Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Совершенствование организации документооборота ООД УУМ
Совершенствование организации документооборота ООД УУМ
Организационное проектирование: цель и задачи. Принципы проектирования структуры управления. Роль и место службы документационного обеспечения управления в системе управления. Методы совершенствования ДОУ. Информационная поддержка документооборота.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.02.2009 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
74
Курсовая работа
Совершенствование организации документооборота ООД УУМ
Введение
Государственная система документационного обеспечения управления (ГСДОУ) - совокупность принципов и правил, устанавливающих единые требования к документированию управленческой деятельности и организации работы с документами в органах государственного управления, на предприятиях (объединениях), в учреждениях и общественных организациях.
Основная цель ГСДОУ - упорядочение документооборота, сокращение количества и повышение качества документов, создание условий для эффективного применения прогрессивных технических средств и технологий сбора, обработки и анализа информации, совершенствование работы аппарата управления.
Работа с документами в управленческом аппарате нуждается в правовой регламентации и требует нормативно-методического обеспечения на общегосударственном уровне.
Службы ДОУ организаций работают в настоящее время по устаревшим инструкциям и стандартам, давним традициям и канонам, пытаясь самостоятельно приспособить делопроизводство к новым управленческим структурам и методам управления, соединить традиционные делопроизводственные и новые компьютерные технологии обработки управленческой информации.
ДОУ, являясь средством и инструментом обмена информацией, по своей природе нуждается в унификации и единообразных правилах документирования, документооборота и хранения документов. Поэтому государство обязано регламентировать эти вопросы и проводить целенаправленную научно-техническую политику в этой области.
ГСДОУ должна упорядочить организационную структуру управления документационным обеспечением в организациях путем решения вопросов построения типовых служб ДОУ, организацию технологического процесса создания и обработки документации. Система должна включать различные аспекты правового регулирования работы с документами, обеспечивающие как правовую защиту труда работников сферы ДОУ, так и нормативную базу самого процесса документационного обеспечения, начиная с создания документов и до сдачи их в архив.
ГСДОУ должна способствовать разрешению ряда проблем автоматизации, создания и обработки документов и включать нормативные положения и правила общегосударственного масштаба и значения. Это не локальный ведомственный акт, а документ федерального межведомственного уровня, который должен содержать основополагающие принципы функционирования ДОУ в настоящее время и в перспективе. Вместе с тем, являясь государственной по существу, система ориентирована и на применение в негосударственных структурах во всех своих аспектах.
Объектом исследования выступает Отдел организации деятельности уполномоченных участковых милиции общественной безопасности районного отдела внутренних дел (ООД УУМ МОБ РОВД) Ленинского района г.Астрахани.
Предметом исследования является система документооборота ООД УУМ: организация документооборота ООД УУМ МОБ РОВД в реальных условиях, порядок движения, составления и оформления документов.
Целью исследования является анализ системы документооборота ООД УУМ МОБ РОВД Ленинского района г.Астрахани и разработка рациональных предложений по ее совершенствованию.
Для реализации вышеуказанной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические основы построения системы документооборота на предприятии;
- охарактеризовать объект исследования, привести организационную структуру ООД УУМ;
- провести анализ системы документооборота в ООД УУМ, выявить основные проблемы документооборота, проанализировать направления совершенствования существующей системы документооборота.
Глава 1. Теоретические аспекты организационного проектирования
1.1 Организационное проектирование: цель и задачи
Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие, М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002 - С. 62
Предметом организационного проектирования является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Там же
Объектом организационного проектирования могут быть мероприятия в области организации производства, управления персоналом, организации в целом. Там же
Цель организационного проектирования - разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Там же
Результат организационного проектирования - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Там же
Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М, 1999 - С. 128
Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
- формирование общей структурной схемы аппарата управления;
- разработка состава основных подразделений и связей между ними;
- регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА - М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004 - С. 104
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. Корхов Ю.В. Организационное проектирование, Киев: Бизнес, 2001 - С. 79
Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие, М.:ИНФРА - М, 2000 - С. 163
Совокупность документов, разработанных на всех стадиях организационного проектирования, образуют проект организационной структуры управления.
1.2 Принципы проектирования структуры управления
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [7, стр. 18]
Кроме того, при проектировании организационных структур систем управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу формирования управленческих структур.
В жизненном цикле организации выделяется пять этапов:
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На стадии создания организации руководитель должен:
- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:
- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. [8, стр.39]
Необходимо учитывать закономерность проведения перечисленных методов предприятием при разработке ее структуры и системы управления.
1.3 Роль и место службы ДОУ в системе управления
Для решения вопросов, касающихся документирования управленческой деятельности, документооборота, хранения и использования документов в организациях, создаются специальные подразделения (службы) или выделяются работники, ответственные за это направление деятельности. Традиционно эти службы назывались делопроизводственными, при этом названия подразделений в конкретных организациях отличались значительным разнообразием (управление делами, секретариат, канцелярия, общий отдел и т.п.).
Сейчас по-прежнему используются различные организационные формы работы, нередко связанные с субъективными представлениями. Вместе с тем в наименованиях служб все чаще отражаются особенности, обусловленные использованием систем автоматизации документооборота и электронных документов (например, управления и отделы информационных ресурсов или документационного обеспечения и т.п.). Кроме того, в результате применения информационных технологий, в особенности систем автоматизации документооборота в деятельности служб документационного обеспечения управления (ДОУ), появляются новые виды работ, меняется их содержательная сторона. В этих условиях комплексная оценка деятельности служб ДОУ заслуживает особого внимания.
Оценка деятельности делопроизводственных служб осуществляется как руководством организации, так и самими службами ДОУ при принятии управленческих решений, касающихся организационной структуры, штатной численности, использования новых технологий и т.п. Помимо этого в организациях с развитой территориальной структурой может возникнуть потребность в сравнительной оценке работы служб ДОУ филиалов или подведомственных учреждений. Ослабление внимания к вопросам совершенствования служб ДОУ отрицательно сказывается на функционировании всей организации: при недостаточном развитии делопроизводственной службы часть функций по документационному обеспечению будут вынуждены выполнять работники других подразделений в ущерб своим основным задачам, а нередко и с большими трудозатратами.
Критерии оценки, показатели деятельности служб ДОУ можно условно подразделить на три группы: качественные, количественные и комбинированные. К первой группе следует отнести качественные показатели, связанные с соблюдением требований нормативных документов, культурой управленческого труда и корпоративной культурой, использованием (наличием) информационных технологий и др., ко второй - показатели, по которым возможна количественная оценка оперативности и объемов работы (объем документооборота, штатная численность, трудозатраты на конкретные виды работ, количество выявленных фактов потери документов и др.). Некоторые критерии носят комбинированный характер: они включают как описательную оценку, так и количественные параметры (например, полнота реализации возложенных функций, квалификация работников, уровень автоматизации, техническое оснащение рабочих мест, оперативность работы и др.).
Соблюдение требований нормативных документов остается основополагающим критерием работы делопроизводственных служб. Задача заключается в том, чтобы, с одной стороны, сопоставить реально выполняемые функции с нормативно закрепленным комплексом, а с другой - оценить соответствие организации и технологии работы не только сегодняшним требованиям, но и требованиям завтрашнего дня. Поэтому существенное значение приобретает оценка работы служб ДОУ с позиций полноты реализации их функций . Пока еще перспективные направления работы, связанные с использованием новых информационных технологий и элементов электронного документооборота, не всегда отражаются в документах, регламентирующих деятельность служб ДОУ. Данное обстоятельство, а также в отдельных случаях недооценка роли делопроизводственных служб и ограниченность финансовых ресурсов становятся сдерживающими факторами при внедрении современных информационных технологий.
Уровень автоматизации технологических процессов работы с документами сегодня выступает как важный показатель, связанный с одним из приоритетных направлений совершенствования документооборота. Даже сам факт наличия или отсутствия информационной технологии может рассматриваться как формальный критерий, позволяющий судить о качестве и оперативности работы. При этом в условиях использования корпоративных систем документооборота и электронного документооборота на первый план выступают организационные и методические функции службы ДОУ, а не только ведение регистрации документов и выполнение других функций традиционного делопроизводства.
Объем документооборота - один из основных количественных параметров, имеющий определяющее значение при расчете штатной численности и потребности в технических средствах обеспечения документационных процессов, а также при формировании структуры службы ДОУ. Кроме того, показатели объема документооборота в определенной мере характеризуют масштаб деятельности организации, объем и характер ее взаимосвязей с другими организациями (учреждениями, предприятиями). Обязанностью службы ДОУ является регулярное проведение анализа объемов документооборота в целях оптимизации технологии документооборота и нагрузки на работников, а также возможного сокращения излишней переписки и использования электронных технологий обмена конкретными видами информации.
Пользоваться данными об объемах документооборота нужно достаточно аккуратно. Нередко объемом документооборота называют как количество зарегистрированных документов (официальный показатель, отражающий объем документооборота), так и количество документов, включая их копии (показатель, характеризующий объем работы копировально-множительной службы и экспедиции).
Показатель штатной численности службы ДОУ в совокупности с показателями, отражающими объем документооборота и его динамику, позволяет судить о нагрузке на работников службы ДОУ. Здесь также играют роль и другие факторы, в том числе используемая технология, структура учреждения и службы ДОУ, территориальное размещение структурных подразделений. Для анализа трудозатрат и планирования объема работ для службы ДОУ в целом и отдельных работников используются нормы времени или выработки на основные виды работ. В частности, существуют Типовые нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти (утверждены постановлением Минтруда России от 26.03.02 г. №23). Хотя нормативы трудозатрат по видам работ учитывают ряд условий, связанных с автоматизацией, надо иметь в виду расширение использования компьютерных систем нового поколения. Следует отметить, что автоматизированные системы, внедрявшиеся около десяти лет назад, были, как правило, нацелены на минимизацию трудозатрат при выполнении конкретных операций в делопроизводстве (например, при регистрации и контроле за исполнением документов). Сейчас же речь идет о корпоративных технологиях и системах работы с документами в рамках всей организации. При этом по сравнению с ранее применявшейся технологией изменяется структура трудозатрат, появляются новые виды работ (например, использование электронной почты, сканирование документов, ведение справочников корпоративной автоматизированной системы и т.п.). Однако в итоге существенно снижаются суммарные трудозатраты организации в целом на передачу документа на исполнение, информационно-поисковую, аналитическую работу и др.
Часть работ, выполняемых службами ДОУ, по своему характеру относится к административно-управленческой деятельности и не подлежит жесткому нормированию путем установления норм времени или выработки. На практике проблема нормирования таких работ решается экспертным путем, в том числе путем установления процента от общего бюджета рабочего времени организации или подразделения, определения норм управляемости, норм обслуживания или нормативов соотношений.
Соответствие квалификационным требованиям свидетельствует о способности работников выполнять установленные виды работ. С учетом задач автоматизации документооборота в квалификационных характеристиках руководителей и специалистов службы ДОУ и должностных инструкциях работникам (прежде всего для государственных учреждений) целесообразно отражать требования к знанию основ корпоративной системы документооборота и работы с электронными документами.
Выбор организацией конкретных форм работы зависит также от возможной степени централизации или децентрализации отдельных функций, в том числе в условиях автоматизации документооборота на основе корпоративных технологий. Кроме того, к службе ДОУ могут быть отнесены сотрудники, ответственные за делопроизводство и использование корпоративной системы документооборота в структурных подразделениях организации.
Влияние на формирование организационной структуры службы ДОУ могут оказывать и субъективные факторы, которые, с одной стороны, приводят к отсутствию единообразия в структурах и наименованиях службы ДОУ в учреждениях и организациях, а с другой - к возложению на данную службу несвойственных видов работ.
1.4 Проектирование персонала
Успешное и плодотворное функционирование организации зависит от правильности формирования трудового коллектива.
Персонал является одной из составляющих организационных структур управления.
Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками. Существенным признаком персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимодействий руководителей и специалистов процедуры принятия и реализации управленческих решений.
Систему управления персоналом образует кадровая политика организации в совокупности с функциями её руководителей и работников структурных подразделений по созданию спланированного коллектива с учётом стратегии развития организации.
Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а так же функциональные подсистемы:
1. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;
2. Найма и учёта кадров;
3. Трудовых отношений;
4. Условий труда;
5. Анализа и развития средств стимулирования труда;
6. Развития кадров;
7. Социального развития;
8. Разработки организационной структуры управления;
9. Юридических услуг;
10. Информационного обеспечения
Подбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления лиц наилучшим образом подходящих на вакантные места.
Подбор работников отвечающих требованиям организации требует решения следующих задач:
1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учётом основных целей организации;
2. получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
3. Определение личностных и деловых качеств для наиболее эффективного выполнения работы;
4. Разработка критериев для отбора кандидатов;
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения;
6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся:
- Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах.
- Обращение к агентам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры.
- Направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледже.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри всей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат в коллективе, усиливает привязанность работников к фирме.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведут к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.
Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. В большинстве случаев выбрать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором является технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.
Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.
1.5 Методы совершенствования ДОУ на предприятии
На данный момент среди методов, направленных на совершенствование документирования, выделяются две группы: совершенствование технологии документооборота и сокращение объема документооборота.
К первой группе относят все процедуры прохождения документов в учреждении: создание моделей учрежденческого документооборота, составление маршрутных карт технологического процесса, разработка рациональных схем документооборота, составление оперограмм и документограмм, схем движения документов и др.
К числу способов, позволяющих эффективно совершенствовать технологию документооборота, относят оптимизацию процедур подготовки и оформления документации, упорядочения документационной нагрузки во времени с целью более равномерного ее распределения. [23]
Важное современное средство совершенствование документооборота - компьютеризация операций составления и обработки документов: технические средства должны уменьшаться на тех участках и такой производительности, которые позволяют получить экономический эффект, окупить затраты на приобретение и эксплуатацию.
Главное условие сокращения объемов документов - упорядочение их возникновения. Основным методом упорядочения процесса документирования является унификация как отдельных групп документов, так и всей системы делопроизводства. На практике это выражается в создании различных систем документации, строго устанавливающих состав применяемых документальных форм и регламент пользования ими. При унификации из документальных цепочек изымаются лишние звенья, документы, не соответствующие требованиям сегодняшнего дня и создаваемые просто по привычке. Применяемые однотипные формы заменяются единой. Таким образом, унификация позволяет упорядочить образование документов и тем самым сократить объем документооборота.
Сокращение объема документооборота связывается с регламентацией документирования, уменьшением количества внутренних документов, рационализацией документации, созданием унифицированных систем документации (УСД), разработкой унифицированных требований к текстам, а также использованием бездокументных связей.
В связи с тем, что объем документации возрастает из-за некачественного или несвоевременного исполнения решений и поручений, большая роль в деле сокращения документооборота принадлежит контролю исполнения. На службу документации учреждения возлагается разработка рациональных форм контроля, ведение картотеки, наблюдение за сроками и т.п. Чем лучше контроль, тем больше поручений исполняется в срок, тем меньше возникает непредусмотренных документов, и наоборот.
Автономные компьютеры на рабочих местах делопроизводителей или даже небольшие сети в канцеляриях или секретариатах вышеперечисленных проблем принципиально не решают, фактически они просто заменяют способ ведения картотеки или журнала. Принципиальным же решением является компьютерная сеть, связывающая компьютеры на рабочих местах в различных подразделениях организации. В этом случае сведения о работе с документами, вводимые с рабочих мест в подразделениях, могут автоматически собираться и накапливаться на сервере сети, формируя базу данных о состоянии и истории документооборота организации. Для организации такой работы с использованием сети организации разрабатываются специальные программы, называемые обычно системами автоматизации делопроизводства и документооборота (АС ДОУ). Наиболее продвинутые из них позволяют как отслеживать бумажный документооборот, так и организовать перемещение по сети и работу с электронными документами. Чем большее число рабочих мест, связанных с обработкой документов, охватывает такая система, тем эффективнее осуществляется управление. Желательно, чтобы система доходила хотя бы до каждого структурного подразделения, в котором осуществляется учет и контроль. В идеале же она должна охватывать все рабочие места сотрудников, осуществляющих собственно работу с документами. В этом случае при минимизации трудозатрат делопроизводственного персонала обеспечивается полный контроль над документационной деятельностью организации в реальном масштабе времени. Наиболее рациональным является на сегодняшний день автоматизированный контроль за исполнением документов, который секретарь ведет на персональном компьютере.
Четко налаженный контроль исполнения является средством повышения эффективности работы сотрудников, создания деловой атмосферы в офисе, условием понимания, что каждое задание должно быть выполнено в срок и т.п. Автоматизированный контроль за исполнением документов выполняется либо с использованием специализированных программ контроля, либо как составная часть комплексной программы автоматизации документооборота.
Одним из центральных вопросов в организации информационно-документационного обслуживания деятельности любого учреждения, фирмы, предприятия является создание службы ДОУ. Это обязательно должно быть самостоятельное структурное подразделение, подчинённое непосредственно руководителю. И хотя об этом много писалось и говорилось, осознание, что служба, руководящая всем информационно-документационным ресурсом фирмы, организации, предприятия - одна из важнейших, происходит в стране очень медленно. Вместе с тем именно в плохой работе этой службы кроется несвоевременность принятия решений, отправки ответов, посылки запросов, плохая подготовленность командировок руководителя, неграмотный ответ по телефону, неэффективное и неоперативное проведение совещаний и т.д. Сегодня уже никому не надо доказывать значение информации в сфере управления, и каждый управленец понимает, что принять решение по любому вопросу он может, только располагая соответствующей информацией по вопросу. Чем быстрее он получит информацию, и чем она будет полнее, тем больше у него шансов разработать наилучшее решение в кратчайший срок и опередить своих конкурентов. Кроме того, место службы ДОУ коренным образом меняется с внедрением компьютерных технологий, созданием баз данных. Чаще всего внедрением компьютерных систем в организации занимается специально созданный отдел (служба информационного обеспечения). На наш взгляд, это должна быть единая с ДОУ служба, имеющая соответствующую структуру.
Только комплексное решение всех указанных проблем позволяет поставить работу по информационно-документационному обеспечению деятельности фирмы, предприятия, организации или учреждения на уровень потребностей XXI века.
Глава 2. Анализ ДОУ
2.1 Общая характеристика предприятия
Отдел организации деятельности участковых уполномоченных милиции (ООД УУМ) является структурным подразделением милиции общественной безопасности РОВД, обеспечивающим деятельность участковых уполномоченных милиции. [5]
В задачи ООД УУМ входят:
- обеспечение безопасности личности, общественной безопасности, охрана собственности, общественного порядка;
- выявление, предупреждение и пресечение преступлений и административных правонарушений;
- раскрытие преступлений, по делам о которых производство предварительного следствия не обязательно;
- розыск отдельных категорий лиц, установление места нахождения которых отнесено к компетенции милиции общественной безопасности.
В состав ООД УУМ входят:
- начальник ООД УУМ, непосредственно подчиняющийся начальнику МОБ;
- старшие участковые уполномоченные милиции (Ст. УУМ), непосредственно подчиняющиеся начальнику ООД УУМ;
- участковые уполномоченные милиции (УУМ), подчиняющиеся начальнику ООД УУМ.
Начальник ООД УУМ назначается на должность и освобождается от должности министром внутренних дел Российской Федерации по представлению министров внутренних дел, начальников управлений (главных управлений) внутренних дел субъектов Российской Федерации, согласованному с высшими должностными лицами субъектов Российской Федерации (руководителями высших исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации), и является по должности заместителем министра или начальника управлений (главных управлений) внутренних дел субъектов Российской Федерации.
Старший участковый уполномоченный возглавляет участковый пункт милиции (УПМ), в состав которого входят участковые уполномоченные милиции.
Старшие участковые назначаются на должность и освобождаются от должности министром внутренних дел Российской Федерации по представлению министров внутренних дел, начальников управлений (главных управлений) внутренних дел субъектов Российской Федерации, согласованному с высшими должностными лицами субъектов Российской Федерации (руководителями высших исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации), и являются по должности заместителями министров или начальников управлений (главных управлений) внутренних дел субъектов Российской Федерации.
За старшим участковым уполномоченным закрепляется участок с проживающим на нем населением в городах не более 1,5 тысяч человек, а в сельской местности - по аналогии с участковым уполномоченным.
Старший участковый уполномоченный наряду с обслуживанием закрепленного за ним участка:
- организует работу подчиненных ему участковых уполномоченных по предупреждению, выявлению и раскрытию преступлений, по делам о которых предварительное расследование производится в форме дознания и отнесенных законодательством к компетенции органов внутренних дел;
- координирует взаимодействие подчиненных участковых уполномоченных с другими подразделениями органов внутренних дел;
- организует участие подчиненных участковых уполномоченных в проведении комплексных оперативно-профилактических мероприятий на территории обслуживаемых ими административных участков;
- оказывает помощь подчиненным участковым уполномоченным в повышении их профессионального мастерства, подборе и организации работы внештатных сотрудников милиции, установлении доверительных отношений с гражданами, укреплении взаимодействия с общественными объединениями правоохранительной направленности, проведении индивидуальной профилактической работы с правонарушителями, рассмотрении писем и заявлений граждан, выполнении других обязанностей по службе;
- обобщает и оценивает результаты деятельности подчиненных участковых уполномоченных за месяц, квартал, полугодие, год и докладывает их с соответствующими предложениями начальнику милиции общественной безопасности или руководителю подразделения по организации работы участковых уполномоченных.
Участковый уполномоченный милиции входит в состав милиции общественной безопасности, состоит на должностях среднего и старшего начальствующего состава органов внутренних дел, в пределах своей компетенции выполняет обязанности и пользуется правами, предусмотренными Законом Российской Федерации "О милиции".
Участковый уполномоченный назначается на должность и освобождается от должности начальником органа внутренних дел по представлению его заместителя - начальника милиции общественной безопасности.
За каждым участковым уполномоченным приказом начальника органа внутренних дел закрепляется для обслуживания административный участок с населением не свыше 3 - 3,5 тысяч человек на одного участкового уполномоченного В случае, когда на территории сельского (поселкового) административно-территориального образования насчитывается свыше 3,5 тысяч человек населения, вводится дополнительная должность участкового уполномоченного..
2.2 Анализ организационной структуры
Организационная структура исследуемого предприятия является типичной линейно-функциональной. Рассмотрим структуры производства и управления, ее элементы, проанализировав их. Линейно-функциональная структура управления реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Типичными уровнями управления выступают:
- высший - институциональный уровень (генеральный директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом, здесь реализуется большая часть внешних связей;
- средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат.
- низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. Выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни и в ее частях.
Горизонтальные связи образуют связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами.
Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.
Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений (цехов, отделов и т. п.).
Поскольку опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то для исследуемого объекта линейно-функциональная структура управления является наиболее эффективной для достижения целей и миссии организации.
К преимуществам линейно-функциональной структуры управления относятся также более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов.
К недостаткам линейно-функциональной структуры управления можно отнести отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями, недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации, конкуренция и конфликты по ресурсам.
2.3 Анализ документационного обеспечения управления
2.3.1 Анализ организации документооборота ООД УУМ
Делопроизводство ООД УУМ обеспечивает документирование и организацию работы с официальными документами и является важным аспектом работы всего РОВД: в ООД УУМ создаются документы, отражающие результаты службы участковых уполномоченных милиции, криминальную обстановку на территории административного участка, работу с населением, проживающим на территории административного участка, профилактическую работу с условно освобожденными и т.п. Именно документы ООД УУМ обеспечивают реализацию решений, так как именно ООД УУМ является исходной точкой документооборота РОВД, в документах ООД УУМ определяются обстоятельства расследуемого дела, фиксируются учетные и отчетные показатели преступности и другая информация.
В таблице 2 приведен анализ распределения документов по структурным подразделениям РОВД за 2003-2005 гг. Следует обратить особое внимание на роль ООД УУМ в организации документооборота в РОВД: практически все операции выполняются именно этим структурным подразделением.
Таблица 2 - Распределение документов по структурным подразделениям РОВД за 2003-2005 гг.
|
Подразделение РОВД |
Кол-во документов, шт |
||||
|
Всего |
2003 г |
2004 г |
2005 г |
||
|
Инспекция по делам несовершеннолетних |
2052 |
621 |
976 |
455 |
|
|
Криминальная милиция |
1880 |
874 |
353 |
653 |
|
|
Оперативный розыск |
4150 |
786 |
1321 |
2043 |
|
|
Отдел дознания |
14867 |
3454 |
5656 |
5757 |
|
|
Отдел организации деятельности УУМ |
22866 |
9624 |
7372 |
5870 |
|
|
Отдел по борьбе с имущественными преступлениями |
1926 |
676 |
575 |
675 |
|
|
Отдел по борьбе с тяжкими преступлениями |
1672 |
456 |
763 |
453 |
|
|
Отдел по борьбе с экономическими преступлениями |
1788 |
565 |
878 |
345 |
|
|
Уголовный розыск |
1740 |
321 |
654 |
765 |
|
|
Итого |
52941 |
17377 |
18548 |
17016 |
На рисунке 8 наглядно видно, что практически большая часть объема документооборота приходится на ООД УУМ МОБ РОВД. Прием поступающих документов осуществляется участковыми уполномоченными милиции от граждан, проживающих на территории административного участка, либо документы поступают с дежурной части по распределению по зональному признаку. Следует отметить, что практически любое сообщение о преступлении и иной информации о совершенных правонарушениях после регистрации в Книге учета совершенных преступлений или Журнале учета информации, а, следовательно, входящий документ, анализируется и обрабатывается ООД УУМ, в частности участковыми уполномоченными милиции, а это первоначальный и, соответственно, важный для рациональной организации документооборота этап документопотока в РОВД.
Рисунок 8 - Распределение документов по структурным подразделениям РОВД
Таким образом, документооборот ООД УУМ занимает место узлового звена системы делопроизводства РОВД. В связи с этим можно сказать, что от того, как налажена работа с документами в ООД УУМ, во многом зависят оперативность и качество принимаемых решений, эффективность их выполнения и деятельность РОВД в целом.
Документооборот ООД УУМ практически не отличается от обычных организаций военного типа и попадает под современную классификацию. Однако в ООД УУМ имеется большое число документов с грифами «СЕКРЕТНО», «СОВЕРШЕННО СЕКРЕТНО», «ДЛЯ СЛУЖЕБНОГО ПОЛЬЗОВАНИЯ», поэтому анализ документооборота ООД УУМ проводился на основании тех материалов, к которым был обеспечен доступ в период преддипломной практики.
Важно отметить, что специфической особенностью документооборота ООД УУМ является наличие неформальных информационных связей наряду с документированной информацией. Как правило, это оперативная информация, субъективное мнение, собственные позиции, обмен опыта между сотрудниками РОВД и пр. Неформальная информация в зависимости от обстоятельств дела может послужить в своем роде катализатором разрешения дела или, наоборот, замедлить процесс его рассмотрения. Ввиду этого представляется целесообразным также включить данный документопоток в состав анализируемого в ООД УУМ документооборота. Основываясь на данных, характеризующих качественные характеристики документопотоков, представляется возможным разрабатывать наиболее целесообразные, оптимальные маршруты движения документопотоков.
Документооборот ООД УУМ делится на несколько документопотоков: входящий, исходящий, внутренний в соответствии с рисунком 9.
Рисунок 9 - Документопотоки ООД УУМ
Входящий документопоток ООД УУМ складывается из:
- документов вышестоящих организаций (МВД, ОВД, УВД АО и др.). В состав этих документов входят директивные указания, нормативные и методические акты, приказы и распоряжения, которые являются основанием для начальника ООД УУМ и Ст.УУМ в организации службы участковых уполномоченных милиции;
- документов от несоподчиненных организаций, направляемых с целью консультирования, получения информации и др.;
Подобные документы
Система документационного обеспечения управления, её место в системе управления персоналом. Анализ документооборота ОАО ЦТД "Диаскан". План организационно-управленческой результативности совершенствования системы документационного обеспечения управления.
дипломная работа [303,0 K], добавлен 13.02.2015Теоретические аспекты организации документационного обеспечения управления в учреждении здравоохранения. Отличия делопроизводства от документооборота. Западные системы автоматизации делопроизводства в России. Анализ документационного оборота больницы.
дипломная работа [306,9 K], добавлен 06.01.2013Понятие человеческих ресурсов. Основные направления совершенствования кадрового и документационного обеспечения управления. Содержание системы управления человеческими ресурсами организации. Анализ кадрового и документационного обеспечения управления.
дипломная работа [106,7 K], добавлен 08.02.2015Документный состав, регламентирующий деятельность Управления ветеринарии Тюменской области. Современная система делопроизводства. Цели и задачи автоматизации процессов делопроизводства и документооборота. Подбор систем электронного документооборота.
дипломная работа [118,3 K], добавлен 27.11.2013Отделы, входящие в состав управления документационного обеспечения дирекции. Обязанности директора управления документационного обеспечения административного департамента. Автоматизация документооборота - метод совершенствования управления документацией.
реферат [22,3 K], добавлен 18.12.2012Понятие и значение делопроизводства в деятельности предприятия, принципы и роль автоматизации. Задачи службы документационного обеспечения управления. Технологии реализации систем электронного документооборота, используемые программные средства.
курсовая работа [46,7 K], добавлен 10.01.2015Сущность и содержание документационного обеспечения управления, его структура и место в данном процессе на современном предприятии. Экономическая характеристика исследуемой организации, анализ и совершенствование документации в управленческом процессе.
дипломная работа [85,0 K], добавлен 20.06.2014Анализ современных систем автоматизации делопроизводства в организации и электронного документооборота, особенности их классификации. Проблемы автоматизации электронного документооборота. Преимущества внедрения системы электронного документооборота.
курсовая работа [758,9 K], добавлен 15.01.2013Место и роль управления персоналом в системе управления организации. Правовые основы кадрового делопроизводства. Механизм нормативно-правового обеспечения политики управления персоналом. Методы проектирования систем и подсистем управления кадрами.
курсовая работа [814,7 K], добавлен 28.07.2014Описание структуры служб документационного обеспечения управления - документирование и организация работы с официальными документами. Задачи и функции службы. Источники для разработки должностных инструкций. Четыре организационных структуры службы.
реферат [21,8 K], добавлен 18.02.2009
