Кадровая политика предприятия

4

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к определению кадровой политики

1.2 Этапы построения кадровой политики

1.3 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации

2 Анализ эффективности деятельности предприятия ООО "МОВ"

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансовых результатов организации

2.3 Оценка имущественного положения организации

3 Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики предприятия ООО "МОВ"

3.1 Пути повышения эффективности финансово - хозяйственной деятельности предприятия

3.2 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО.

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое должно быть информационно насыщенно; должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;

- изучить этапы построения кадровой политики организации;

- рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики организации;

- изучить опыт российских компаний по проведению кадровой политики на предприятии;

- предложить мероприятия по улучшению ситуации в области кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом - отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

1 Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к определению кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1) Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики:

1) Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

2) Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

3) Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупных российских компаний.

1.3 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью - уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации.

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками.

Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие мероприятия:

- усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

- улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования
личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Что касается такой проблемы как, возникновение у молодых специалистов препятствий связанных с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров, следует учитывать, что для преодоления дефицита квалифицированных специалистов и управленцев необходимы усилия, как со стороны бизнеса, так и со стороны власти. В частности, Минздравсоцразвития представило «Концепцию действий на рынке труда» на 2007 - 2010 гг. В документе говорится о необходимости создания более динамичного и конкурентного рынка труда, а также улучшении условий работы людей. Решение задач содействия занятости населения и обеспечения экономики квалифицированными трудовыми ресурсами, по мнению специалистов Минздравсоцразвития, может быть достигнуто в результате повышения гибкости кадровой сферы и соблюдения социально-трудовых прав и гарантий.

Как указывалось, государство должно проявлять заботу о кадровом потенциале России, его количественном и качественном составе. Наиболее действенным методом достижения этой цели является создание системы государственного регулирования подготовки кадров путем введения ежегодных государственных заданий на подготовку кадров всех уровней. В заданиях должны быть учтены потребности регионов, городов, отраслей с отражением их специфики, геосоциальных и геополитических аспектов и перспектив развития. Таким образом, эта система действий поможет большинству потенциальных сотрудников найти себе работу по специальности.

Также решить проблему подготовки квалифицированных кадров возможно в комплексе с целым рядом задач:

- расчеты количества подготавливаемых специалистов по каждой специальности в каждом регионе;

- определение учебных заведений, способных осуществить подготовку на должном уровне;

- обеспечение качества подготовки специалистов и реализация его контроля;

- разработка методик и показателей качества кадрового потенциала всех уровней;

- формирование государственных заданий на обучение специалистов различного уровня подготовки с учетом потребностей каждого федерального округа, каждого субъекта Федерации и крупных населенных пунктов;

- при формирований госзаданий должны быть учтены перспективные планы развития территорий и отраслей, а также геосоциальные и геополитические факторы регионов;

- обеспечение выхода на работу специалистов, подготовленных по запросам предприятий, организаций и учреждений;

- создание необходимого количества экономически целесообразных рабочих мест во всех субъектах Федерации, на всех объектах трудоустройства выпускников;

- нормативно-правовое обеспечение системы подготовки кадров по госзаданиям.

Вместе с тем, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки.

Только комплексное решение основных проблем подготовки профессиональных кадров, формирования и поддержания кадрового потенциала страны позволит России оставаться в ряду великих держав мира.

Здесь были изложены некоторые рекомендации по проведению эффективной кадровой политики организации. Соблюдение этих мер, а также достаточная финансовая поддержка помогут начинающим, и не только, организациям держаться на плаву в нашей нестабильной экономике.

2 Анализ эффективности деятельности предприятия ООО «МОВ»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «МОВ» (далее ООО «МОВ») было образовано 22 марта 2005 года.

ООО " МОВ " является обществом с ограниченной ответственностью .

Целями деятельности Общества являются удовлетворение общественных потребностей в работах, продуктах, услугах общества и реализации на этой основе социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и участников, а также создания конкурентоспособных товаров, работ и услуг, насыщения ими рынка, организация при этом дополнительных рабочих мест, и соответственно получение прибыли.

Основным видом экономической деятельности предприятия является: геодезическая и картографическая деятельность.

Дополнительными видами экономической деятельности являются:

- проведение комплекса работ по межеванию земель с установлением (восстановлением) на местности границ административно - территориальных образований и земельных участков владельцев земель по единой государственной системе с оформлением планов границ земельных участков и документов, удостоверяющих право на землю;

- консультационные, информационные, маркетинговые, рекламные услуги, риэлтерская деятельность;

- торгово-закупочная, торгово-посредническая деятельность, оптовая и розничная торговля;

- производство и реализация товаров народного потребления, продукции производственно - технического, научно - технического назначения и продуктов питания;

- организация сети предприятий по оказанию услуг населению, организация досуга населения, оказание бытовых услуг;

- закуп у населения и организаций, производство и переработка сельхозпродукции;

- транспортно - экспедиционные, складские услуги;

- выполнение научно - исследовательских, опытно-конструкторских, проектно-изыскательских работ;

- создание программных продуктов и их реализация;

- проектные, дизайнерские, художественно - оформительские, ремонтно-реставрационные работы;

Уставный капитал ООО «МОВ» полностью оплачен движимым имуществом.

Данная организация осуществляет свою деятельность на основании лицензий

Высшим органом управления ООО «МОВ» является Общее собрание участников. Один раз в год ООО «МОВ» проводит годовое общее собрание. Общие собрания участников являются внеочередными.

Единоличным исполнительным органом является директор общества, который избирается на Общем собрании Общества сроком на 3 года с правом продления срока.

Директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями настоящего Устава, решениями органов управления Общества, принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными Обществом договорами и соглашениями, в том числе заключенными с Обществом трудовыми договорами.

Директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Директор в силу своей компетенции:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки как с движимым так и с недвижимым имуществом Общества;

- за своей подписью выдает доверенности на право представительства от имени Общества;

- издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

- утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждение которых отнесено
настоящим уставом к компетенции Общего собрания участников Общества;

- определяет организационную структуру Общества;

- обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;

- утверждает штатное расписание Общества, филиалов и представительств Общества;

- открывает расчетный, валютный и другие счета Общества в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени Общества;

- утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию Общества;

- организует бухгалтерский учет и отчетность;

- представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс Общества;

- принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества.

Основным видом экономической деятельности которых является также: геодезическая и картографическая деятельность.

Численность персонала на момент образования организации составляла два человека, в настоящее время увеличена до 5 человек.

2.2 Анализ финансовых результатов организации

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности за 2005-2007 г.г. в тысячах рублей

№ п/п	Показатели	2005	2006	2007	Отклонения (+/-)
					2006-2005	2007-2006	2007-2005
1	Выручка от реализации товаров, работ, услуг	1000,0	1950,0	2820,0	+950,0	+870,0	+1820,0
2	Себестоимость реализации	751,0	1230,0	1570,0	+479,0	+340,0	+819,0
3	Коммерческие расходы	78,0	121,0	172,0	+37,0	+51,0	+94,0
4	Прибыль от реализации	171,0	599,0	1078,0	+428,0	+479,0	+907,0
5	Прочие внереализационные доходы и расходы	41,0	34,0	-6,0	-7.0	-34,0	-47,0
6	Прибыль (убыток) до налогооблажения	130,0	565,0	107,08	+52,06	+513,0	+948,0
7	Прибыль (убыток) отчетного года	130,0	565,0	1078,0	+526,0	+513,0	+948,0

Как видно из данных таблицы, на предприятии наблюдается положительная динамика основных показателей. Выручка от реализации выросла в 2006 году на 950,0 тысяч рублей по сравнению с предыдущим годом, а в 2007 году увеличилась на 870,0 тысяч рублей. Себестоимость тоже увеличилась на 340,0 тысяч рублей в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

Довольно значительный рост коммерческих расходов на 37,0 тысяч рублей в 2006 году, а в 2007 году увеличились на 51,0 тысячу рублей что почти в 1,4 раза превышает уровень 2006 года.

Прибыль от реализации также увеличивается стабильными темпами: на 428 тыс. рублей (3,5%) в 2006 году, на 479,0 тыс. руб. в 2007 году. То есть темпы роста прибыли превышают скорость изменения всех предыдущих показателей.

В 2005 году объем прибыли уменьшился за счет внереализационных расходов: -41 тысячу рублей. Но в целом динамику финансовых показателей следует оценить как положительную. Все 100% прибыли поступает от основной деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, направляется в фонд накопления. За счет пополнения этого фонда в 2007 году было приобретено оборудование на сумму 20000 руб. для расширения дальнейшей деятельности предприятия. Дивиденды за анализируемый период не начислялись.

2.3 Оценка имущественного положения организации

Стоимость имущества предприятия - это внеоборотные и оборотные активы, находящиеся в распоряжении предприятия. Актив бухгалтерского баланса предприятия позволяет дать оценку имущества предприятия.

Таблица 2 - Характеристика имущественного положения предприятия в 2007 году

№ п/п	Показатели	Сумма тысяч рублей	Изменение за год (+/-)	Темп прироста (+/-)	Удельный вес в имуществе
		На начало года	На конец года			На начало года	На конец года
1	Внеоборотные активы	300,0	450,0	+150,0	+50,0	32,4	37,3
2	Оборотные средства	627,0	757,0	+130,0	+21,0	67,6	+62,7
3	Запасы	69,0	89,0	+20,0	+29,0	7,4	7,4
4	Дебиторская задолженность в течении 12 месяцев	132,0	148,0	+16,0	+21,0	14,2	12,3
5	Денежные средства	334.0	420,0	+86,0	+26,0	36,0	34,8
6	Прочие оборотные активы	92,0	100,0	+8,0	+9,0	10,0	8,2

Как видно из данных табл. 2 динамика стоимости имущества в течение 2007 года положительная: 280 тысяч рублей. Внеоборотные активы увеличились на 150,0 тысяч рублей (на 50%), в том числе за счет увеличения основных средств на 150,0 тысяч руб. В результате удельный вес внеоборотных активов увеличился с 32,4 до 37,3 %.

Оборотные средства также увеличились на 130,0 тысяч руб. (21%). Увеличение произошло за счет запасов на 20,0 (29%) и денежных средств на 86,0 тысяч рублей (26%). В то же время наблюдался рост по статьям «дебиторская задолженность» на 16,0 тысяч рублей (21%) и «прочие оборотные активы» на 8 тысяч рублей (9%). В результате доля оборотных средств, в составе имущества снизилась до 62,7%.

Для более точной характеристики, представим анализ динамики актива баланса за три года.

Таблица 3 - Анализ динамики актива баланса за 2005-2007 г. г. в тысячах рублей

№ п/п	Показатели	2005	2006	2007	Отклонения в %
					2006-2005	2007-2006	2007-2005
1	Имущество всего	466,0	927,0	120,0	+461,0	+280,0	+741,0
2	Внеоборотные активы	120,0	300,0	450,0	+180,0	+150,0	+330,0
3	Оборотные средства	346,0	627,0	757,0	+281,0	+130,0	+411,0
4	Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов	2,9,	2,1	1,7	-0,8	-0,4	-1,2

Динамика показателей за три года в целом - положительна, произошло увеличение стоимости имущества в 2007 году по сравнению с 2005 на 741,0 тысячу рублей, это произошло в основном за счет внеоборотных активов на 330,0 тысяч рублей и оборотных средств на 411,0 тысяч руб. В целом опережающий рост оборотных средств следует считать положительным явлением. К сожалению рост оборотных средств обусловлен в 2005-2007 годах в основном увеличением дебиторской задолженности.

Структурному анализу активов сопутствует общая оценка динамики активов и финансовых результатов.

Таблица 4 - Сравнение динамики активов и финансовых результатов в тысячах рублей

№ п/п	Показатели	2005	2006	2007	Темпы роста
					2006-2005	2007-2006	2007-2005
1	Выручка от реализации	1000,0	1950,0	2820,0	2,0	1,4	2,8
2	Прибыль	171,0	599,0	1078,0	3,5	1,8	6,3
3	Ср величина активов	466,0	696,5,0	1067,0	1,5	1,5	2,3

Из табл. 4 видно, что финансовые результаты фирмы росли более быстрыми темпами, чем средняя величина активов: выручка выросла в 2,8 раза, прибыль в 6,3 раза. Это свидетельствует о росте финансовых показателей не только за счет роста цен на услуги, но и о повышении эффективности использования активов, и деятельности предприятия в целом.

3 Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики предприятия ООО «МОВ»

3.1 Пути повышения эффективности финансово - хозяйственной деятельности предприятия

Необходимость повышения уровня управляемости предприятием предполагает решение ряда сложных задач в области производственного и финансового менеджмента. На практике эти задачи сводятся к построению такой системы финансового управления предприятием, которая минимизирует издержки, формирующие себестоимость продукции. Сделать это достаточно сложно: как правило, на крупных предприятиях, имеющих разветвленную структуру и сеть филиалов, отсутствует четкая система сбора, обработки и учета финансовой информации, низка степень автоматизации этих процессов. Непрозрачность, неопределенность и фрагментарность данных о финансовых потоках, их временной привязке влекут слабую достоверность управленческой информации. В результате на таких предприятиях отсутствует не только система оперативного контроля над деятельностью структурных подразделений, но и затруднен выбор общей стратегии развития, адекватной сложившимся реалиям.

Улучшение качества управления требует развития и совершенствования методологического и методического обеспечения анализа финансового состояния предприятия и планирования его деятельности. Основные факторы, ослабляющие возможность стабилизации работы многих российских предприятий, связаны, с одной стороны, с плохой предсказуемостью макроэкономических показателей и несоответствием их динамики нормальным рыночным циклам, а, с другой, с недостатками методического обеспечения стратегического управления этих предприятий. Очевидно, чтобы деятельность предприятия обладала высокой степенью результативности, менеджменту следует придерживаться стратегии, направленной на повышение его финансовой устойчивости и платежеспособности. При этом неотъемлемой частью стратегического управления предприятием является анализ его текущей деятельности и оценка перспектив развития. Действующие в настоящее время нормативные документы по оценке производственно - финансовой деятельности не устраняют существующее противоречие между теорией управления и хозяйственной практикой, что свидетельствует о неэффективности инструментария оценки финансового состояния предприятий (или слабости его применения менеджментом), его неадекватности условиям хозяйствования и адаптационным возможностям предприятий. Дело в том, что методическое обеспечение для такой оценки, вполне успешно используемое в стационарных рыночных экономиках, должно учитывать ряд особенностей, связанных со спецификой современной российской экономики, особенностями протекающих в ней процессов, носящих существенно нестационарный характер. Указанное обстоятельство требует соответствующей трансформации в методике оценки финансовой состоятельности и устойчивости предприятий.

Финансовая устойчивость и самостоятельность предприятия в выборе своей стратегии является фундаментальной основой его развития. Она определяется квалифицированным и эффективным менеджментом, обеспечивающим получение балансовой прибыли и уровень рентабельности производства в размерах, позволяющих капитализировать часть прибыли, механизмом амортизационной политики, системой налогообложения, использованием других внутренних ресурсов, в совокупности стимулирующих расширенное воспроизводство, обновление основных производственных фондов.

Кроме того, стабильная прибыльность предприятия, рост его капитализации, обеспечивающие ему возрастающую финансовую устойчивость, улучшают доступ предприятия к заемным ресурсам, что сопровождается ростом его деловой репутации в отношениях с другими экономическими субъектами, в том числе с различными государственными органами.

В настоящее время не существует детальной общепринятой, официальной методики оценки финансового состояния промышленного предприятия, аналогичной, допустим, методике оценки инвестиционных проектов.

Некоторые методические положения, определенные правительственными документами, имеют много нареканий при практическом применении из-за отсутствия четких критериев определения неплатежеспособности предприятия. В России, в отличие от стран с развитой рыночной экономикой, нет отработанной системы определения экономического рейтинга предприятий. Обладая рядом необходимых для этого свойств, существующая методология оценки финансовой устойчивости и платежеспособности - не учитывает в полной мере многие практические аспекты деятельности каждого конкретного предприятия в условиях нестационарности экономики (неплатежи, инфляция, резкие, непредсказуемые колебания ставки рефинансирования, переменная норма дисконта, большой уровень затрат на обслуживание долга, сложная структура рисков и их слабая предсказуемость, нестабильная налоговая система, отличное от мировых стандартов соотношение макропоказателей).

Так, в соответствии с постановлением правительства, установлены правила, согласно которым оценка финансовой устойчивости формируется на основе сопоставления расчетных значений трех показателей - оценки текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановления (утраты) платежеспособности - с установленными значениями их нормативных величин. Однако при всей простоте и очевидности экономического содержания этой системы критериев оценки следует указать на принципиальное несовершенство указанного подхода. Это тем более важно, что от результатов оценки финансовой устойчивости зависит не только деловая репутация предприятия, но и принятие важных для его судьбы решений - о его банкротстве, передаче прав собственности на него.

К основным недостаткам указанного подхода следует отнести:

1) Низкий уровень адекватности экспресс - анализа реальному положению предприятия вследствие ограничения совокупности всех возможных показателей финансового состояния тремя перечисленными оценочными критериями позволяет ожидать во многих практических случаях столь же низкого уровня достоверности такого анализа.

2) Недифференцированный характер нормативных значений показателей, их универсальность и априорное допущение единообразия системы критериев некорректны в условиях многообразия видов производственно-хозяйственной деятельности. Распределение значимости коэффициентов зависит от специфики конкретного предприятия и ситуации в отрасли или в регионе в целом. В экономически развитых странах нормативные значения подобных коэффициентов дифференцированы хотя бы по отраслям.

3) Предельно завышенные количественные значения нормативных показателей, установленных на основании анализа аналогичных учетно-аналитических данных мировой практики, могут быть достигнуты лишь в условиях нормального функционирования предприятий, а не в ситуации системного экономического кризиса и финансового кризиса в частности. Шоковая либерализация цен и последующая за этим инфляция привели к практически полному отсутствию у многих предприятий (в первую очередь, машиностроительных, с длительным производственно - сбытовым циклом) собственных оборотных средств.

4) Экстраполяция критериальных показателей, при которой происходит отображение тенденций их изменения в отчетном периоде на будущий период, приводит к усилению искажения оценки, так как при этом не учитывается возможность осуществления предприятием самых разнообразных мер по стабилизации финансового состояния.

Приведем более детальную аргументацию отмеченных недостатков.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов и определяется следующим образом:

КТЛ = ОА/(КСО - ДБП - РПР), (1)

где ОА - оборотные активы; КСО - краткосрочные обязательства; ДБП - доходы будущих периодов; РПР - резервы предстоящих расходов.

Но доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов не являются обязательствами к погашению, поэтому нецелесообразно включать эти составляющие в состав текущих пассивов (краткосрочных обязательств).

Нормативное значение коэффициента КТЛ - более 2. В настоящее время у многих российских предприятий КТЛ имеет значение ниже нормативного и в лучшем случае наблюдается рост показателя. Однако из формулы расчета КТЛ видно, что его рост может быть вызван только опережающим ростом оборотных активов. Как показывает статотчетность, основную долю в оборотных активах предприятий в настоящее время составляет дебиторская задолженность, в краткосрочных обязательствах - кредиторская. Из балансовых соотношений следует, что само по себе уменьшение кредиторской задолженности невозможно - оно всегда сопровождается эквивалентным сокращением оборотных активов. Поэтому наиболее приемлемым средством повышения текущей ликвидности предприятия является наращивание оборотных активов за счет результатов хозяйственной деятельности с одновременным увеличением пассивной части прибыли. Таким образом, критерием восстановления платежеспособности является получение в планируемом периоде прибыли в размере, необходимом для обеспечения двукратного превышения текущих активов над текущими обязательствами.

Для того, чтобы КТЛ объективно отражал степень платежеспособности предприятия, следует в числителе учитывать активы, реально обладающие достаточным уровнем ликвидности. К ним на сегодняшний день, можно отнести недвижимость и долгосрочные финансовые вложения, которые по международным стандартам считаются неликвидными.

Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности может быть достигнуто лишь в стационарных условиях функционирования предприятия, а не в ситуации кризиса. К тому же, нормативное значение коэффициента принято универсальным для всех предприятий, хотя оно существенно зависит от отрасли, региона и времени. В экономически развитых странах нормативные значения подобных коэффициентов дифференцированы по отраслям и подотраслям. Так, по данным Министерства торговли США, коэффициент текущей ликвидности в 1997 г. принимал следующие значения для различных отраслей промышленности.