Формы и методы управления в организациях

Содержание

Введение

1. Современные формы и методы управления организацией

1.1 Методы управления

1.2 Классификация методов управления

1.3 Основные формы участия работников в управлении организацией

2. Рассмотрение основных форм и методов управления организацией на примере ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

2.1 Общая характеристика, организационно-правовая форма, структура управления предприятием

2.2 Реализация современных методов управления в организации

2.3 Основные методы руководства

2.4 Подход к руководству с позиций личных качеств

2.5 Управление персоналом на ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

3. Предложения по устранению недостатков

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Введение

Управление -- непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. В условиях рыночной экономики каждое предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством требуют от руководителей предприятий и государственных служащих глубокого изучения современных методов и форм управления. В связи с этим, наше курсовое исследование является очень актуальным и значимым, так как в нём мы рассматриваем основные методы и формы управления на примере ОАО «КАМАЗ-Металлургия» - одного из крупнейших предприятий нашего города. Предметом нашего исследования являются формы и методы управления организацией, объектом - их реализация на ОАО «КАМАЗ-Металлургия». Цель исследования - совершенствование форм и методов управления в ОАО «КАМАЗ-Металлургия». В соответствии с целью перед нами ставятся задачи:

- изучить основные формы и методы управления организацией;

- проанализировать структуру управления, организационно правовую форму, применение тех или иных методов в управлении на ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

- разработать рекомендации по совершенствованию управления на предприятии.

Для этого нами были изучены такие документы как Трудовой Кодекс РФ, Концепция управления персоналом ОАО «КАМАЗ-Металлургия», характеристика деятельности предприятия ОАО «КАМАЗ-Металлургия» и научная литература. Курсовая работа состоит из введения, теоретической, аналитической, проектной частей и заключения.

1. Современные формы и методы управления организацией

1.1 Методы управления

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления (12, С. 36), под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен при возникновении новых проблемных ситуаций, с которыми организация прежде не сталкивалась. В дело может пойти изучение отчетов, беседы с сотрудниками, консультирование с руководителями и специалистами из других подразделений и т. д. Всю собранную информацию необходимо оценить с точки зрения ее надежности и источников поступления, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние организации, необходимо проанализировать динамику и тенденции в изменении внешних факторов, которые особенно важны с точки зрения решаемой проблемы.

Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих специалистов в области управления, комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность -- это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов -- еще одного важного методического инструментария управления, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибернетикой.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, использование которых окажется полезным для решения целей и задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием. Опыт проведения управленческих экспериментов позволил выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их результативность. Прежде всего, это целенаправленность, т. е. подчиненность эксперимента определенной цели, научно обоснованной и конкретно сформулированной. Особую ценность имеют многоцелевые эксперименты, которые одновременно или последовательно ре-шают комплекс взаимосвязанных задач. Вторым принципом является «чистота» эксперимента или элиминирование влияния условий и факторов, искажающих его ход и результаты. Важно также соблюдать четкость в установлении границ или зоны экспериментирования и научно обосновывать направления, выбранные для достижения его целей. Принципиальное значение имеет методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов, а также оценки достигнутых результатов эксперимента.

Исходя из этих принципов устанавливаются обязательные условия результативной подготовки, проведения и оценки экспериментов по внедрению управленческих нововведений. Они называются видами обеспечения экспериментов и включают(12, С. 39):

- научное и методологическое обеспечение, состоящее из обоснования необходимости проведения эксперимента, формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теоретических положений, требующих экспериментальной проверки, разработки принципов и условий проведения и т. д.;

- организационное обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т.д.;

- методическое обеспечение, т. е. разработку комплекса методических материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов, приятия решений;

- кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками эксперимента;

- информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом;

- экономическое обеспечение, в состав которого входят определение условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников эксперимента.

Можно выделить три возможных результата управленческого эксперимента.

1. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.

2. Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.

3. Развитие системы методов управления, повышение их научной обоснованности.

В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объекта управления, например, можно выделить стадии его жизненного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; завершение. Очевидно, что цели, а, следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала методов наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим циклическое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования организации и основные события развития (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перспективами его развития, намерениями о вхождении в союзы, ассоциации и т. д.

Методы социологических исследований широко используются в решении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного плана мероприятий. Социологические исследования проводятся путем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного состава кадров и других факторов развития организации. С этой целью широко применяют интервью и анкетные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и факторов группового поведения и др. Все это дает необходимую информацию, на основании которой можно прогнозировать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также управлять поведением, как отдельных индивидов, так и групп людей, чтобы обеспечить их реализацию.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

1.2 Классификация методов управления

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы (12, С. 42):

- управления функциональными подсистемами;

- выполнения функций управления;

- принятия управленческих решений.

Первое направление связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характеризующими состав методов управления, специалистами используемых функциональных подсистем.

В подсистеме «Маркетинг» это методы:

- диагностики положения организации на рынке товаров;

- анализа возможностей организации на потенциальных рынках;

- выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

- разработки маркетинговой концепции и т. д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается методам:

- анализа и формирования системы управления персоналом;

- планирования рабочей силы;

- организации труда персонала, его оплаты;

- управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

- анализа надежности;

- контроля качества;

- факторного анализа;

- функционального анализа;

- контроля использования труда, материалов, оборудования;

- изучения операций;

- программирования, планирования и контроля производства;

- учета расходов и др.

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т. д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих потребности и мотивацию людей, работающих в организации. В соответствии с подходом, методы организации совместной деятельности людей можно подразделить натри группы: организацион-но-распорядительные, экономические и социально-психологические. Они оказывают прямое и косвенное воздействие на мотивы поведения, интересы и потребности людей, которые также сгруппированы по трем направлениям. Более детальная группировка потребностей (см. рис. 1.2.1) может служить основа-нием для разработки и использования методов их удовлетворения в процессе организовывания совместной деятельности. В основу иерархии потребностей положено стремление челове-ка удовлетворить в первую очередь самые важные потребности. Как только это достигнуто, она на время перестает быть движущим мотивом его поведения.

Рис. 1.2.1. Иерархия потребностей (по А. Маслоу)

Одновременно появляется побуждение к удовлетворению следующей по важности потребности (движение снизу вверх на рис 9). Поэтому состав методов, применяемых в организации, должен отражать структуру иерархии потребностей работающих в ней людей.

Удовлетворение потребностей первого уровня (физиологических) требует разработки и применения, прежде всего методов экономического воздействия, включающих способы индивидуального, группового и коллективного стимулирования труда, методы экономического взаимодействия между подразделениями и службами организации, методы участия в прибылях и доходах и т.д. На удовлетворение потребностей среднего уровня (в безопасности, защищенности, статусе) направлены методы организационно-распорядительного воздействия, в составе которых можно выделить способы прямого воздействия путем распоряжений, команд, указаний, построения формальной структуры власти-подчинения, а также способы косвенного воздействия, осуществляемого по линии неформальных связей и структур. На высшем уровне иерархии наиболее предпочтительны социально-психологические способы, обеспечивающие потребность работающих в саморазвитии и самореализации. Осуществление функции координации в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации.

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции (и ее подразделений) за определенный период времени; бухгалтерский учет -- на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет -- на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т. д.

Методы принятия управленческих решений -- третье направление классификации, которое базируется на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют следующие группы методов:

- постановки проблем;

- решения проблем;

- выбора решений;

- организации выполнения принятых решений.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и т. п.

На этапе решения проблемы, т. е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных решений.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и решений, назовем еще один, получивший довольно широкое распространение, в том числе и в нашей стране. Это метод мозговой атаки, суть которого заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков -- чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ произ-водится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, т. е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо, прежде всего, опре-делить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных (запрограммированных) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Выбор оптимального решения осуществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целевого критерия. Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат.

После завершения процедуры выбора решений, отвечающих критериям, производится оценка возможных последствий их реализации. Она должна быть многосторонней, т. е. охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую и организационную сферы, на функционирование которых могут оказать воздействие выбранные решения.

Этап организации выполнения решения начинается после его принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

1.3 Основные формы участия работников в управлении организацией

Основными формами участия работников в управлении организацией являются (1, гл. 8, ст. 53):

- учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором;

- проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

- получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

- обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

- участие в разработке и принятии коллективных договоров;

- иные формы, определенные настоящим Кодексом, учредительными документами организации, коллективным договором или локальным нормативным актом организации.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

- реорганизации или ликвидации организации;

- введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

- профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

- по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодексом, иными. федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

Таким образом, становится все более очевидным, что методы управления должны охватывать практически все стороны жизни общества. Обоснованно закрепляются понятия общего и специального менеджмента: общий менеджмент -- управление социально-экономическими процессами; специальный -- управление объектами, имеющими особые, специфические черты. Однако функции и объекты управления в этих структурах не определены с необходимой точностью, особенно по вертикали государственной организационной структуры, что приводит к значительному количеству дублирующих друг друга органов управления на всех уровнях власти.

Особые задачи стоят перед самостоятельным предприятием в связи с новыми проблемами материально-технического обеспечения и сбыта.

2. Рассмотрение основных форм и методов управления организацией на примере ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

2.1 Общая характеристика, организационно-правовая форма, структура управления предприятием

В «Советском энциклопедическом словаре» (изданном в начале 80-х годов) управление определяется как элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Социальное управление трактуется как такое воздействие на общество, которое имеет целью его упорядочение, сохранение качественной специфики, совершенствование и развитие. В одном из первых отечественных учебников по научным основам управления производством (1969 г.) управление определялось как целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства. В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово «управление» переводится на английский язык такими термина-ми, как management, administration, direction (они рассматриваются как синонимы). Содержание понятия «менеджмент» раскрывается широко и многосторонне: менеджмент как способ управления, руководства, направления или контроля; это искусство управления и руководства; это люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Исходя из этого, мы решили рассмотреть организацию управления на предприятии ОАО «КАМАЗ-металлургия» со всех сторон.

История ОАО «КАМАЗ-Металлургия» началась в 2001 году. 16 июня Советом директоров КАМАЗа была утверждена новая структура управления акционерным обществом. В основу заложена продуктовая направленность: производство грузовых автомобилей, производство компонентов и производство заготовок. В заготовительную продуктовую группу вошли Литейный завод как головное предприятие, а также Кузнечный, Автомеханический и ООО «КАМАЗвторресурсы».

Объединение усилий различных служб в единый механизм позволило существенно снизить затраты на текущую деятельность, так как все заводы одной группы ориентированы на одних поставщиков и потребителей.

Сегодня ОАО «КАМАЗ-Металлургия» - это объединение двух заводов, Литейного и Кузнечного.

Полное фирменное наименование предприятия - открытое акционерное общество «КАМАЗ-Металлургия».

Юридический адрес предприятия: 423808 Республика Татарстан, г. Набережные Челны, а/я 156, пр. Муссы Джалиля, 29.

Руководитель предприятия: Абрамов В.И.

Юридический статус предприятия - Открытое акционерное общество.

Органами управления Общества являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, генеральный директор.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором.

Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли и использование её в интересах акционеров, а также насыщения рынка товарами и услугами.

Миссия ОАО «КАМАЗ-Металлургия» - содействие экономическому развитию и финансовому благосостоянию ОАО «КАМАЗ» и компаний-партнёров ОАО «КАМАЗ-Металлургия» путем обеспечения полным спектром продукции и дополнительных услуг, максимально соответствующей требованиям и пожеланиям компаний партнёров.

Стратегической целью ОАО «КАМАЗ-Металлургия» в области качества является выпуск продукции в полном соответствии с запросами и требованиями потребителей.

ОАО «КАМАЗ-Металлургия» в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации и Республики Татарстан, учетной политикой ОАО «КАМАЗ», приказами генерального директора ОАО «КАМАЗ», распоряжениями руководства ОАО «КАМАЗ» и другими нормативными актами.

Открытое акционерное общество осуществляет следующие виды деятельности:

- Производство изделий, комплектующих и запасных частей для изготовления и ремонта автомобилей;

- Оказание производственных, маркетинговых, лизинговых, трастовых услуг;

- Осуществление торговли;

- Иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

На ОАО «КАМАЗ-Металлургия» работает 10976 человек. Дирекция завода, экономическая служба и бухгалтерия расположены в девятом АБК Литейного завода.

Для повышения эффективного управления организацией была принята линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему, при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять организацию управления.

Организация ОАО «КАМАЗ-Металлургия» сочетает в себе жесткое горизонтальное управление с межфункциональный координацией действий всех производств и социальных программ, нацелено оперативное согласование деятельности различных функциональных подразделений управления при решении наиболее важных проблем комплекса.

За основу была принята линейная функциональная система управления, характеризующаяся высокой степенью управляемости. Во главе ДРиВНР стоит директор, являющийся главным конструктором ОАО «КАМАЗ», подчиняющийся заместителю генерального директора ОАО «КАМАЗ». В ОАО «КАМАЗ-Металлургия» предусмотрено обособление линейного персонала отделов. Все функциональные подразделения (бюро, группы) выведены из состава цехов и централизованы в подразделениях отделов управления.

Углублена специализация функциональных служб и обслуживающих цехов. Специальные подразделения (отделы, бюро) аппарата управления выполняют весь комплекс функций по подготовке, обеспечению и контролю хода выполнения работ. Самостоятельные отделы (бюро, участки) сгруппированы по однородным функциям в соответствующие службы (блоки), возглавляемые заместителями директора. Административно они подчиняются директору ОАО «КАМАЗ-Металлургия», а функционально - заместителям директора.

В ОАО «КАМАЗ-Металлургия» функции по бухгалтерскому учету, отчетности и контрольно-ревизионной деятельности выполняет служба главного бухгалтера. На предприятии разработан план-график работы бухгалтерии по направлениям с возложением функций контроля и исполнения за отдельными специалистами.

ОАО «КАМАЗ-Металлургия» самостоятельно:

- Разрабатывает, реализует перспективные и годовые планы экономического и социального развития;

- Определяет направления и виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законом, разрабатывает цены на продукцию, товары и все виды услуг по согласованию с Генеральным директором ОАО «КАМАЗ».

2.2 Реализация современных методов управления в организации

Системный подход применяется на предприятии как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Каждый работник ОАО «КАМАЗ-Металлургия» может выдвигать свои предложения, проводить эксперименты, которые будут рассмотрены руководством. Ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т. е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

В подсистеме «Маркетинг» применяются все основные методы, а именно:

- диагностики положения организации на рынке товаров;

- анализа возможностей организации на потенциальных рынках;

- выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

- разработки маркетинговой концепции и т. д.

В управление подсистемой «Производство» реализуются следующие методы методы:

- анализа надежности;

- контроля качества;

- функционального анализа;

- контроля использования труда, материалов, оборудования;

- изучения операций;

- программирования, планирования и контроля производства;

- учета расходов

Методы социологических исследований так же широко используются на предприятии в решении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного плана мероприятий. Социологические исследования проводятся путем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного состава кадров и других факторов развития организации. С этой целью в ОАО "КАМАЗ-металлургия" широко применяют интервью и анкетные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и факторов группового поведения и др.

В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динами-ке. Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования организации и основные события развития (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перспективами его развития, намерениями о вхождении в союзы, ассоциации и т. д. В ОАО «КАМАЗ-Металлургия» проводятся конкурсы для молодых специалистов в разных областях. Для участия в этих конкурсах, необходимо прекрасно знать историю предприятия, выдвигать предложения по совершенствованию работы организации.

2.3 Основные методы руководства

Организационно-распорядительные методы

1. Методы организационного регламентирования. Например, устав ОАО «КАМАЗ-металлургия». Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе мы бы отнесли должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного нормирования.

2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в ОАО "КАМАЗ-металлургия" можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет.

2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

2.3. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.

2.4. Административно-организационные. К административно-организационным методам можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3. Методы распорядительного воздействия. К ним мы отнесём различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в ОАО (вызывают определенные правовые и юридические последствия); запретительным целям в ОАО служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.

Экономические методы

Здесь можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.

Сюда же относится заинтересованность некоторых членов трудового коллектива в эффективном функционировании организации, которая возникает через имеющиеся у них акции.

Маркетинг представляет собой творческую, требующую нестандартных подходов область менеджмента. Здесь не может быть правильных однозначных ответов, многое зависит от самостоятельной творческой работы каждого сотрудника в отдельности и сплоченной работы всего коллектива в целом.

Поэтому в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по нашему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к бизнесу рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства, подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Однако не все руководители, которые отвечали за маркетинг в ОАО «КАМАЗ-Металлургия» понимали важность опоры на демократичный стиль руководства. А вообще во всей корпорации царит жесткий командный стиль управления. Все решения по существу принимаются генеральным директором. Конечно же, от этой практики нужно уходить.

Социально-психологические методы

Большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). На «КАМАЗ-Металлургии» социальные методы представлены в следующих формах:

- социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной заработной платы, повышение производительности через внедрение новой техники);

- социальные (организация питания работников (конечно, по соответствующим ценам), регулирование труда женщин);

- социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

- социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

- социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

- социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах, проведение туристических слётов).

К психологическим методам, применяемым в ОАО "КАМАЗ-Металлургия", можно отнести выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).

2.4 Подход к руководству с позиций личных качеств

При изучении и рассмотрении данного подхода можно выделить 13 групп качеств, которые обычно отличают опытного талантливого менеджера от его менее удачливого коллеги. Рассмотрим эти 13 качеств на примере заместителя генерального директора по маркетингу в ОАО "КАМАЗ-Металлургия".

1. Умение управлять собой

Эту проблему можно рассмотреть с 4 точек зрения:

1) Поддержание физического здоровья. Любой руководитель должен заботиться о своем здоровье, постоянно бороться со своими вредными привычками, следить за своим весом, заниматься каким-либо видом спорта. С этой точки зрения рассматриваемый нами руководитель имеет существенные ограничения. Во-первых, он курит и не пытается с этим бороться. Во-вторых, не занимается никаким видом спорта.

2) Рациональное распределение сил. На этом этапе необходимо правильно распределять свои силы, т.е. решать те задачи, которые наиболее важны в данной ситуации. По нашему мнению, рассматриваемый руководитель обладает способностью рационально распределить свои силы в соответствии с расставленными приоритетами.

3) Преодоление трудностей. Руководитель должен стремиться к золотой середине между отсутствием всяких стрессов и их избытком.

4) Рациональное распределение времени. Современные руководители сталкиваются с проблемой недостатка времени, хотя они работают по 16 часов в сутки, отказываясь от семейной жизни, от отдыха и развлечений. Рассматриваемый нами заместитель директора по маркетингу не исключение. Наверное, нет такого дня, когда бы он не приходил на работу раньше всех и не засиживался допоздна на рабочем месте. Наблюдая со стороны, можно заметить, что более половины дел он мог бы передать своим подчиненным и контролировать ее выполнение. Это особенно актуально, потому что сотрудники отдела маркетинга в прямом смысле скучают в течение рабочего дня. Этот руководитель совершает типичную ошибку. Он стремится все сдать сам, предполагая, что никто не сможет сделать за него эту работу лучше. Возможно, это и так, но не всякую работу нужно делать максимально хорошо.

2. Четкие личные ценности

Существуют такие ценности, которые одобряются всеми членами нашего общества. Они распространяются и поддерживаются средой, законами, обычаями и всеобщим признанием. Во всех обществах есть люди, чья работа или роль состоит как раз в прояснении и поддержании ценностей. Работа руководителя во всех ее видах обязательно включает вынесение суждений о том, что важно, а что - нет. Как нам кажется, руководитель рассматриваемого нами предприятия замечательно с этим справляется.

3. Четкие личные цели

Рассматриваемый нами руководитель в постановке личных целей имеет ощутимые преимущества. Его как руководителя отличает последовательность, оценка своего продвижения, установка временных границ, изучение возможности развития своей карьеры и т. д. Хотя здесь и есть некоторые недостатки. Необходимо более эффективно планировать свое время, распределять силы, делегировать полномочия.

4. Постоянное саморазвитие

Трое из рассмотренных нами пяти руководителей, по нашему мнению, проявляют недостаточную тягу к самосовершенствованию. Многие, вследствие неумелого распределения сил и времени, увязали в текущих делах и просто не могли посвятить ни минуты собственному самосовершенствованию. По существу все они просто зацикливались на текущих делах, предпочитая в свободное время играть на компьютере, вместо того, чтобы просто почитать свежий профессиональный журнал.

Зато два сотрудника регулярно пополняют свой багаж знаний, стремятся к самосовершенствованию

5. Понимание особенностей управленческого труда

Руководитель, который понимает особенности управленческого труда, должен как можно чаще задумываться над принципами управления, хорошо знать идеи относительно стилей руководства, подвергать сомнению модные увлечения в области теории управления, уметь создавать позитивную рабочую атмосферу, хорошо знать свой стиль руководства и менять его в зависимости от ситуации и т.д.

Нам кажется, что анализируемый нами руководитель обладает достаточным пониманием особенностей управленческого труда. У него хватает как теоретических знаний, так и практических навыков.

6. Наличие навыков руководства

Навыки руководства можно упрощенно определить следующим образом:

1 . Анализ своей роли.

2. Определение рабочих задач для других людей.

3. Передача полномочий и ответственности.

4. Вознаграждение эффективной работы.

5. Умение справиться с трудными людьми. Каждому из этих навыков можно научиться, его можно развить.

Из недостатков руководителя, которого мы рассматриваем, можно отметить, что он не умеет или не хочет делегировать полномочия (выше это уже упоминалось). Второй недостаток в том, что его власть сильно ограничена через централизацию управления, он не может эффективно вознаграждать своих подчиненных

7. Умение обучать

В каком-то смысле каждый руководитель является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие производственные вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров навыки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной производительности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это. Мы уверены, что по этому качеству данный руководитель отвечает самым высоким требованиям. Он в совершенстве владеет такими преподавательскими навыками, как:

1. Создание благоприятной среды для личного роста.

2. Умение оценить индивидуальные потребности.

3. Умение консультировать.

4. Способность извлекать уроки из опыта работы.

8. Понимание потенциала групповой работы

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично приходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии решений, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные возможности. Коллектив однажды назвали самым мощным орудием, известным человеку. Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают коллективы в силу нескольких причин:

- Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.

- Если браться за решение задач сообща, то стрессовая ситуация уменьшается.

- Вырабатывается больше идей.

Крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом.

Следует заметить, что на ОАО «КАМАЗ-Металлургия» прекрасно налажена коллективная работа, применяются все методы коллективной работы: метод мозговой атаки, метод Дельфы, метод номинальной групповой техники, формирования дерева проблем и решений и т. д.

2.5 Управление персоналом на ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Руководство организации ставит перед собой следующую цель в управлении персоналом: стабильный компетентный персонал в долговременной перспективе, обеспечивающий эффективную работу (2, С.2).

Администрация ОАО «КАМАЗ-Металлургия» стремится к увеличению объема и ценности накапливаемых в организации коллективных знаний, умений, опыта, составляющих основу их бизнеса.

Работа по управлению персоналом возглавляется, контролируется и оценивается непосредственно генеральным директором ОАО «КАМАЗ-Металлургия». Данная работа является (наряду с повышением качества продукции, снижением издержек производства, удовлетворением запросов потребителей) важнейшей задачей каждого линейного руководителя (от функциональных директоров до мастеров), что и учитывается при ежегодовой оценке их работы.

Ключевыми фигурами, на которые ложится основная доля непосредственной работы с персоналом, являются непосредственные руководители подразделений (производств, цехов, отделов) и мастера. Осуществляется целевая программа развития этих групп руководящего персонала с целью улучшения их работы по управлению персоналом.

На ОАО «КАМАЗ-Металлургия» управление персоналом рассматривается как комплексная работа, состоящая как из формализованных, так и неформализованных и, в том числе, неформальных процессов, к которым активно и широко привлекается управленческий и рабочий персонал, специалисты и служащие, общественные организации и объединения.

Не преуменьшается значение задач, связанных с привлечением нового персонала:

- Вербовка и отбор;

- Подготовка к профессиональной деятельности и адаптация в коллективе;

- Своевременное обновление персонала для смены старшего поколения;

- В центр внимания в работе по управлению персоналом ставится работа с имеющимся персоналом;

- Достойное и справедливое вознаграждение за труд, прямо зависящее от индивидуального трудового вклада и плюс к этому дополнительное вознаграждение, зависящее от результатов работы организации в целом;

- Эффективные мотивации;

- Улучшение условий труда;

- Социальную защищённость персонала;

- Качество трудовой жизни;

- Развитие персонала и возможность профессионального кадрового роста;

- Процедуры оценки персонала и оценки работы персонала.

Но вместе с тем в ОАО «КАМАЗ-Металлургия» считают: «Как в маркетинге сохранение старых выгодных потребителей намного важнее привлечения новых, так и в управлении персоналом сохраннее «старых» качественных кадров намного важнее привлечения «новых». Поэтому, в общем случае, сохранение и развитие существующего персонала предпочтительнее его неоправданного обновления извне». (2, С.2).