Повышение мотивации и стимулирования эффективности труда на предприятии "Иркутская ГЭС"

36

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты системы мотивации эффективности труда персонала на предприятии

1.1 Основные понятия мотивации труда и ее эффективности

1.2 Основные теории мотивации и возможности ее использования

1.3 Сравнительный анализ подходов мотивации труда в России и за рубежом

2. Оценка уровня мотивации эффективности труда Иркутской ГЭС

2.1 Краткая характеристика деятельности Иркутской ГЭС

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

2.3 Особенности системы мотивации эффективности труда на предприятии

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации эффективности труда персонала на предприятии Иркутская ГЭС

3.1 Предложения по совершенствованию организационной структуры отдела кадров Иркутской ГЭС

3.2 Предложения по совершенствованию материальной системы мотивации эффективности труда

3.3 Предложения по совершенствованию нематериальной системы мотивации труда

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

• Введение
• За длительный период времени в России сформировалась структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение уровня жизни, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимыми реформами. Совершенствование мотивационных систем является одним из методов выравнивания и смягчения появившейся социальных проблем.
• Исследование методов и направлений мотивации труда в рыночной экономике представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач. Это объясняется тем, что прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основу рынка и идет процесс переосмысления идей, теорий, методов управления. Становление рыночных отношений и соответствующих им методов мотивации труда обусловливают необходимость их теоретического обоснования, что невозможно без рассмотрения отечественного и зарубежного опыта, а также творческого заимствования зарубежных моделей.
• Актуальность темы определяется значимостью проблемы повышения эффективности систем мотивации и тем, что переход к социально ориентируемому рынку вызвал необходимость создания эффективной системы мотивации труда. Без этого нельзя рассчитывать на повышение эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. Признание определяющей роли систем мотивации делает тему управления внутрифирменным механизмом мотивации труда особенно актуальным, потому что конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие, где непосредственно осуществляется процесс трудовой деятельности.
• Современные системы мотивации трудовой деятельности должны быть основаны, прежде всего, на внутреннем побуждении, сформированном под влиянием внешних стимулов. Причем последние весьма изменчивы. Исходя из вышеизложенного, можно определить цель и задачи дипломной работы.
• Цель: опираясь на опыт развитых стран мира, современные исследования в данной области и учитывая специфику российской экономики и российского менталитета, разработать приемлемую для исследуемого предприятия систему мотивации и стимулирования эффективности труда.
• Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
• · раскрыть сущность понятия мотивации и стимулирования;
• · систематизировать теории мотивации;
• · провести анализ подходов к мотивации в России и за рубежом;
• · провести анализ хозяйственной деятельности исследуемого предприятия и имеющейся системы мотивации;
• · предложить для внедрения рекомендации по совершенствованию системы мотивации эффективности труда.
• Работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа сопровождается таблицами и рисунками для наглядности использования материала.
• В первом главе рассматривается теоретические аспекты систем мотивации эффективности труда. В частности, раскрыты основные понятия мотивации и стимулирования труда и их эффективности. Систематизируются знания, учения и исследования в области мотивационных теорий. Проводится анализ методов мотивации в России и за рубежом.
• Во второй главе проводится анализ технико-экономических показателей Иркутской ГЭС. Имеющийся материал был использован максимально эффективно. Также был проведен анализ имеющейся системы мотивации эффективности труда, выявлены ее достоинства и недостатки.
• Третья глава является результатом работы по достижению поставленной цели. В ней вынесены предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования эффективности труда на предприятии Иркутская ГЭС. Предложения разделены на три группы: предложения по совершенствованию организационной структуры отдела кадров, предложения по совершенствованию системы материальной мотивации и предложения по совершенствованию системы не материальной мотивации.
• Исходной теоретической базой при написании дипломной работы послужили научные разработки российских и зарубежных исследователей в области управления персоналом и мотивационного менеджмента.
• Для раскрытия теоретических аспектов системы мотивации на предприятии были изучены как учебные пособия, так и современные издания и публикации по данному вопросу. В основе лежат исследования по управлению персонала, так как мотивация - это неотъемлемая часть этого процесса. А так же исследования самой мотивации, ее методов, профессионализма, теорий и влияния на повышения эффективности предприятия. Для полноты исследования были изучены проблемы демотивации персонала.
• Для проведения сравнительного анализа систем мотивации эффективности труда в России и за рубежом были изучены издания по методам управления и менеджмента в Японии и Америке.
• Объектом исследования являются филиал ОАО Иркутскэнерго Иркутская ГЭС, его условия, ресурсы, факторы и системы управления.
• Предметом исследования стала система мотивации эффективности труда персонала Иркутской ГЭС, механизмы и противоречия, принципы и методы формирования этой системы.
• Залог эффективного труда сотрудника -- максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивации работников позволяет максимально сблизить их цели.
• 1. Теоретические аспекты системы мотивации эффективности труда персонала на предприятии
• 1.1 Основные понятия мотивации труда и ее эффективности
• Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации[15].
• Основные задачи мотивации:
• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации[21].
• Для решения этих задач необходим анализ:
• процесса мотивации в организациях;
• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям[8].
• Для решения данных задач применяются различные методы мотивации.
• Самым первым и наиболее распространенным был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника».
• Основа данного метода: мысль о том, чего можно достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения чего-либо. Но здесь все же сильнее работал кнут. Этот метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, при невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.
• Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации.

С точки зрения психологии, мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека[13].

Основой психологических методов является утверждение, что модифицирующими факторами являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Они базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Это ощущение имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей[11].

Из выше сказанного можно дать более детализированное определение мотивации:

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей[17].

Данное определение подчеркивает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том, что при управлении группой людей или одним человеком, в отличие от управления техническими системами, необходимо учитывать не только цель предприятия, но и исполнителя. При таком управлении трудовое поведение человека в конечном итоге выдаст необходимый результат трудовой деятельности.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

· определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;

· выявление соотношения внутренних и внешних сил;

· соотношение с результатами деятельности человека[24].

Наукой и практикой установлено, что потребности -- это то, что находится внутри человека, что-то общее для разных людей, но индивидуально у каждого.

Мотив находится «внутри» индивида, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивами. Он побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной, которые будут описаны ниже.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой. Эта мотивационная структура индивида является основой совершения им определенных действий. Она характерна определенной стабильностью, но в то же время способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д.[26].

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов[20]. Мотивирование -- составляющая часть управления человеком. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование.

Стимулирование отличается от мотивирования тем, что выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия[20].

Интересен вопрос соотношения «внутренней» и «внешней мотивации».

Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи - мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д. Но бывает, что влияют мотивы, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи) - мотивацию можно назвать «внешней». Тогда в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.)[28].

Нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других -- «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Отсутствие данной связи обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т.д.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда -- серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.

Мотивация -- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию[18].

В этом определении речь идет о мотивации как состоянии человека, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждающем его вести себя определенным образом. Раскрыв сущность этого состояния, можно понять и свои действия, и поведение людей, с которыми общаемся, в различных ситуациях.

Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. А в первую очередь это интересуют менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей, с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива.

Большое значение должно уделяться учету уровней мотивации.

На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. На таком уровне мотивации некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей, т.е. они убеждены, что их нынешняя работа -- это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни. Если так случилось, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное[19].

Вывод: для того, что бы работник с удовольствием и пользой отдавал свое время и энергию необходимо обеспечить для работников возможности удовлетворения всего спектра потребностей в процессе работы.

Мотивация характерна двумя составными элементами -- деятельностью и направленностью. Нельзя отделять мотивацию от определенной ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться [21].

Отсюда вывод: следует не только повышать активность, но и направлять ее на получение нужного результата. Одна активность не обеспечит необходимой мотивации. Человек может работать старательно, но необходимого результата не достигнет, если его активность и старательность имеет неправильное направление. Подобная ситуация складывается когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью.

Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки.

Вывод: контроль результатов побуждения является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Создание мотивации является достаточно сложным делом, но необходимо так же поддерживать ее на должном уровне. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации.

1. Необходимо обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто. Так как постоянная мотивация порождается работой необходимо искать ее в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи.

2. Конкретная постановка и оценка целей повышает эффективность мотивации. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности.

3. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, и в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Необходимо: проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением.

4. Признание и благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивируют людей. Они должны быть естественными и выражаться в краткой форме. Люди не верят шаблонным фразам, хотя каждый надеется получить признание и благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

5. Мотивацией выступают различные награды (денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Отсутствие такой системы способно серьезно подорвать эффективность мотивации.

6. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Особое значение стоит уделить уменьшению индивидуальных проблем, улучшение условий труда, и другим моментам, увеличивающим привлекательность работы.

7. Продвижение по службе и профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля.

8. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Менеджеру всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях, потому что каждый человек хочет, чтоб с ним обращались как с личностью. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и повысить ее эффективность [28].

Из всего выше сказанного можно вывести основные мотивирующие критерии:

1) любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

2) людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

3) каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

4) любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

5) важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

6) каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

7) в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

8) хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

9) сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

10) любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

11) самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

12) сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

13) всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

14) сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

15) каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом [26].

Для того, что бы характеризировать мотивацию необходимо рассмотреть ее сущность, содержание и структуру, а также сущность, содержание и логику процесса мотивации. Можно точно сказать, что мотивация человека к деятельности - это системы движущих сил, побуждающих человека к осуществлению конкретных действий. Эти силы находятся и внутри человека и вне его. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силами и действиями человека базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. [4]

1.2 Основные теории мотивации и возможности ее использования

1.2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

· теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

· теория существования, связи и роста Альдерфера;

· теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

· теория двух факторов Герцберга [14].

1) Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп [3].

2) Вторая рассматриваемая теория - существования, связи и роста Альдерфера. Его, прежде всего, интересовала проблема выделения первичных потребностей человека, т.е. природных потребностей живого организма. Удовлетворение связано с внутренним состоянием индивида, который получил то, к чему стремился.

Основное отличие теории К. Алдерфера от концепции А. Маслоу -- отказ от иерархии потребностей. Ученый выдвигает гипотезу, согласно которой в случае неудовлетворения потребностей более высокого уровня на первый план выходят потребности более низкого уровня, даже если они были насыщены до предела. А. Маслоу же считал, что удовлетворение потребности означает, что она перестает быть мотивом человеческой деятельности [7].

Таблица 1. Сравнение концепций А. Маслоу и К. Алдерфера

Потребности, выделяемые А. Маслоу	Потребности, выделяемые К. Алдерфером
Физиологические Безопасности -- материальные	Существования
Безопасности -- межличностные Любви (принадлежности) Уважения -- межличностные	Взаимосвязей
Уважения -- самоутверждения Самоактуализации	Роста

3) Теория потребностей Мак Клелланда

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлелланд и его коллеги разработали модель мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, власти и достижения [9].

4) Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Они выделили следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе:

Таблица 2. Факторы теории Ф. Герцберга

«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:	«Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:
Ш Достижения; Ш Признание; Ш Работа сама по себе; Ш Ответственность; Ш Продвижение по карьерной лестнице.	Ш Политика компании и администрирование; Ш Инспекции и контроль; Ш Заработная плата; Ш Межличностные отношения; Ш Условия работы.

Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.

Таблица 3. Соотношение теорий потребностей А. Маслоу и Ф. Герцберга

Теория А. Маслоу	Теория Ф. Герцберга
Самоактуализация Уважение	Мотивирующие факторы
Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности	Гигиенические факторы

Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают [12].

1.2.2 Процессуальные теории

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей [14].

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

· теория ожиданий В. Врума;

· теория справедливости;

· модель мотивации Портера-Лоуера.

1) Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Вывод: работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. [10]

2) Теория справедливости

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда[4].

3) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться [10].

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении [7].

Все перечисленные теории можно применять в российских условиях, исходя из анализа особенностей конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

1.3 Сравнительный анализ подходов мотивации труда в России и за рубежом

Характер мотивации представителей различных культур различен, а значит, требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Так же понятно почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является - «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул [27].

Необходимо заметить, нерациональный, это не значит «недумающий», «немыслящий». Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивность (аттрактивное мышление - в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости).

Рассмотрев особенности национальных типов управления, для большей наглядности основные тезисы национального менеджмента собранны в таблицу 4 [16,6,29].

Таблица 4. Основные тезисы национального управления

Объект сравнения	США	Япония	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер - сильная личность	Координатор -мозговой центр	Лидер - сильная личность
Способ контроля	По индивид. показателям	По коллектив. показателям	По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивид. результатам	По коллект. результатам, от возраста и стажа	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Красткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный

Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, как тесно переплелись качества американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. И хотя следует признать, что такие основные черты российского менеджмента являются пережитками Советского строя, что в новых коммерческих структурах применяются совсем иные принципы управления, привнесенные в основном из Америки и Западной Европы, основная масса промышленного потенциала все ещё не включилась в перестройку моделей управления производством.

Все вышеизложенное ещё раз доказывает сложность и неоднозначность применения «готовых» экономических решений для «лечения» экономики ношей страны

В целом японский и американский подходы разнонаправлены. Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону демократического стиля управления.

Но российский работник нерационален и неиндивидуалистичен.

Нерационален, а, более точно, аттрактивен (Аттрактивность от лат. attractio - притяжение, влечение) - что это значит? Нас, россиян, влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация - это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны - они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Что такое неиндивидуалистичен? Индивидуализм и его поведенческая противоположность - коллективизм.

Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать [27].

Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому результату. Однако не надо забывать, что мы живем в России и именно мы обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения. Разработка контролируемых параметров тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр, каким бы он интересным ни был, работники ответят своей изобретательностью. И руководству ничего не останется, как основную массу своего времени тратить на разработку контролирующих параметров, управлять предприятием будет некогда.

Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на организованную группу (бригаду, отдел, цех и т.п.). В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм) ни того, ни другого не пробуждает в сознании российского работника. А значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской мотивации. А использование чужих ключиков, которые пусть и прошли апробацию во всем мире, очень часто дает парадоксальный результат.

Рассмотренный пример демонстрирует одну из типичных проблем, с которой сталкивается подавляющее большинство руководителей нашей страны, - это конфликт, возникающий при внедрении ими в подчиненный коллектив различных способов рационально-индивидуалистической стимуляции труда. Данная проблема в каждом отдельном коллективе приобретают свой собственный неповторимый характер. Но все они обычно приводят к двум конечным результатам: в одном случае - «новации» не принимаются, коллектив оказывает «молчаливое» сопротивление; в другом случае члены коллектива принимают стимуляцию, а следствием оказывается - снижение качества, и растущее напряжение, деструктивные действия, конфликты, отток кадров, а иногда и развал организации [29].

Вывод: Не одна из психологических теорий поведения человека не может объяснить причины поступков русского человека. Но каждый менеджер должен знать все теории мотивации, уметь их применять. Только тогда можно построить слаженную систему мотивации исходя из личных, групповых и коллективных особенностей поведения коллектива.

2. Оценка уровня мотивации эффективности труда Иркутской ГЭС

2.1 Краткая характеристика деятельности Иркутской ГЭС

Иркутская ГЭС является филиалом Открытого Акционерного Общества «Иркутскэнерго», первая из каскада гидроэлектростанций на Ангаре и первая крупная ГЭС в Восточной Сибири (половина мощности всех электростанций плана ГОЭЛРО). В январе 1950 г. правительством СССР было принято решение о строительстве Иркутского гидроузла, и уже через месяц началось строительство. В сентябре 1959 года Иркутская ГЭС была принята в промышленную эксплуатацию.

Общая длина железобетонного здания - 240 метров, ширина - 77 м, максимальная высота - 56 м. Иркутская ГЭС мощностью 662,4 МВт вырабатывает 4,1 млрд.кВт ч в средний по водности год. Число часов использования установленной мощности - 6200 час.

Электроэнергия поступает в Иркутскую энергосистему и используется предприятиями энергоемких отраслей промышленности.

Сооружения напорного фронта (здание ГЭС с грунтовыми плотинами) длиной 2740 м. рассчитаны на максимальный напор 31 м. Нормальный подпорный уровень (НПУ) - 457,00м. Суммарная пропускная способность турбин и водосбросов - 7040 куб.м/сек. Допустимый максимальный расход воды по условиям состояния нижнего бьефа - 4300 м3/сек. Средний многолетний сток р. Ангары - 60200 млн. м3., средний многолетний расход - 1920 м3/сек.

В здании ГЭС, совмещенном с водосбросами, установлено 8 гидроагрегатов мощностью 82,8 МВт, напряжением 13,8 кВ, которые объединены в укрупненные блоки "два генератора - повысительный трансформатор (автотрансформатор)". Выдача мощности производится по воздушным переходам на открытые распределительные устройства левого (ОРУ-110 кВ) и правого берега (ОРУ-220 кВ). Связь с энергосистемой осуществляется по высоковольтным линиям 110 и 220 кВ.

С момента пуска первого гидроагрегата Иркутская ГЭС выработала более 192 млрд. кВт/ ч. В 1993 году АОЭиЭ "Иркутскэнерго" была разработана и утверждена "Программа модернизации и реконструкции ИГЭС". Большая часть программы к настоящему моменту выполнена.

Основными потребителями электроэнергии, вырабатываемой ИГЭС, являются Шелеховский алюминиевый завод и коммунально-бытовые потребители города.

На Иркутской гидроэлектростанции работают 150 человека, которые обеспечивают оперативное управление станцией, эксплуатацию и текущее обслуживание электротехнического оборудования, релейной защиты и автоматики, средств связи, гидромеханического и грузоподъемного оборудования, надзор за гидротехническими сооружениями, производственными зданиями и территорией.

Основной технологический процесс Иркутской ГЭС - выработка электроэнергии для потребителей Иркутской области и теплоэнергии для жителей первого поселка ГЭС с электрокотельной, работающей в автоматическом режиме.

Более 80% всей вырабатываемой электроэнергии в области приходится на гидроэлектростанции. Доля выработки Иркутской ГЭС составляет 7%.

Цель и направление деятельности Иркутской ГЭС.

1. Обеспечение надежного функционирования и развития Иркутской энергосистемы для устойчивого энергоснабжения населения, объектов социальной сферы, предприятий и организаций Иркутской области.

2. Получение прибыли

Для достижения целей Иркутская ГЭС, осуществляет следующие виды деятельности (функции):

· Деятельность по производству электрической и тепловой энергии

· Деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепловых сетей

· Деятельность по эксплуатации гидротехнических сооружений

· Проектирование, ремонт и эксплуатация подъемных сооружений, котлов

· Деятельность по проектированию, строительству, эксплуатации, реконструкции и ликвидации опасного производственного объекта

· Деятельность по подготовке и переподготовке опасного производственного объекта в не образовательных учреждениях

· Предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи

· Деятельность в области пожарной безопасности

· Медицинская деятельность

· Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

2.2.1 Анализ производства и реализации электроэнергии

Анализ производства и реализации электроэнергии заключался в рассмотрении изменения объемов производства и реализации продукции, ее структуры с учетом специфики работы предприятия.

Динамика производства электроэнергии Иркутской ГЭС формируется в первую очередь под влиянием спроса на вырабатываемую электроэнергию (региональные потребители, поставки на федеральный оптовый рынок), а также существующей ситуации с запасами гидроресурсов.

Таблица 6. Производство и реализация электроэнергии, млн. кВт*ч

Показатель	2004	2005	2006	Цепные темпы роста
				2005 к 2004г	2006 к 2005г
				Абсолютная величина	%	Абсолютная величина	%
Произведено электроэнергии	2915,6	3256,3	3453,7	1,119	111,96	1,06	106
Отпущено электроэнергии	2660,6	2832,5	2997,2	1,065	106,46	1,058	105,8

Из таблицы 6 видно, что объем производства и реализации продукции увеличивается. В 2006 г. произошло увеличение выработки электроэнергии против 2004 года на 338,1 млн. кВт*ч или на 12%. Также увеличился отпуск электроэнергии на 336,6 млн. кВт*ч или на 13%.

Для определения среднегодового темпа роста (прироста) выпуска продукции произведем следующий расчет:

Для определения среднегодового темпа роста (прироста) отпуска продукции произведем следующий расчет:

Исходя из вышеприведенных вычислений, среднегодовой темп прироста выпуска продукции составляет 18,6%, а среднегодовой темп прироста отпуска продукции всего 12,7%.

Как видно из рисунка 2 происходит очень большая потеря энергии. В 2005 году в процентном соотношении к полезному отпуску произошло снижение потерь на 0,08% по сравнению с 2004 г. Для достижения данного показателя в 2005 году был выполнен ряд мероприятий.

36

Рис. 2. Процент потерь электроэнергии к полезному отпуску

На внутреннем рынке основными потребителями электроэнергии являются крупные промышленные предприятия цветной металлургии, нефтеперерабатывающей, химической, лесоперерабатывающей промышленности, ОАО «РЖД» (филиал ВСЖД) и оптовые потребители-перепродавцы (ОПП).

Таблица 7. Структура объема отпуска продукции (внутренний рынок)

Год	Показатель
	Эл. энергия всего	Базовые Потреби-тели	Бюджет-ные Потреби-тели	Населе-ние	Прочие Потреби-тели
2005	Полезный отпуск, млн. кВтч	2832,5	1614,525	283,25	1104,675	1104,675
	Тариф, коп/ кВтч	26,09	25,33	27,85	21,50	27,72
	Товарная продукция, тыс. руб.	1031565,3	408959,18	78885,125	237505,12	306215,91
	Доля в общем отпуске товарной продукции	100%	57%	1%	3%	39%
2006	Полезный отпуск, млн. кВтч	2997,2	1648,46	299,72	1168,72	1228,852
	Тариф, коп/ кВтч	26,06	25,43	28,01	22,43	27,20
	Товарная продукция, тыс. руб.	1099546,5	419203,37	83951,572	262143,89	334247,74
	Доля в общем отпуске товарной продукции	100%	55%	1%	3%	41%

Как видно из таблицы 7 наибольшую долю занимают предприятия, входящие в группу «Базовые потребители», с потреблением в 2006 году 1648,46 млн. кВт.ч (55% от общего объема отпуска товарной продукции на внутренний рынок). Наблюдается увеличение электропотребления по отдельным потребителям, входящим в группу прочее (на 3% в сравнении с 2005 годом), что обусловлено промышленным ростом на этих предприятиях. Потребление населением и бюджетными потребителями осталось на том же уровне.

Основными потребителями электроэнергии ОАО «Иркутскэнерго» на внешнем рынке являются ЗАО «МАРЭМ+», ОАО «НКАЗ», ОАО «Омская энергосбытовая компания», ОАО «Читинская энергосбытовая компания», ОАО «Кузбассэнерго», ОАО «Красноярскэнергосбыт», ОАО «Алтайэнерго», ОАО «Хакасэнергосбыт», ОАО «Новосибирскэнерго» и другие.

Таблица 8. Структура объема отпуска продукции (внешний рынок)

Показатель	2005 г.	2006 г.
	Полезный отпуск, млн. кВтч	Доля в общем отпуске товарной продукции,%	Полезный отпуск, млн. кВтч	Доля в общем отпуске товарной продукции,%
Электроэнергия, всего	200,5	100	316,8	100
ОРЭМ (мировой оптовый рынок эл. энергии)	74,57	37	56,97	18
Прямые договоры	125,97	63	222,9	70
ССТ ОРЭ (сибирский оптовый рынок эл. энергии)	0,0	0	36,94	12

С 1 мая 2005 года на территории Сибири введены новые Правила оптового рынка электроэнергии (переходного периода) с новыми принципами формирования объемов производства и купли-продажи, ценообразования, штрафов/ премий за отклонения от почасовых плановых графиков производства и потребления. Стало возможным частичное замещение собственной дорогой конденсационной выработки покупной энергией с рынка, в случае появления на рынке предложений по выгодной цене. Именно поэтому увеличился полезный отпуск электроэнергии на внешний рынок по прямым договорам и на рынке сибирской площадки.

Создание в феврале 2005 г. специализированного подразделения в составе исполнительной дирекции по работе на оптовом рынке Управления оптовой торговли электроэнергией (УОТЭ) позволило ОАО «Иркутскэнерго» качественно подготовиться к модификации рынка, активно участвовать на всех его торговых площадках и получить заметный экономический эффект.

2.2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и оплаты труда

Возрастной состав предприятия разнообразен: 60% молодых, 35% средний возраст и 5% пенсионеры. На предприятии преимущественно работает персонал с высшим образованием (рис. 2). По половому признаку на предприятии работает 30% женщин и 70% мужчин, но это объясняется характером работы преобладающей на предприятии.

Рис. 2. Анализ квалификации кадров

Таблица 9. Анализ численности работников Иркутской ГЭС

Работники по категориям	Среднесписочная численность работников	Отклонения
	2005	2006	В абсолютных выражениях	В%
Всего, чел. В том числе:	165	150	-15	9
Промышленный персонал	150	133	-17	11
Не промышленный персонал	3	3	0	0
Управляющие	12	11	-1	8

Таблица 10. Причины отклонения

Причина	Среднесписочная
Вывод персонала ОМТС	2
Вывод персонала уборщиков	4
персонал АТЦ	5
Итого:	11

Оптимизация численности происходит в меньшую сторону, но не за счет сокращения, а за счет увольняемых по собственному желанию и переводу работников на дочерние предприятия ОАО «Иркутскэнерго».

Анализ характеристики движения рабочей силы представлены в таблице 11

Таблица 11. Анализ движения рабочей силы

Показатель	2005	2006	Абсолютные цепные изменения
Среднегодовая численность работников, чел.	165	150	-15
в т.ч.
Управленческий персонал, чел.	12	11	-1
Промышленно-производственный персонал, чел.	150	133	-17
Количество принятых на работу, чел.	3	11	8
Количество уволенных с работы, чел.	9	28	19
Коэффициент оборота по приему персонала	0,018	0,07	0,052
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,05	0,19	0,14
Коэффициент текучести кадров	0,04	0,05	0,01
Коэффициент постоянства состава персонала фирмы	0,96	0,95	0,01

Коэффициент оборота по приему персонала уменьшился. Это связано с тем, что предприятие ведет политику автоматизации производства и связанную с ней политику уменьшения персонала. Несмотря на это, имеет место и прием персонала, однако значение коэффициента по приему персонала меняется незначительно. Это объясняется устоявшимся коллективом (о чем свидетельствуют незначительные изменения (0,01) коэффициента текучести кадров персонала предприятия. Коэффициент текучести кадров относительно стабилен и не превышает 5%, при этом основной состав работников предприятия достаточно постоянен - 95%.

Исходя из данных таблицы 10 по изменению количества управленческого и промышленного персонала, можно сделать следующий вывод: в связи с политикой уменьшения численности персонала уменьшают и управленческий персонал тоже.