Кадровая политика предприятия

Таблица 5 Значения коэффициента текущей ликвидности в 1997 году

В настоящее время в экономически развитых странах нормативное значение коэффициента текущей ликвидности, равное 2, рассматривается всего лишь как «безопасное значение». Норматив показателя зависит от особенностей отрасли, формы расчетов за товары и услуги, длительности производственного цикла, структуры запасов товарно-материальных ценностей и т.д. На самом деле ликвидных средств должно быть достаточно для безусловного выполнения краткосрочных обязательств. Следовательно, значение показателя не должно опускаться ниже 1.

Установленное нормативное значение КТЛ, применяемое в качестве критерия неудовлетворительности структуры баланса, в недостаточной степени учитывает особенности различных отраслей промышленности. Так, например, в оборонных производствах, находящихся в большинстве своем в особо трудном финансовом положении, к основным специфическим факторам, влияющим на оценку финансового состояния предприятий, относятся: конверсия мощностей; поддержание мобилизационных мощностей; задолженность федерального бюджета по государственному заказу; длительность и особенности производственного цикла, не всегда учитываемые погодовым бюджетным финансированием; содержание объектов социальной сферы (особенно у градообразующих предприятий); недофинансирование и образование по этой причине сверхнормативного незавершенного производства, что ведет к росту налогооблагаемой базы при исчислении налога на имущество; просроченная дебиторская задолженность. Последний из перечисленных факторов можно отнести практически ко всем отраслям машиностроения.

Несоответствие расчетного значения коэффициента текущей ликвидности его нормативному значению у многих промышленных предприятий связано непосредственно с задолженностью государства.

Поскольку многие предприятия имеют достаточно высокую дебиторскую задолженность, необходимо пересчитывать значение КТЛ с учетом своевременного погашения дебиторской задолженности государства перед ними. Это необходимо делать с целью установления зависимости между неплатежеспособностью предприятия и задолженностью государства перед ним. Поэтому при расчете показателя суммарный объем кредиторской задолженности корректируется на величину, равную платежам по обслуживанию задолженности государства перед предприятием, а сумма государственной задолженности вычитается из суммарных дебиторской и кредиторской задолженностей.

Сумма платежей по обслуживанию задолженности государства рассчитывается исходя из объемов и продолжительности периода задолженности по каждому из неисполненных в срок государственных обязательств, дисконтированной по ставке Центрального Банка России на момент возникновения задолженности

При определении КТЛ также целесообразно из краткосрочных обязательств наряду с доходами будущих периодов и резервов предстоящих расходов и платежей исключить строку баланса «авансы полученные» (АП). Они представляют собой по существу распределенную по времени оплату законченных этапов (стадий) производства заказанной продукции и фактически не могут подлежать возврату, а списание их с баланса проводится только в момент подписания акта приемки выполненных работ или приемного акта сданной продукции.

Тогда

КТЛ = (ОА -Рi)/(КСО - ДБП - РПР - Z - Рi - АП), (2)

где ОА - оборотные активы; КСО - краткосрочные обязательства; ДБП - доходы будущих периодов; РПР - резервы предстоящих расходов; АП - авансы полученные.

Для еще более точной интерпретации КТЛ, по нашему мнению, целесообразно производить расчет допустимого для конкретного предприятия значения показателя. Известно, что способность предприятия отвечать по текущим обязательствам зависит от двух принципиальных моментов: условий взаимных расчетов с поставщиками и покупателями и степени ликвидности текущих активов, то есть структуры имущества.

Расчет допустимого значения КТЛ должен базироваться на правиле: для обеспечения приемлемого уровня ликвидности необходимо, чтобы за счет собственного капитала предприятия были профинансированы наименее ликвидные оборотные активы и часть текущих платежей поставщикам, не покрытых за счет поступлений от покупателей. Порядок расчета допустимого значения коэффициента текущей ликвидности должен быть следующий:

1) Определение суммы текущих активов, необходимой для обеспечения бесперебойных платежей поставщикам (сумма должна быть профинансирована за счет собственных средств).

2) Определение допустимой величины текущих пассивов. Она равна разнице фактической величины оборотных активов и величины текущих пассивов, которая должна быть профинансирована за счет собственных средств.

3) Расчет допустимого для данного предприятия коэффициента текущей ликвидности: допустимый

КТЛ = ФВОА/ДВТП, (3)

где ФВОА - фактическая величина оборотных активов; ДВТП - допустимая величина текущих пассивов.

Можно предложить два варианта расчета КТЛ - «мягкий» и «жесткий». Отличие вариантов состоит в различиях условий расчетов предприятия с поставщиками и заказчиками. С использованием «мягкого» и «жесткого» варианта можно определить соответственно минимальную и максимальную границы рассматриваемого показателя.

«Мягкий» вариант предполагает регулярную оплату счетов покупателями и регулярную оплату счетов заказчиком. Сумма собственных средств, необходимых для обеспечения бесперебойных платежей поставщикам, определяется на основании абсолютных величин и периодов оборота поступлений (авансы покупателей, дебиторская задолженность) и платежей (авансы поставщикам, кредиторская задолженность). При этом определяется минимальное значение коэффициента текущей ликвидности.

«Жесткий» вариант предполагает дискретную оплату счетов заказчиков и дискретную оплату счетов поставщиков. Предполагается, что оплата счетов производится единовременно всей суммой через период, равный периоду оборота рассматриваемой задолженности. В данном варианте сумма собственных средств, необходимых для обеспечения бесперебойных платежей поставщикам, определяется на основании разницы периодов поступлений (авансы покупателей, дебиторская задолженность) и платежей (авансы поставщикам, кредиторская задолженность), а также величины среднедневных затрат. При этом определяется максимальное значение коэффициента текущей ликвидности. Для многих промышленных предприятия в настоящее время необходимо производить расчет допустимого значения показателя именно по «жесткому» варианту, учитывая нестационарность денежных потоков.

Следующим показателем, используемым для оценки структуры баланса предприятия, является коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС), характеризующий отношение собственных источников финансирования к величине оборотного капитала:

КОСС = (КР - ВОА)/ОА, (4)

где КР - капитал и резервы; ВОА - внеоборотные активы.

По нашему мнению, для того чтобы данный коэффициент реально отражал структуру источников формирования оборотных средств, в числителе целесообразно учитывать долгосрочные пассивы (обязательства), а также доходы будущих периодов:

КОСС = (КР - ВОА + ДСО + ДБП)/ОА, (5)где ДСО - долгосрочные обязательства.

В настоящее время, в условиях полного или практически полного отсутствия у большинства промышленных предприятий долгосрочного долга, два показателя связаны между собой следующим образом:

КОСС = (КТЛ - 1)/КТЛ. (6)

Как видно из соотношения, коэффициент обеспеченности собственными средствами не отражает никакого нового качества баланса предприятия кроме той же текущей ликвидности. Третьим показателем является коэффициент восстановления платежеспособности (КВП), который показывает вероятность того, что неплатежеспособное предприятие в течение 6 месяцев сможет восстановить способность погашать краткосрочные обязательства:

КВП = (КТЛ2 + 6/Т (КТЛ2 - КТЛ1)) / КТЛн, (7)

где КТЛ1 и КТЛ2 - коэффициенты текущей ликвидности на начало и на конец отчетного периода соответственно; КТЛн - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности, равное 2; Т - отчетный период в месяцах.

Нормативное значение данного коэффициента равно единице. Недостатком коэффициента восстановления платежеспособности является его экстраполяционный характер. При его расчете, согласно действующему правилу, предполагается перенос тенденции изменения показателя в отчетном периоде на будущий период. Однако при этом не принимается во внимание возможность осуществления предприятием самых разнообразных мер по восстановлению своей платежеспособности. Основным недостатком изложенной методики финансового анализа является то, что расчет трех показателей (даже с учетом тех изменений, которые здесь предложены) не обеспечивает приемлемой достоверности определения платежеспособности предприятия. На основании такого экспресс-анализа невозможно однозначно сделать вывод о его финансовом положении. Необходим более детальный анализ финансового состояния предприятия с использованием более представительного состава используемых технико-экономических показателей.

3.2 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой

политики предприятия

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью - уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации.

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:

- при приеме не работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в организации;

- нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные навыки;

- поддержать идеи и инициативы;

- дать возможность человеку лично и профессионально расти.

- в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их мотивацию.

Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками.

Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие
мероприятия:

- усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

- улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Что касается такой проблемы как, возникновение у молодых специалистов препятствий связанных с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров, следует учитывать, что для преодоления дефицита квалифицированных специалистов и управленцев необходимы усилия, как со стороны бизнеса, так и со стороны власти. В частности, Минздравсоцразвития представило «Концепцию действий на рынке труда» на 2007 - 2010 гг. В документе говорится о необходимости создания более динамичного и конкурентного рынка труда, а также улучшении условий работы людей. Решение задач содействия занятости населения и обеспечения экономики квалифицированными трудовыми ресурсами, по мнению специалистов Минздравсоцразвития, может быть достигнуто в результате повышения гибкости кадровой сферы и соблюдения социально-трудовых прав и гарантий.

Как указывалось, государство должно проявлять заботу о кадровом потенциале России, его количественном и качественном составе. Наиболее действенным методом достижения этой цели является создание системы государственного регулирования подготовки кадров путем введения ежегодных государственных заданий на подготовку кадров всех уровней. В заданиях должны быть учтены потребности регионов, городов, отраслей с отражением их специфики, геосоциальных и геополитических аспектов и перспектив развития. Таким образом, эта система действий поможет большинству потенциальных сотрудников найти себе работу по специальности.

Также решить проблему подготовки квалифицированных кадров возможно в комплексе с целым рядом задач:

- расчеты количества подготавливаемых специалистов по каждой специальности в каждом регионе;

- определение учебных заведений, способных осуществить подготовку на должном уровне;

- обеспечение качества подготовки специалистов и реализация его контроля;

- разработка методик и показателей качества кадрового потенциала всех уровней;

- формирование государственных заданий на обучение специалистов различного уровня подготовки с учетом потребностей каждого федерального округа, каждого субъекта Федерации и крупных населенных пунктов;

- при формирований госзаданий должны быть учтены перспективные планы развития территорий и отраслей, а также геосоциальные и геополитические факторы регионов;

- обеспечение выхода на работу специалистов, подготовленных по запросам предприятий, организаций и учреждений;

- создание необходимого количества экономически целесообразных рабочих мест во всех субъектах Федерации, на всех объектах трудоустройства выпускников;

- нормативно-правовое обеспечение системы подготовки кадров по госзаданиям.

Вместе с тем, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки.

Только комплексное решение основных проблем подготовки профессиональных кадров, формирования и поддержания кадрового потенциала страны позволит России оставаться в ряду великих держав мира.

Соблюдение этих мер, а также достаточная финансовая поддержка помогут организациям держаться на плаву в нашей нестабильной экономике.

Заключение

В этой курсовой работе была изучена и проанализирована реализация кадровой политики организации. Были рассмотрены данные, полученные в процессе проведения вторичного анализа документов, и они подтвердили ту обстановку, которая сейчас наблюдается - это повышение интереса к кадровой политике как к инструменту эффективного воздействия на персонал.

Кадровая политика - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. О кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, существуют проблемы такие как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец -возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров.

Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация - это механизм, а работники - его винтики.

Список использованных источников

1. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2005. - 223 с.

2. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для ВУЗов М.: “Экономика”, 2005. - 216 с.

3. Балабанов И. Т. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 176 с.

4. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», М.: «Гардарика», 2006. - 227 с.

5. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», М.: ОАО «Издательство Экономика»», 2004. - 256 с.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика - М., 2006. - 211 с.

7. Ефимова О. В. Финансовый анализ - М. : Бухгалтерский учет, 2005. - 178 с.

8. Звешинский С.М. Эффективность системы информационного обеспечения. Львов: 2004. - 223 с.

9. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 221 с.

10. Лукин Р.О. Автоматизация и информационное обеспечение управления предприятием. Минск: 2004. - 145 с.

11. Надоев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения. М: Финансы и статистика, 2005. - 167 с.

12. Назарбаева Р. Порядок заполнения отчета о финансово-имущественном состояния предприятия // Баланс, 2006. №3. - с. 25.

13. Немов Р. С. Менеджмент.- М.: ВЛАДОС, 2006. - 178 с.

14. Петров В.В. Менеджмент. - М.: Просвещение, 2005.- 268 с.

15. Петровский А. В. Менеджмент. - М.: Политиздат, 2006. - 255 с.

16. Подольский В. И. Автоматизирование бухгалтерского учета в современных условиях //Бухгалтерский учет, 2006. №2. - с 56.

17. Популярное менеджмент: Хрестоматия /Сост. В. В. Мироненко - М.: Просвещение, 2006. - 289 с.

18. Сборник нормативных документов по финансово-хозяйственной деятельности (под редакцией Мыльниковой И.С.). - М.: Агар, 2004.- 138 с.

19. Селезнев В.Д,, Поляков И.В. Экономические основы воспроизводства в условиях переходной экономики. Санкт-Петербург, 2003. - 217 с.

20. Справочник финансиста предприятия. - М. : ИНФРА-М, 2005. - 226 с.

21. Скрипкин К.Г. Финансовая информатика: учебное пособие. М.: 2003. - 239 с.

22. "Создание мини-пекарней" Люксембург офис официальных изданий ЕС, 2003. - 211 с.

23. Страссман Поль А. Информация в век электроники: (Проблемы управления): Пер. с англ. с сокр. / науч. ред. и авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 2003. - 240 с.

24. Управленческое консультирование в 2-х т. Т.2 : пер. с англ. - М.: СП Интерэксперт, 2003. - 267 с.

25. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 169 с.

26. Финансовый анализ деятельности фирмы. Москва, Ист-сервис 2003. - 231 с.

27. Финансовый менеджмент: теория и прктика /под ред.Стояновой.-М.: Перспектива, 2005. - 240 с.

28. Харламова Г.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Харьков, 2006. - 199 с.