принимать решение; эмоциональная выдержка.

2. Следует применять разнообразные приемы, которые помогают следить за процессом интервьюирования. Например, X. Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует: смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следует высказывать свое одобрение поощрительными возгласами. Если необходимо остановить респондента, то следует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперед и положить руки перед собой.

3. Беседу требуется вести вокруг вопросов, которые являются критериями отбора. Время от времени нужно менять тему разговора.

4. План проведения интервью должен содержать описание конкретной интересующей работодателя информации, а также список вопросов, которые необходимо задать респонденту. Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы.

5. Следует продумать планировку помещения, где проводятся интервью: крайне важными здесь являются комфортность и ощущение безопасности.

6. Интервьюер должен попытаться «раскрепостить» респондента. Краткая предварительная беседа на общие темы или предложение чашечки кофе помогают снять чрезмерное напряжение.

7. Большинство специалистов не советуют делать детальных записей во время собеседования: неумелое ведение записей только отвлекает респондентов. Однако информация, полученная в процессе интервью, должна быть записана сразу же после окончания беседы.

8. Эффективность процесса интервьюирования следует оценивать. Одним из методов оценивания является сравнение оценок, полученных в ходе интервью, с оценками деятельности нанятых работников. Такое перекрестное сравнение помогает оценить «продуктивность» конкретных интервьюеров, равно как и всей диагностической программы.

9. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.

Этап 5. Проверка рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу претендентов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников или другие аналогичные документы. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качество работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы их оценить; он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают следующий метод, который может потенциально улучшить соответствие рекомендательных писем как инструмента отбора. Они считают, что рекомендательные письма Необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации-работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. По получении ответа, сравниваются оценки, полученные от адресата, и оценки необходимого уровня, выведенного жюри, требующиеся для выполнения предлагаемой работы.

Проверка рекомендательных писем может быть осуществлена до или после диагностического интервью. Многие организации признают важность этого шага и в бланках-заявлениях выделяют разделы для перечисления имеющихся рекомендаций. Наиболее распространенным методом проверки рекомендательных писем и отзывов считается обращение к одному или более основным источникам информации о человеке: личным, полученным в образовательном учреждении или на последнем месте работы.

Этап 6. Медицинское обследование. Многие организации требуют, чтобы заявитель прошёл до приема на работу медицинское обследование. Это делается не только для того, чтобы определить, годен ли человек физически для выполнения той или иной работы, но и для того, чтобы понять, способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья. Поскольку на медицинское обследование заявителей компания затрачивает значительные средства, этот этап, обычно, является одним из последних в процессе отбора. Дороговизна обследования приводит к тому, что часто на начальных стадиях отбора заявителей просят заполнить медицинский вопросник. Если серьезных проблем со здоровьем нет, то, как правило, само обследование не проводится.

Этап 7. Принятие окончательного решения. Последним этапом процесса отбора является выбор одного человека, который и принимается на работу. Очевидно, что к этой стадии подойдет не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести свою оценку и выбрать наиболее высококвалифицированного индивида [7, 132].

Ответственность за принятие окончательного решения в разных организациях ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персоналом организовывают заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предварительные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегируется руководителю отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить последнего от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

Сколько будет существовать бизнес, столько будут существовать проблемы, связанные с управлением кадрами. Подходящих людей надо искать, обучать, создавать необходимый климат для работы в коллективе, наконец, мотивировать для достижения нормальной производительности труда. А в последнее время стало все сильнее ощущаться еще одна проблема - текучесть кадров.

Важнейшей характеристикой состояния персонала является его динамика: работники поступают на работу, увольняются, уходят в отпуск, на учебу, на пенсию, в армию. Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами:

1. Общий коэффициент по приему - отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности:

 (1.1)

где - общий коэффициент по приему;

-общее число принятых в данном периоде;

- седнесписочная численность.

2. Общий коэффициент по увольнению - отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

*100%, (1.2)

где - общий коэффициент по увольнению;

- общее число уволенных в данном периоде;

- седнесписочная численность.

3. Коэффициент общего оборота - отношение суммарного числа принятых и выбывших за период работников к среднесписочной численности:

*100%, (1.3)

где - коэффициент общего оборота;

- общее число принятых в данном периоде;

- общее число уволенных в данном периоде;

- среднесписочная численность.

4. Коэффициент замещения - это отношение разницы между количеством принятых и уволенных работников в данном периоде;

, (1.4)

где - коэффициент замещения;

- общее число уволенных в данном периоде;

- среднесписочная численность.

5. Коэффициент сменности известно, что он равен коэффициенту оборота по выбытию или коэффициенту оборота по приему, в зависимости от того, какой из них является наименьшим

6. Показатель текучести кадров - это отношение числа уволенных по субъективным причинам работников (по собственному желанию, по инициативе администрации и в связи с окончанием срока контракта) к среднесписочной численности работников:

, (1.5)

где - коэффициент текучести кадров;

- численность уволенных по субъективным причинам;

-среднесписочная численность.

7. Коэффициент устойчивости (стабильность кадров может рассчитываться с учетом стажа, опыта работников определенных категорий) - это отношение численности работающих со стажем работы на предприятии, например 5лет и более:

*100% , (1.6)

где - коэффициент устойчивости;

- численность работников со стажем более одного года;

- число работников принятых в течение года.

Для анализа текучести персонала за ряд лет, так как важно знать, что работники с более длительным стажем остаются на предприятии. Предприятия могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда [14, 49].

2 Анализ кадровой политики на ОАО «Бобруйский гормолзавод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Бобруйский гормолзавод»

Первый городской молочный завод в городе Бобруйске был введен в эксплуатацию в 1925 году. Производственная мощность составила 6 тонн молока в смену.

В годы Великой Отечественной Войны 1941 - 1945 гг. завод был полностью разрушен. Под молочный завод был приспособлен бывшее предприятие безалкогольных напитков. Максимальная мощность в 1965 году составила 25 тонн молока в смену. В связи с большим приростом населения и ростом потребности в молочной продукции в марте 1965 года было начато строительство нового молочного завода.

3 октября 1995 года Бобруйский молочный завод приказом №150 от 31 августа 1995 года Могилевского областного комитета по управлению государственным имуществом по приватизации преобразован в ОАО «Бобруйский гормолзавод».

ОАО «Бобруйский гормолзавод» относится к предприятиям системы Минсельхозпрода (Министерства сельского хозяйства и продовольствия), входит в Могилевское областное государственное производственное объединение мясной и молочной промышленности, является единственным в городе предприятием такого профиля. Основными видами деятельности ОАО «Бобруйский гормолзавод» является заготовка и комплексная переработка молока и молочных продуктов, торгово-закупочная, посредническая оптовая деятельность и производство товаров народного потребления.

В ассортимент выпускаемой заводом продукции входят: сыр клинковый жирный; цельномолочная продукция; нежирная продукция. Такая специализация сохраняется в течении ряда лет и планируется на 2007 год. С целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения выпуска товаров народного потребления для населения, предполагается освоение в 2007 году новых видов ТНП: освоение производства молока йодированного 3,2% в полиэтиленовых пакетах, молока 3,0% в картонных пакетах «Пюр-Пак» 0,5 литра.

Для сохранения своих позиций на рынке ОАО «Бобруйский гормолзавод» постоянно расширяет номенклатуру продукции, повышает ее качество, совершенствует технологию, разрабатывает и внедряет новую продукцию, проявляет гибкость в работе с покупателями, и в дальнейшем предприятие делает упор на увеличение производства молочных продуктов.

ОАО «Бобруйский гормолзавод» принимает участие в специализированных международных, региональных и республиканских выставках, что способствует продвижению торговой марки «Бобруйский гормолзавод», поиску новых клиентов и регионов сбыта.

Маркетинговая стратегия предприятия направлена на активизацию продвижения на рынок основного товара - молочной продукции. Основная задача планирования маркетинга состоит в том, чтобы создать и удержать рынок выпускаемой продукции, привлечь и удержать на нем покупателей.

Оценка конкурентоспособности продукции по уровню цен, ассортименту, качеству, оформлению, прогрессивности используемых упаковочных материалов, дает следующий результат: по ценовому фактору конкурентоспособность продукции обеспечена не в полной мере, цены на продукцию ОАО «Бобруйский гормолзавод» не ниже цен на аналогичную продукцию многих предприятий молочной отрасли, поэтому требуется гибкая политика в области ценообразования; необходима дальнейшая работа по расширению ассортимента выпускаемой продукции, удлинению сроков реализации продукции; необходимы меры по улучшению качества выпускаемой продукции.

Основными поставщиками сырья (молоко, сливки, обрат, сухое молоко) являются: колхозы и совхозы Бобруйского района (молоко); колхозы и совхозы Кировского района (молоко); молочные предприятия Могилевской области (молоко, сливки, обрат, сухое молоко).

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь и уставом ОАО «Бобруйский гормолзавод». Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты и затраты на управление. Кадровое обеспечение завода предполагает такую политику, когда максимально сохраняются рабочие места, основной костяк высококвалифицированных работников. Возмещение численности кадров, убывших с предприятия в связи с убытием на пенсию, по собственному желанию и другим причинам, производится путем набора через центр занятости населения, притока кадров с ПТУ и ВУЗов.

Финансово-экономические показатели ОАО «Бобруйский гормолзавод» представлены в таблице 2.

Таблица 2.4. Финансово-экономические показатели ОАО «Бобруйский гормолзавод» за 2005-206гг.

Наименование показателей	2006 год	2005 год	% роста
Выручка от реализации продукции млн. руб.	11357	9666	117,5
Затраты на производство и сбыт реализованной продукции млн. руб.	9940	8159	121,8
Балансовая прибыль млн. руб. в т.ч. от реализации продукции от прочей реализации по прочим внереализационным операциям	17 -38 21	298 261 37	- - 45,9
Дебиторская задолженность	821	658	207,5
Кредиторская задолженность	1133	719	151,8
Рентабельность товарной продукции %	1,0	2,8	-
Рентабельность реализован.продукции %	-0,4	3,2	-

Примечание. Источник: собственная разработка

Из таблицы 2. видно, что выручка от реализации продукции в 2006 году возросла и процент роста составил 117,5%. Но также увеличились и затраты на производство и сбыт реализованной продукции на 121,8%. Рентабельность реализованной продукции в 2006 году снизилась, также снизилась и рентабельность товарной продукции на 1,8 процентных пункта.

Что касается дебиторской задолженности то она возросла и это говорит о том, что с ОАО «Бобруйский гормолзавод» не до конца был произведен расчет со стороны распространителей молочной продукции. Показатель кредиторской задолженности так же увеличился и процент роста его составил 151,8%. Балансовая прибыль в 2006 году снизилась и это говорит о нестабильном положении ОАО «Бобруйский гормолзавод» на рынке молочных продуктов. Балансовая прибыль от реализации продукции в 2006 году имеет отрицательное значение.

2.2 Организация подбора, отбора и найма персонала на ОАО «Бобруйский гормолзавод»

Отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку:

- весь коллектив предприятия является результатом отбора;

- принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятии наилучших кадров.

Отбор персонала осуществляется по определенным этапам. Проследим последовательность выполнения их на ОАО «Бобруйский гормолзавод».

1. Заполнение бланка-заявления и автобиографической анкеты. Листок по учету кадров включает минимальное количество вопросов. Это позволяет менеджеру по персоналу создать первоначальное впечатление о кандидате.

2. Предварительная отборочная беседа (интервью). Кандидат приходит в отдел кадров ОАО «Бобруйский гормолзавод» и специалист проводит с ним беседу. Диагностическое интервью-это наиболее важная стадия отбора.

Существует несколько основных типов диагностического интервью:

-структурированное;

-слабоструктурированное;

-неструктурированное.

По данному пункту следует отметить, что на ОАО «Бобруйский гормолзавод» проводятся неструктурированные интервью (без заранее составленного списка вопросов). Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа является свобода и непринужденная обстановка, позволяющие интервьюеру подстраиваться к ситуации с конкретным заявителем. Однако, здесь могут возникать проблемы: не возможность систематического получения всего объема информации. Этот метод характеризуется спонтанностью. Но так же следует отметить, что если этим методом будет пользоваться опытный работник, то появится возможность получить, казалось бы, недоступную информацию.

3. Проверка рекомендаций - если кандидат приносит с собой рекомендательные письма, то они будут использоваться при отборе и найме. Но в Республике Беларусь, вообще, рекомендательные письма распространены недостаточно, а при устройстве за рубежом без них не обойтись. В Беларуси на человека не скрывающего, что он ищет другое место работы долгое время смотрели бы с неодобрением. А некоторые руководители до сих пор считают их «отрезным ломтем». Уходя, уходи, какие еще нужны рекомендации. Зарубежный же работодатель привык уважать мнение о сотруднике с прошлого места работы. Поэтому на ОАО «Бобруйский гормолзавод» эти письма не требуются. Но если они присутствуют, то их проверка может осуществляться до или после диагностического интервью.

5. Медицинское обследование - это обязательная процедура.

6. Завершающим этапом является принятие окончательного решения.

Следует отметить, что основным этапом подбора кандидатов на ОАО «Бобруйский гормолзавод» является собеседование. С каждым днем появляется все больше специальной литературы, статей в средствах массовой информации, видеокассет, рассказывающих кандидатам, как следует проходить собеседование. В результате кандидаты оказываются подготовленными ко встрече с менеджером по персоналу. На ОАО «Бобруйский гормолзавод» этими делами заведует отдел кадров. Кадровики предупреждают о классических ошибках возникающих при оценке кандидатов во время собеседования:

· Первое впечатление (не нужно торопиться принимать человека на работу, если его внешний вид и манеры показались приятными, «хороший человек» - давно не профессия).

· Отсутствие измеримых критериев (например, «блеск в глазах» невозможно измерить).

· Стериотипизация («все женщины плохо водят машину»).

· Подмена критериев (берутся во внимание второстепенные критерии, к примеру, секретаря ищут по внешним данным, а не по профессиональным качествам) и другие.

Вообще, следует отметить, что цель при проведении собеседования - установление контакта - создание непринужденной обстановки. Любой опытный специалист с этим легко справится.

Лучше всего беседу лучше начинать с не имеющих отношения к будущей работе тем (погода, спорт и другие). Эта практика широко применяется на ОАО «Бобруйский гормолзавод». Это позволяет снять напряжение у кандидатов, что дает возможность им в дальнейшем более полно и откровенно ответить на вопросы интервьюера. При этом следует учитывать, что при собеседовании оценивается профессиональная пригодность не только претендентов, но и самого интервьюера. При проведении диалога кадровики ОАО «Бобруйский гормолзавод» придерживаются следующего:

· Избегают вопросов, на которые можно дать однозначный ответ «да» -

· «нет».

· Не подают невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах.

· Избегают вопросов содержащих ответы.

· Не относятся к кандидату как к преступнику, то есть не превращают интервью в допрос.

· Не перегружают интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации.

· Периодически обращаются к кандидату с просьбой пояснить ответ, что помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

Бывает, что в конце интервью кандидату предоставляется возможность задать интересующие его вопросы интервьюеру.

Вне зависимости от мнения интервьюера, не следует сразу делать вывод о принадлежности кандидата и сообщить ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки делается сразу, после ухода кандидата, также используется собственные заметки и записи интервьюера. Результаты собеседования следующие:

1. Установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером.

2. Заключение о кандидате, для предоставления на рассматриваемую должность.

3. Заключение о кандидате, для использования в должности планируемой в будущем.

4. Заключение о нецелесообразности дальнейшей работы с кандидатом. Выход через рассматриваемого кандидата на новые полезные контакты.

Все результаты собеседования фиксируются менеджером по персоналу ОАО «Бобруйский гормолзавод» письменно и сохраняются для дальнейшей работы. Если этого не делать, то сведения утеряются и эффективность собеседования снизится.