Рабочие группы

Оглавление

1. ПОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП

1.1 Формирование рабочей группы

1.1.1 Официальные и неформальные группы

1.1.2 Групповые нормы

1.2 Работа Элтона Мэйо

1.3 Контрольное помещение для отдельной смены

1.4 Тестовое помещение для сборки разменных автоматов

1.5 Выводы по результатам Хоторнских исследований

1.6 Рабочие группы -- преимущества для работников

2. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ГРУПП

2.1 Формирование рабочих групп

2.1.1 Развитие группы

2.1.2 Сопротивление переменам

2.2 Поведение рабочих групп

2.3 Сплоченность группы

2.4 Рабочие группы: последствия для руководства

3. РАБОТА В КОМАНДЕ

3.1 Команды

3.1.1 Основание для командной работы

3.1.2 Практические аспекты осуществления работы в команде

3.1.3 Вознаграждение

3.2 Построение команды

4. РОЛИ

4.1 Роли

4.2 Работа и карьера

1. ПОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП

1.1 Формирование рабочей группы

Практически любая работа редко осуществляется в одиночку; у большинства из нас есть коллеги, чьи характеры и желания мы должны научиться понимать, потому что находимся в тесном контакте с ними. Когда мы работаем с кем-либо, мало простого понимания этого человека, требуется некоторым образом скорректировать свое поведение, чтобы наши действия были приемлемы в первую очередь для тех, с кем мы работаем, а не только лично для нас.

После того как люди проработали вместе длительное время, взаимное приспособление и корректировка их поведения превращаются уже в общепринятую норму, вырабатываются одинаковые взгляды и зачастую определенные правила и порядки становятся почти обязательными. Таким образом, с этого момента группа индивидуумов трансформируется в рабочую группу, которая представляет собой специальный тип социальной группы.

Группа -- это коллектив из двух и более человек, имеющий общие цели. Рабочие группы могут создаваться руководством для выполнения конкретных функций или могут образовываться самостоятельно. Формирование рабочей группы в процессе работы есть естественное следствие разделения труда и важное средство осуществления индивидуальных социальных потребностей. Рабочие группы могут быть первичными и вторичными, официальными (формальными) и неформальными. Первичная группа состоит из участников, которые находятся в непосредственном контакте друг с другом. Вторичные группы крупнее по размеру, менее личностны и характеризуются нехваткой немедленных прямых контактов между их участниками. Примером первичной группы могут служить небольшие отделы в пределах компании, команды проектантов, спортивные команды или другие основанные на прямых контактах развлекательные (оздоровительные) ассоциации. Вторичными группами могут быть фабрики, общины, линии конвейерной сборки, в пределах которых рабочие не вступают в личные контакты друг с другом, а также территориальные отделения компании. Эти группы, как правило, менее прочны и связанны, чем первичные, хотя для них также характерно личное взаимодействие участников. Первичные группы характеризуются быстрыми и прямыми контактами. Участие в них часто обеспечивает социальную и психологическую взаимную поддержку участников в периоды стрессов.

1.1.1 Официальные и неформальные группы

Официальные группы создаются руководством для конкретной, заранее определенной цели. Руководство подбирает участников группы, руководителей и задает методы работы. Официальная группа может быть определена с точки зрения ее задачи, функций, места в пределах управленческой иерархии (например, члены совета директоров) или с точки зрения продолжительности работы в компании (рабочие-ветераны могут получать привилегии, недоступные другим и вследствие этого составлять отдельно идентифицируемую группу). Официальные группы характеризуются высокой степенью вовлечения руководства в координацию их деятельности, контроль и определение характера предпринимаемых ими действий. При этом структура группы заранее четко определена, задачи точно расписаны.

Неформальная группа может образоваться без всякого участия руководства. Она создается людьми, которые ощущают общность интересов. Участники такой группы самоорганизуются и вырабатывают разделяемое всеми отношение друг к другу и к общей цели. Как правило, именно неформальная группа фактически определяет, какой объем работы выполнен.

Цели неформальной группы, которая сформировалась в пределах организации, могут совпадать с целями руководства, но это не обязательно так. Неформальные группы могут образовываться непосредственно для противодействия намерениям руководства. Официальные группы создаются для удовлетворения потребностей организации; неформальные группы возникают для удовлетворения потребностей их индивидуальных участников. Руководство должно осознавать важность неформальных групп для производительности организации и их потенциальную способность разрушать планы организации.

1.1.2 Групповые нормы

Групповые нормы -- это разделяемые всеми участниками группы взгляды на то, как следует действовать, или общие позиция, чувства, вера. Нормы могут касаться производственных методов, объема работы, который следует выполнить, степени готовности (энтузиазма) при выполнении работы, качества результирующего продукта, отношений с руководством (и профсоюзами), того, как следует обращаться с различными людьми, а также целого спектра прочих проблем. Групповые нормы имеют особую важность при определении отношения работников к переменам, поскольку нормы могут затруднить или облегчить сопротивление внедрению новых идей и методов.

Когда возникают групповые нормы, индивидуумы начинают вести себя в соответствии с тем, чего ожидают от них другие участники группы. Изначально новичок в группе будет ощущать себя изолированным и незащищенным и поэтому будет стремиться усвоить установленные в этой группе нормы, которые послужат ему руководством в поведении в пределах группы. Таким образом, нормы создают основу для интеграции новичка в группу и по этой причине с готовностью принимаются им.

1.2 Работа Элтона Мэйо

Впервые важность рабочих групп была четко показана Э. Мэйо (Е. Мауо) и его коллегами в рамках подробного исследования поведения рабочих на предприятии Западной Электрической компании в Хоторне близ Чикаго между 1924 и 1932 г.

Руководство компании обратилось к Мэйо, поскольку полагало, что объем производства на предприятии слишком низок. Сначала Мэйо провел эксперимент с освещением рабочих мест, руководствуясь общеизвестным мнением, что если физические условия труда и заработная плата адекватны, ничто не мешает рабочим хорошо выполнять свою работу. Озадачил результат эксперимента: объем производства увеличивался даже при ухудшении освещения. Поскольку Мэйо было затруднительно делать выводы о поведении работников большого подразделения при изменении физических условий работы, он поместил пять женщин-операторов в отдельное помещение, чтобы облегчить наблюдение и контроль за их поведением.

1.3 Контрольное помещение для отдельной смены

В период с 1927 по 1929 г. проводились эксперименты по использованию различных вариантов сочетания часов работы и перерывов, которые сопоставлялись с выработкой пятерых тестируемых работниц. В течение всего этого периода даже при намеренном ухудшении условий труда выработка пятерых работниц неуклонно увеличивалась. В беседе, которую провели с ними, чтобы установить причины столь неожиданных результатов эксперимента, они сказали следующее.

(а) Им понравилось работать в контрольном помещении, и они работали лучше, чем в общем цехе, поскольку ощущали свою избранность.

(б) Они не обращали внимания на наблюдателя, присутствовавшего в помещении, и не считали его обычным начальником, надзирающим за ними, поскольку он многое объяснял им и вселял в них уверенность.

(в) Проведение эксперимента показало им, что руководство интересуется ими как своими работниками.

(г) Они помогали друг другу в работе и между ними установились тесные дружеские отношения не только во время, но и помимо работы.

(д) Они чувствовали себя сплоченными и объединенными общей целью.

1.4 Тестовое помещение для сборки разменных автоматов

С ноября 1931 по май 1932 г. для группы рабочих-мужчин выделили специальное помещение, где они занимались сборкой приемных устройств для размена монет в телефонных автоматах. Группа состояла из девяти монтажников, трех паяльщиков и двух браковщиков. В помещении также присутствовал наблюдатель, который не участвовал в работе, время от времени за пределами контрольного помещения работников опрашивал другой член команды Мэйо. Формально за работу группы отвечал контролер, но он находился в помещении не постоянно. Оплата труда работников производилась сдельно на основе достаточно сложной схемы. В результате были сделаны следующие наблюдения.

(а) Участники работали на неофициальном уровне выработки; если кто-нибудь из них начинал работать более производительно, остальные одергивали его.

(б) Отчетные показатели выработки и времени простоев (когда простои происходили не по вине работников) были искаженными; каждую неделю рабочие показывали постоянный, а не изменяющийся объем выработки.

(в) Работники часто менялись своей работой, нарушая указания руководства, помогали друг другу.

(г) Контролер знал об этой незаконной практике, но не пытался положить ей конец. Работники не считали его своим руководителем.

(д) Один монтажник, продолжая поддерживать неформальный уровень выработки, проинформировал мастера смены о незаконной практике работы. Он стал парией в группе, другие называли его «доносчиком».

(е) Неформальные лидеры группы были более влиятельны и авторитетны для работников, нежели их официальный руководитель -- мастер смены.

1.5 Выводы по результатам Хоторнских исследований

Стабильно возрастающая выработка в контрольном помещении для отдельной смены была описана Мэйо как полезный эффект объединенной рабочей группы, перевешивающий негативное влияние ухудшающихся физических условий труда. Однако результаты наблюдений в тестовом помещении для сборки показали, что сплоченная рабочая группа может дружно противостоять руководству, преднамеренно ограничивая свою выработку. Таким образом было доказано, что рабочая группа достаточно могущественна, чтобы, с одной стороны, преодолеть негативное влияние плохих физических условий работы и, с другой стороны, чтобы противостоять сдельной оплате труда.

После опубликования результатов Хоторнских исследований наибольшее внимание привлекло контрольное помещение для отдельной смены, и возникшее вскоре движение за человеческие отношения на производстве подчеркивало важность создания сплоченных рабочих групп, поскольку считалось, что это приведет к повышению эффективности работы. Однако этот совет не всегда приносил желаемые результаты, во-первых, потому что не всегда представляется возможным манипулировать поведением работников в сплоченной группе, и во-вторых, не очевидно, что группа, в случае ее формирования, согласится с тем, что ее собственные интересы должны совпадать с интересами руководства, т.е. она может превратиться не в контрольное помещение для отдельной смены, а в тестовое помещение для сборки.

1.6 Рабочие группы -- преимущества для работников

Индивидуальный работник может получить определенные выгоды от членства в рабочей группе, а именно:

* удовлетворение социальных потребностей;

* преимущества от обмена опытом, например, когда опытный рабочий показывает новичку, как следует работать;

* взаимную поддержку, например, коллеги всегда поддержат того, кто вступил в споры с руководством;

* основу для самовыражения, поскольку безопасность, создающаяся в результате членства в группе, всегда способствует проявлению конструктивности.

2. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ГРУПП

2.1 Формирование рабочих групп

Коллектив индивидуальных работников не обязательно должен автоматически превратиться в рабочую группу. Для формирования и сплочения рабочей группы должны существовать определенные условия.

(а) Работники должны находиться в достаточно тесном контакте для того, чтобы межличностное общение было легкодоступным.

(б) Выполняемые ими виды работы должны быть связанными, например, они могут представлять собой части сборочной цепи (как на конвейерной сборке) и выполнять аналогичные виды работ (как те, кто собирал приемники для размена монет), или они должны иметь общую цель (как, например, комитет по организации загородного пикника с участием работников компании).

(в) Работники должны быть приблизительно одного уровня, без больших различий в статусе, квалификации или уровне образования.

(г) Общая численность группы не должна превышать 12 человек, хотя это зависит от физических условий работы и организации.

(д) Формированию и сплочению индивидуумов в группу всегда способствует наличие некоей внешней угрозы.

2.1.1 Развитие группы

Согласно исследованиям Такмана (B.W. Tuckman) группы в своем развитии проходят четыре стадии, а именно:

1. Участники группы узнают друг друга, узнают сущность и цели группы, а также ограничения, которые лимитируют ее деятельность. Определяются структура группы, ее иерархия и Модели взаимодействия ее участников. Устанавливаются групповые правила поведения, и участники группы обмениваются мнениями касательно структуры и задач группы. Иногда эту стадию называют ориентацией или стадией становления.

2. Возникают споры и борьба за власть. В группе наличествуют внутренние конфликты, критика, цели группы подвергаются открытым сомнениям. Это -- стадия конфронтации, или штормовая стадия.

3. Конфликты разрешаются, труд и обязанности между участниками группы распределяются методом проб и ошибок. Начинает развиваться специализация, проявляются индивидуальные различия участников группы, прекращаются дискуссии на тему «кому что делать». Возникают групповые нормы. Это дифференциация группы, или стадия возникновения норм.

4. Постепенно возрастает производительность группы, между участниками группы устанавливается тесное сотрудничество, возникает лояльность по отношению к группе. Индивидуумы ценят вклад других участников группы и принимают их такими, какие они есть. Устанавливается приемлемая для всех членов группы система принятия решений. Каждый занят своей работой и увлечен ею. Это так называемая стадия сотрудничества, или исполняющая стадия процесса.

2.1.2 Сопротивление переменам

Группа -- это своеобразная опора в случае жизненных неприятностей работника. Группа действует как поддержка, способствует утверждению взглядов индивидуума на окружающий мир. Подобные выгоды от участия в группе значительно поощряют приспособление к групповым нормам. Участие в группе обеспечивает индивидуумам компанию, социальный опыт, возможность для самовыражения и общественные связи. Однако для получения права на эти выгоды участник группы должен быть готов скорректировать свое поведение, чтобы соответствовать принятым групповым нормам. Чем более ценным воспринимается членство в группе, тем более индивидуум стремится соответствовать групповым нормам. Чувство преданности группе возрастает, и власть группы в принуждении к соблюдению установленных норм возрастает также. Постепенно поведение группы упорядочивается до установленной рутины: от новичков требуется руководствоваться нормами группы. Несмотря на некоторые изменения, происходящие в личном составе, группа продолжает функционировать. Она превращается в самосохраняющуюся систему.

Как следствие этого группы часто сопротивляются переменам. Участники группы уже сформировали свои взгляды, они пришли к осознанию того, что групповые нормы незыблемы независимо от обстоятельств и любое отклонение участника группы от групповых норм требует от него объяснений перед членами группы. Если такое отклонение не принимается членами группы, «отступник» может испытать на себе все тяготы социального остракизма.

2.2 Поведение рабочих групп

Возникая, группа ведет себя определенным образом, т.е. создается впечатление, что она живет своей собственной жизнью, отличной от жизни ее участников.

(а) Группа продуцирует установленную систему межличностных взаимоотношений, обычаев и порядков.

(б) Иногда эти порядки предусматривают ограничение выработки.

(в) Индивидуумы часто ведут себя так, как ожидает группа, а не так, как если бы они были представлены сами себе.

(г) Группа оказывает сильное давление на своих участников, чтобы обеспечить соответствие их поведения своим стандартам и нормам.

(д) Новички в группе часто чувствуют себя нежеланными. В этом отношении группы значительно различаются, как различаются индивидуумы в своих способностях быть или не быть принятыми группой.

(е) Группа проявляет тенденцию к сопротивлению переменам извне и обычно медленно реагирует на них из-за опасности для ее существования, ее порядков и для принятой в ней модели взаимоотношений.

(ж) В группе возникают неформальные лидеры, сменяясь в соответствии с ситуацией и временем. Когда группа находится в состоянии открытого конфликта с руководством, например, она может выдвинуть лидером человека, которого при обычных условиях члены группы охарактеризовали бы как агитатора. При нормализации ситуации на смену агитатору в группе может прийти лидер, обладающий большими дипломатическими способностями.

(з) Часто кажется, что группа следует аналогичному мотивационному процессу, что и индивидуум, -- ищет и в конечном счете находит приемлемые для себя цели. Группа может испытывать разочарование и демонстрировать негативную реакцию в виде агрессии, регресса, смирения и фиксации.

(и) Из-за ухода старых или прихода новых ее участников характер группы не изменится, разве что если ее покинет очень влиятельный член.

(к) Сплоченность и согласованность действий группы усиливается в случае наличия внешней угрозы или конкуренции с другой аналогичной группой.

2.3 Сплоченность группы

Та степень, в какой участники группы ощущают себя ее составной частью, определяет сплоченность группы. Сплоченность проявляется в преимущественном употреблении в разговорах участниками группы местоимения «мы» вместо «я», во взаимопомощи членов группы и уровне проявляемых ими настойчивости и энтузиазма. Для сплоченных рабочих групп характерны низкий уровень текучести и прогулов.

Возникновению сплоченности группы способствует множество факторов, и среди них следующие:

(а) частота, с которой участники группы вступают в непосредственные контакты друг с другом;

(б) готовность, с какой участники группы поддерживают ее цели;

(в) степень ощущения членами принадлежности к группе;

(г) степень общности интересов у членов группы;

(д) наличие у участников общей основы (уровень образования, возраст, внешний вид, этническое или социальное происхождение);

(е) существование угрозы группе извне;

(ж) степень простоты осуществления коммуникаций в пределах группы;

(з) занятость участников группы на аналогичных видах работы.

Высокий уровень сплоченности группы не всегда обязательно связан с высоким уровнем производительности труда. Широко распространено ограничение выработки рабочими группами, и это обычно характерно для достаточно сплоченных групп, которые способны полагаться на добровольное соблюдение всеми участниками введенных группой пределов выработки. Однако, когда предпринимается реорганизация структуры компании или изменение методов работы при формировании рабочих групп, их производительность может возрасти.

Возможно любое сочетание сплоченности и уровня производительности. Несомненно могут встретиться очень дружные группы, которые работают крайне непроизводительно, или группы, объединяющие тех, кто не выносит друг друга, но при этом уровень их выработки значительно превышает средний. Взаимосвязь между сплоченностью и производительностью группы весьма схожа с взаимосвязью между удовлетворением человека своей работой и уровнем его производительности, иными словами, это зависит от восприятия группой своих собственных интересов. Однако, хотя влияние сплоченности группы на ее производительность не до конца выяснено, затраты работодателя на персонал при наличии сплоченной рабочей группы почти всегда будут снижаться за счет снижения текучести кадров и прогулов.

2.4 Рабочие группы: последствия для руководства

Исследования показывают, что рабочие группы могут быть могущественной силой в пределах организации. Иногда их создание приветствуется руководством, например, в случае с контрольным помещением для одной смены, а иногда может быть нежелательным, как в случае с тестовым помещением для сборки, а все из-за отсутствия четкой взаимосвязи между сплоченностью группы и уровнем ее производительности.

Рабочую группу следует также рассматривать на фоне официальной структуры организации. В частности, совпадает ли группа с формальным делением на отделы и подразделения или в нее входят работники из разных подразделений? Очень часто компания структурирована по функциональному признаку, т.е. основные производственные рабочие относятся к одному подразделению, подсобные рабочие -- к другому, а клерки и все, занятые офисной работой, -- к третьему. Неформальная рабочая группа, объединяющая работников, трудящихся рядом друг с другом и выполняющих аналогичные производственные задания, может иногда включать тех, кто официально числится в каждом из этих трех подразделений. Аналогичная ситуация возникает, когда официально назначенный руководитель группы (мастер смены или менеджер) и неформальный лидер группы находятся в состоянии соперничества за лояльность группы, что создает неразбериху, путаницу и недостаток контроля.

Если руководство стремится к конструктивному использованию сложившихся неформальных групп, а заодно хочет свести к минимуму проблемы, которые они могут создать, оно должно предпринять ряд рекомендуемых мер.

(а) Поощрять группу к восприятию интересов компании как совпадающих с интересами самой группы путем обеспечения благоприятных условий работы, проведения справедливой кадровой политики, выказывания личной заинтересованности в судьбе и делах работников. Результатом может стать повышение производительности труда.

(б) В любом случае следует поощрять формирование сплоченных рабочих групп, что, как уже отмечалось, способствует снижению текучести рабочей силы и прогулов.

(в) Осуществляя перемены, следует помнить об инстинктивном сопротивлении со стороны рабочих групп.

(г) Создайте условия конкуренции между группами, тогда их сплоченность возрастет. Это может привести к увеличению объема производства.

(д) Изучите схемы поощрения, чтобы выяснить, не могут ли они быть основаны на показателях производительности не отдельного работника, а целой группы.

(е) Если это рационально, сделайте так, чтобы рабочая группа совпадала со структурной единицей компании, например, с подразделением или отделом. В некоторых случаях следует отказаться от функционального разделения власти.

(ж) Если назначение неформального лидера группы на официальный пост не представляется возможным, проявите к этому работнику некоторую степень уважения и признания, например, включите его в процедуры объединенных консультаций. Обеспечьте обучение мастеров и линейных менеджеров навыкам работы с людьми, чтобы группа была бы более удовлетворена своим официальным руководителем (лидером).

3. РАБОТА В КОМАНДЕ

3.1 Команды

Команда представляет собой особую разновидность группы. Все команды являются группами, но группа не обязательно будет вести себя как команда. Определяющими характеристиками команды является то, что ее участники добровольно координируют свои усилия для достижения поставленных перед группой целей. Члены команды в высшей степени независимы, каждый индивидуум в пределах команды должен до некоторой степени самостоятельно интерпретировать характер своей конкретной роли в этой команде. Команда имеет своих лидеров, которые могут быть назначены внешними по отношению к группе структурами (например, высшим руководством компании). Но при этом полномочия и власть руководителя команды -- в отличие от руководителя группы -- беспрекословно принимается всеми членами команды.

Лидер команды представляет ее во внешней среде и официально несет ответственность за ее поведение. В пределах команды может наблюдаться высокая степень сплоченности, широкой спектр взаимодействия, взаимная поддержка и разделяемые всеми членами команды взгляды на проблемы. Члены команды стремятся к обмену ролями, разделяют общую рабочую нагрузку и в целом помогают друг другу справляться с работой. Как правило, каждый участник команды высоко ценит других участников и испытывает большое удовлетворение от принадлежности к команде. Лидер команды может укреплять ее боевой дух следующим образом:

* представляя и оберегая команду во внешней среде, например, путем борьбы за получение в ее распоряжение дополнительных ресурсов;

* обеспечивая четкое распределение «территорий» и обязанностей между членами команды, гарантируя тем самым, что все члены команды полностью понимают свои индивидуальные и коллективные обязанности;

* поощряя членов команды выдвигать предложения по новым методам работы.

Прочими источниками высокого командного духа являются:

* справедливое распределение работы и обязанностей в пределах группы, особенно если речь идет о малопривлекательной или очень тяжелой работе;

* четко разработанные рабочие программы с реалистическими сроками исполнения;

* совместимость личностных характеристик участников команды.

Очень легко распознать симптомы плохой командной работы:

прежде всего, это прогулы, опоздания, высокий уровень текучести персонала, плохое настроение, заискивающие высказывания о других членах команды и проч. Персонал теряет уверенность в способности команды осуществить свои цели, любые комментарии воспринимаются как критика, падает качество работы, участники команды не проявляют достаточного старания, возникают мелкие жалобы. Причинами этих проблем могут стать неблагоприятные физические условия работы, низкий уровень оплаты труда, как абсолютный, так и в сравнении с другими подразделениями (командами), условия найма (например, чувство неуверенности в сохранности рабочего места) или плохие межличностные отношения в группе. Кроме того, причины плохой работы команды могут иметь отношение к ее статусу в иерархии всей организации.

3.1.1 Основание для командной работы

Необходимость командной работы обусловлена внедрением передовых методов менеджмента, таких, как производство на основе ячеек, производство «точно в срок» и других, и/или упрощением управленческой иерархии компании, реинжинирингом бизнес-процессов, уменьшением численности персонала (разукрупнение) компании и использованием гибкой практики работы. Многие из этих методов влекут за собой значительное сокращение числа занятых и вытекающую из этого необходимость сконцентрировать усилия оставшегося персонала на конкретных направлениях работы вместо их «распыления» по всем подразделениям. Кроме того, большинство из перечисленных методов требуют межфункциональной работы, которую могут обеспечить только мультидисциплинарные команды (через объединение навыков, идей и опыта).

3.1.2 Практические аспекты осуществления работы в команде

Само по себе простое формирование команд для выполнения определенных задач никоим образом не улучшит организационную эффективность. Кроме этого требуются также поддерживающие управленческие структуры и практика надлежащего управления персоналом (скажем, непосредственное рекрутирование, подготовка, система вознаграждения и т.д.). Несомненно, может потребоваться также значительный культурный сдвиг со стороны работников.

Если компания намерена продвигать командную работу, это должно сопровождаться изменением фокуса организационного управленческого стиля, в частности, снижением внимания к работнику и повышением внимания к командам. Компании также понадобится пересмотреть свою политику в области управления человеческими ресурсами, чтобы скорректировать ее под нужды командной работы.

Возникающие при этом специфические проблемы можно обобщить следующим образом:

* недостаток четкого распределения ролей в команде;

* неграмотный выбор и/или неадекватная подготовка командных лидеров;

* неспособность модифицировать системы вознаграждения под потребности командной работы;

* отсутствие надежных методов и схем оценки эффективности деятельности команд;

* создание команд из имеющихся в наличии работников, которые могут и не подходить для работы в команде;

* возложение на участников команды как индивидуальных, так и командных обязанностей, так что они не имеют времени для выполнения ни того, ни другого (принимая во внимание необходимость посещения дополнительных встреч и осуществления коммуникаций, необходимых при командной работе);

* некоторые участники команд не выполняют своих обязанностей, что приводит к жалобам среди прочих членов команды, которые понимают, что «везут на себе чужой воз». Система оценки эффективности деятельности команды должна предусматривать возможность оценки индивидуального вклада работника в успех или провал команды.

3.1.3 Вознаграждение

Основными вариантами вознаграждения участников команды являются:

(а) единообразная ставка заработной платы каждому участнику команды;

(б) система оплаты на основе результатов деятельности группы;

(в) индивидуальная ставка заработной платы каждому участнику группы плюс вознаграждение за командную работу;

(г) единообразная ставка заработной платы в сочетании с индивидуальными премиями за исключительный вклад в работу команды (хотя в этом случае следует учесть, что оплата на основе индивидуального вклада может привести к внутренней конкуренции среди участников группы и нарушить работу команды).

3.2 Построение команды

В 1970-х гг. Мередит Белбин (R. Meredith Belbin) с коллегами разработали теорию построения команды, которая предполагает, что некоторые типы индивидуумов не могут продуктивно работать в одной команде. Белбин утверждает, что все люди обладают различными психологическими характеристиками, которые заставляют их принимать на себя конкретные роли в процессе работы, и что надлежащее комбинирование индивидуумов, склонных к различным рабочим ролям есть существенное условие для создания хорошо сбалансированной команды. Они выделили девять командных ролей, каждая из которых должна выполняться успешно работающей командой (хотя они и не должны быть представлены в команде в эквивалентной степени). Члены команды инстинктивно берут на себя конкретные роли в соответствии со своим психологическим типом, определяемым с позиций их ума, склонности к интровертности/экстравертности, доминированию и степени стабильности или беспокойства.

1. Координатор. Координатор -- это индивидуум, обладающий властным характером, устойчивым менталитетом, экстраверт;

это идеальный руководитель. Человек, уверенный в себе, зрелый, хороший оратор и слушатель; он мастер четких формулировок проблем, способен к принятию командных решений. К сожалению, прочие участники группы могут воспринимать координатора как манипулятора и человека, стремящегося избежать выполнения конкретной работы.

2. Командный игрок. Это также ментально стабильная и экстравертная личность, но не склонная к доминированию. Командный игрок восприимчив, способен выделять проблемы и создавать гармонию в группе. Однако он, как правило, избегает любой конфронтации и проявляет тенденцию к нерешительности.

3. Специалист. Специалист -- это преданный делу профессионал, источник технических знаний и навыков. Он может принадлежать к любому типу личности.

4. Генератор идей. Это основной источник конструктивности команды и возникающих в ней идей. хотя эта личность может и не быть хорошим коммуникатором. Генераторы идей, как правило, наделены богатым воображением, на основе которого они решают проблемы. Это интеллигент, интроверт и доминирующая личность.

5. Модельер. Данный тип личности характеризуется динамичностью, он превосходит других по чувствительности, это -- экстраверт, доминирующий характер, сильно напряженный, взвинченный. Модельер ориентирован на решение задачи (делает упор на поиск решения), любит аргументированные споры и дискуссии, умеет оказывать давление; он преодолеет все препятствия, хотя, может быть, поступаясь интересами других членов команды.

6. Завершатель. Завершатель -- это застенчивый скромный интроверт, который неохотно передает полномочия, склонный к чрезмерному беспокойству. Сила подобного типа личности заключается в ее усердии, высокой сознательности, честности и в постоянно присутствующей настойчивости.

7. Исполнитель. Исполнитель -- это практичный, стабильный (устойчивый) и управляемый работник, способный претворять идеи в конкретные практические действия. Исполнитель дисциплинирован и надежен, правда, при этом не склонен к гибкости и имеет твердые взгляды.

8. Анализатор-оценщик. Это, скорее, критическая личность, нежели творец; он устойчив, интеллигентен, интровертен и способен к глубокому анализу проблемы. Подобным людям не хватает теплоты, и они редко способны вдохновлять других, однако их выводы и оценки обычно бывают верными.

9. Исследователь новых возможностей. Это позитивно настроенная и наделенная энтузиазмом личность, которая выходит за пределы команды, исследует новые возможности, отслеживает информацию. Это доминирующий экстраверт, склонный к излишнему оптимизму, который нередко теряет интерес к новому проекту, как только проходит его первоначальный энтузиазм.

Проблемы, связанные с подходом Белбин, заключаются, в частности, в его субъективности (поскольку имеется слишком мало эмпирических подтверждений, касающихся личностных характеристик игроков особо успешных команд) и трудностях оценки эффективности деятельности команды по сравнению с эффективностью деятельности отдельного индивидуума. Имеется слишком мало четких доказательств того, что определенный набор личностных типов команды более эффективен, чем какой-либо другой.

Примерно аналогичную категоризацию ролей в команде предложили в 1980-х гг. Марджерисон и МакКенн (С. Margerison и D. МсСапп). Согласно этим авторам, деятельность команды имеет три аспекта.

1. Содержание функций, которые должна осуществлять команда. Марджерисон и МакКенн оценивают этот аспект при помощи индекса типов работы (types of work index, TWI).

2. Индивидуальные предпочтения в способах работы каждого члена команды. Как правило, люди с готовностью сосредоточивают усилия на выполнении работы, которая им нравится, и неохотно или даже плохо выполняют работу, которая им не по душе. Для анализа персональных предпочтений был разработан индекс управления командой (team management index, TMI).

3. Коммуникации и взаимодействие в команде, оцениваемые индексом умения поддерживать контакты (linking skills index, LSI).

Названные авторы выделили восемь основных ролей в рамках команды.

1. Творец-инноватор -- собирает новые идеи и экспериментирует с ними.

2. Исследователь-стимулятор -- изыскивает новые возможности и информирует о них других членов команды.

3. Оценщик-разработчик -- проверяет применимость и целесообразность различных предлагаемых идей.

4. Разработчик-организатор -- разрабатывает и внедряет новые методы и способы работы.

5. Практик-производитель -- наиболее опытный и квалифицированный специалист по действующим операционным системам и установленной практике работы.

6. Контролер-инспектор -- осуществляет проверку и аудит систем.

7. Хранитель-метролог -- следит за соблюдением принятых норм и стандартов.

8. Докладчик-советник -- тот, кто собирает и распространяет информацию.

В дополнение к исполнению названных ролей все члены команды должны осуществлять контакты друг с другом для координации и интеграции работы.

Относительную потребность в выполнении различных ролей в пределах одной команды оценивали при помощи TWI, вопросника, содержащего 64 пункта. Персональные предпочтения потенциальных работников команды, которые должны были выполнять конкретный вид работы, оценивали при помощи индекса TMI, который категоризирует людей по четырем основным типам.

1. Экстраверт/интроверт;

2. Практик/творец;

3. Аналитик/доверяющий. Человек с аналитическим складом ума привык использовать при принятии решений объективные критерии, тогда как противоположный тип личности придает больше значения своим личным взглядам и принципам.

4. Структурный/гибкий. Некоторые «структурные» личности аккуратны, хорошо организованны, точны, они предпочитают быстро принимать решения. «Гибкий» индивидуум предпочитает долгие раздумья над проблемой, он никогда не придет к окончательному решению, не собрав и не взвесив всю необходимую и относящуюся к делу информацию.

Сопоставление TWI и TMI показывает, что требования к выполняемой работе и персональные предпочтения частично совпадают. Различия между этими индексами могли бы предполагать необходимость реорганизации некоторых видов работ, подготовку членов команды и перераспределение обязанностей, вплоть до изменения личного состава команды. Индекс умения поддерживать контакты -- LSI -- отражает индивидуальные способности и недостатки членов команды в 11 основных аспектах искусства взаимодействий: умение слушать; умение контактировать с другими; эволюция команды; распределение работы; умение проявить уважение, доверие и понимание коллег; делегирование; поддержание высоких стандартов качества; установление целей; умение представить команду перед лицом аутсайдеров (во внешней среде); умение решать проблемы и давать консультации и рекомендации; участие в деятельности команды. Следует обратить внимание на некоторую недостоверность трех индексов, на которых построен анализ, -- в основном они опираются на субъективное мнение работника о себе самом.

4. РОЛИ

4.1 Роли

Роль представляет собой добровольно принятую на себя модель поведения, считающуюся типичной для человека, занимающего определенное социальное положение, например супруг, мать, посыльный, старший менеджер и т.д. Теория ролей рассматривает поведение индивидуума, его представления о том, как следует себя вести, и о том, как окружающие должны реагировать на их действия. Например, от инспектора (наблюдателя) могут ожидать вполне конкретного поведения, а также стиля одежды и манеры речи; по мнению окружающих, он должен придерживаться строгого соблюдения определенных норм и правил поведения.

Термин «ролевая категория» описывает весь класс людей, принадлежащих к той или иной социальной ипостаси (лидер, пожилой человек, старший управляющий и т.д.). На основе жизненного опыта индивидуум со временем формирует ролевые категории, к которым можно отнести представителей разных классов и слоев общества, которые встречаются на их жизненном пути. Например, от сотрудника отдела социального обеспечения могут ожидать всегда доброжелательного поведения и приветливости -- независимо от характера его личности, образования или общего подхода к проблемам управления. Подобное обобщение облегчает социальные взаимодействия, поскольку установившиеся стереотипы избавляют человека от необходимости всякий раз подвергать анализу новую ситуацию, в которой он оказывается.

Фактическое ролевое поведение индивидуума может и не совпадать с ожиданиями; оно может значительно от них отклоняться или даже быть абсолютно неприемлемым в сложившейся ситуации. Так, например, управляющий высшего ранга может быть никуда не годным организатором, несмотря на то, что умение организовывать считается чуть ли не основным содержанием роли высшего управляющего. В идеале представления индивидуума о «правильном» поведении на работе корреспондируют с мнением руководства о том, что он, работник, должен делать и думать о своей роли работника данной категории. Однако иногда эти представления расходятся, что может привести к деформации роли; такое случается, когда требования роли превосходят способность ее носителя справиться с тем, что его поведение не соответствует ожиданиям, вытекающим из этой роли. Например, ситуация, когда руководитель, чьи подчиненные ожидают от него защиты их интересов перед высшим руководством, а собственное «я» диктует ему необходимость выполнять все решения руководства независимо от их последствий для трудовых отношений.

Работник, который не соответствует сопряженным с отведенной ему ролью ожиданиям, может испытывать смущение, чувствовать свою неадекватность и вину. Его взаимодействия с другими могут осложниться вплоть до полного разрыва.

Индивидуум может не отдавать себе отчет в предназначении своей роли. Чем более конкретны связанные с ролью ожидания, тем проще соответствовать ее требованиям. Неопределенность и двусмысленность роли может вызывать стресс, чувство опасности и потерю уверенности в себе. Примером подобного явления может служить вновь назначенный глава подразделения, который еще не уверен в границах своей власти и полномочий.

Серьезные проблемы могут возникать в случае, когда существуют фундаментальные расхождения по поводу содержания роли между ее носителем и окружающими его людьми, например, относительно выполняемых обязанностей, форм приемлемого поведения, добровольной или обязательной природы определенных действий и, что очень важно, относительно приоритетов обязанностей носителя роли.

Устанавливая приоритеты роли, индивидуум может выбрать в качестве приоритетного такое поведение в рамках роли, которое:

(а) соответствует его личным этическим нормам и понятиям о морали;

(б) соответствует обстоятельствам;

(в) может принести наибольшую личную выгоду и/или поможет избежать личных затрат;

(г) поможет избежать противоречий или неблагоприятных взаимоотношений с теми, кто пользуется исключительным уважением этого человека.

4.2 Работа и карьера

Карьера -- это взаимосвязанная цепь занимаемых должностей с восходящим статусом и ответственностью. Карьерный рост может происходить в рамках одной организации (как правило, крупной), в процессе перехода из одной организации в другую или в результате сочетания первого и второго путей. Для организации сотрудники, которые продвигаются по служебной лестнице, обеспечивают следующие преимущества (в отличие от тех работников, которые занимают исключительно одну должность),

(а) Такой работник высоко мотивирован в своем стремлении к дальнейшему карьерному росту.

(б) Он имеет четкую карьерную цель, достижению которой посвящает свои силы.

(в) Преданность работника занимаемой должности и своей компании в целом возрастает.

(г) Компетентность такого работника со временем неуклонно возрастает.

(д) Организации легче составлять и реализовывать схемы преемственности руководства.

(е) Планирование карьеры может быть напрямую связано с оценкой эффективности деятельности и системами управления по методам оценки эффективности.

Для индивидуума преимущества следования карьерному росту следующие.

(а) Чувство защищенности, проистекающее от сознания того, что его карьерные возможности по мере восхождения по служебной лестнице возрастают.

(б) Растущее самосознание вследствие постоянной необходимости анализировать свои личные преимущества и недостатки и открывающиеся карьерные возможности.

(в) Приобретение полезного опыта, поскольку работник выбирает те должности в организации, отделе, подразделении, которые наилучшим образом способствуют его карьерному росту.

(г) Наличие вполне конкретной осязаемой долгосрочной цели.

Для успешного планирования карьеры работник должен установить карьерные приоритеты, тщательно рассмотреть и изучить поведение и взгляды тех, кто уже сумел преуспеть в данной области, выбрать те должности, которые помогут проявить личные достоинства и минимизировать недостатки, получить соответствующую подготовку и, если представляется возможным, найти личного наставника из состава высшего руководства данной (или целевой) организации, который сможет помогать и консультировать младшего товарища. Таким образом, работник должен регулярно рассматривать свои карьерные достижения и тщательно анализировать причины возможных задержек и неудач в своей карьере. В некоторые организациях для работников специально проводятся консультации по карьерному росту.