Повышение мотивации и стимулирования эффективности труда на предприятии "Иркутская ГЭС"

2.2.3 Анализ фонда заработной платы

Для анализа использования фонда оплаты труда было рассчитано абсолютное отклонение его фактической величины за отчетный год от прошлого года. Из произведенных ниже вычислений видно, что фонд оплаты труда из года в год увеличивается.

Абсолютное отклонение ФОТ является отражением в данном случае изменения постоянной части ФОТ, куда входят оплата труда рабочих-повременщиков, специалистов и руководителей. ФОТ этих категорий работников зависит от среднесписочной их численности и средней оплаты труда за соответствующий период.

Т.к. ФОТ рабочих-повременщиков зависит от количества отработанных дней в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочей смены (П) и среднечасового заработка (ЧЗП), то для проведения детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФОТ рабочих была применена следующая модель:

Таблица 12. Данные для анализа ФОТ рабочих

Показатель	2005	2006	Абсолютные цепные изменения	Отклонения в%
Численность рабочих (ЧР)	165	150	-15	9
Количество отработанных дней 1 рабочим в среднем за год, дней (Д)	250	249	-1	0,4
Средняя продолжительность рабочей смены, час. (П)	8	8	0	0
среднечасовой заработок (ЧЗП)	68,4	82,78	14,38	17
ФОТ, млн. р.	22,572	24,736	2,164	9,6
В том числе:
ППП млн.р.	20,52	21,93	1,41	9,5
Непром млн.р.	0,41	0,49	0,08	18,4
Заработная плата 1 рабочего, р.
среднегодовая	136800	164897,76	28097,76	17
среднедневная	547,2	662,24	115,04	17
среднечасовая	68,4	82,78	14,38	17

Расчет влияния этих факторов на общее изменение ФОТ произведем методом абсолютных разниц, используя данные таблицы 12:

Изменение ФОТ в 2006 году по сравнению с 2005 годом за счет изменения:

Из таблицы 12 видно, что ФОТ ППП филиала в отчетном году по сравнению с прошлым годом увеличился на 2,164 млн. руб. или на 9,6%

ФОТ в расчете на 1 чел. за отчетный год по сравнению с прошлым годом возрос на 28097,76 руб. или на 17%.

2.2.4 Анализ имущественного состояния Иркутской ГЭС. В процессе оценки имущественного состояния предприятия был проведен анализ активов и пассивов предприятия

При анализе структуры активов предприятия были рассмотрены изменения в их составе и структуре (Таблица 13).

Таблица 13. Анализ активов предприятия

Средства предприятия	Сумма, тыс. руб.	Структура, %
	на начало года	на конец года	Отклонение	на начало года	на конец года	изменение
			В абсолютной величине	В %
2005
Внеоборотные активы	4518446	4649386	130940	2,9	85,97	86,087	0,12
в т.ч. основные средства	4226216	4186641	39575	0,75	80,41	77,52	-2,89
Оборотные активы	737196	751396	14200	1,93	14,03	13,91	-0,12
Итого	5255643	5400782	145139	2,76	100	100	-
2006
Внеоборотные активы	4649386	4712008	62621	1,35	86,09	85,29	-0,8
в т.ч. основные средства	4186641	4123764	-62877	1,5	77,52	74,65	-2,87
Оборотные активы	751396	812420	61024	8,12	13,91	14,71	0,8
Итого	5400782	5524428	123646	2,3	100	100	-

Абсолютная сумма активов предприятия за 2005-2006 годы возросла: в 2005 году - на 145139 тыс. руб., в 2006 году - на 123646 тыс. руб. Эти изменения свидетельствуют об улучшении финансового состояния общества. В структуре активов предприятия также произошли существенные изменения: за 2005 г. уменьшилась доля оборотных активов на 0,12%, а в 2006 г. увеличилась на 0,8. Соответственно доля внеоборотных активов в 2005 году увеличилась на 0,12%, а в 2006 году уменьшилась на 0,8%. А вот структура основных средств уменьшается и в 2005 году на 2,89% и в 2006 году на 2,87%.

При анализе структуры пассивов предприятия также были рассмотрены изменения в их составе и структуре (Таблица 14).

Таблица 14. Анализ пассивов предприятия

Средства предприятия	Сумма, р.	Структура
	на начало года	на конец года	Отклонение	на начало года	на конец года	изменение
			В абсолютной величине	В%
2005г
Капитал и резервы	4810099	4905177	95078	2	91,5	90,8	-0,7
в т.ч. резервный капитал	119170	119170	0	0	2,27	2,2	-0,07
Обязательства	445544	495605	50061	11,24	8,5	9,2	0,7
Итого:	5255643	5400782	145139	2,76	100	100	-
2006г
Капитал и резервы	4905177	5004847	99670	2,03	90,8	90,6	-0,2
в т.ч. резервный капитал	119170	119170	0	0	2,2	2,16	-0,04
Обязательства	495605	519581	23976	4,84	9,2	9,4	0,2
Итого:	5400782	5524428	123646	2,3	100	100	-

Абсолютная сумма пассивов предприятия за 2005-2006 годы возросла на 268785 тыс. руб.: в 2005году - на 145139 тыс. руб., в 2006 году - на 123646 тыс. руб. В структуре пассивов предприятия также произошли изменения: доля капиталов и резервов уменьшилась за 2005г. на 0,07% доля, в 2006 г. 0,2%. Соответственно доля обязательств выросла на теже цифры. А вот сумма резервного капитала не изменилась не в 2005 году не 2006 году.

2.3 Особенности системы мотивации эффективности труда на предприятии

Применяемые на Иркутской ГЭС формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и нематериальная мотивация.

Фонд оплаты труда тесно связан с тарифными ставками, нормированием труда, с нормативами трудоемкости производства продукции с количественными показателями за выполнение и перевыполнение которых выплачиваются премии, доплаты, с объемом и качеством производимой продукции, с условием функционирования рабочей силы.

Выполнение и перевыполнение норм является одним из элементов мотивации труда.

Материальная мотивация труда включает следующие основные элементы:

· оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы),

· премирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника),

· социальные выплаты и пособия.

1. Оплата труда

Основой единой системы оплаты труда на Иркутской ГЭС является единая тарифная сетка оплаты труда, по которой определяются тарифные ставки и оклады согласно тарификации работ и присвоенной квалификации работникам по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, в соответствии с «Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов».

На Иркутской ГЭС используется 21 разрядная Единая система оплаты труда работников промышленно-производственного персонала и 18-ти разрядная Единая система оплаты труда непромышленного персонала.

Также руководитель филиала имеет право устанавливать доплаты и надбавки:

· за совмещение профессий, увеличения объема работ и др. до 50% тарифной ставки (должностного оклада);

· устанавливаются доплаты за работу во вредных условиях труда, в размере свыше 12%;

· бригадирам из числа рабочих, устанавливается доплата за руководство бригадой до 10% тарифной ставки;

· и др.

2. Премирование труда

В организации для поощрения работников применяется система премирования, вводится для усиления материальной заинтересованности работников Иркутской ГЭС и снижению коммерческих потерь электроэнергии. Размер премий устанавливается до 56 процентов в пределах имеющихся средств на оплату труда.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.

В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов

премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

единовременное вознаграждение за выслугу лет;

вознаграждение за непрерывный стаж работы;

вознаграждение по итогам года.

3. Социальные выплаты и пособия (приложение 1 и 2)

Также предоставляются работникам льготы и компенсации, при выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормы:

· работа в выходной и праздничный день (оплачивается в двойном размере);

· оплата работы в ночное время;

· вредные условия труда;

· сверхурочные работы.

Социальные льготы и гарантии для работников и неработающих пенсионеров:

· в случае гибели работника на производстве

· неработающие пенсионеры (предоставляется право на 50% - ю скидку оплаты за электрическую и тепловую энергию)

· пользуются льготами постоянные работники, это выплаты (при рождении ребенка, регистрации брака, затраты связанные с похоронами родственников, при увольнении работника в связи с призывом на срочную службу, при уходе на пенсию или по инвалидности и др.).

Работникам Иркутской ГЭС выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.

Самое главное мотивационное звено - это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.

Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. В коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем.

Примером не материальной мотивации используемой на Иркутской ГЭС является чувство безопасности, вызванное стабильностью предприятия. Также используется повышение квалификации сотрудников. Если человек устраивается на работу со средним специальным образованием или с высшим, но не по специальности, а результаты работы удовлетворяют руководство, предприятие оплачивает дополнительное обучение.

Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

Мотивационная система представлена широко, но является далеко не идеальной и требует усилий и ресурсов для совершенствования;

Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда;

Преимущественно используется материальная мотивация;

У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации эффективности труда будут предложены в главе 3 данной дипломной работы.

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации эффективности труда персонала на предприятии Иркутская ГЭС

3.1 Предложения по совершенствованию организационной структуры отдела кадров Иркутской ГЭС

Во главе имеющейся структуры стоит директор филиала. Он является главным мотивирующим звеном. На практике кадровыми вопросами на предприятии занимается человек, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п. (см. рис. 4).

На специалиста по кадрам возлагается много функций:

· Формирование кадрового состава.

· Подготовка проектов актов (и их регистрация после издания), связанных с поступлением, увольнением, переводом сотрудников, заключение трудовых договоров, направлением в служебные командировки, оформлением должностных инструкций.

· Обеспечение должностного роста работников.

· Подготовка и ведение штатного расписания.

· Оформление отпусков, больничных листов, командировочных удостоверений.

· Учет использования рабочего времени.

· Подготовка и оформление документов индивидуального (персонифицированного) учета в системе государственного пенсионного страхования.

· Формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование.

· Оформление и учет наградных материалов.

· Оформление и выдача служебных удостоверений.

· Ведение и хранение личных дел, трудовых книжек работников, личных карточек формы Т-2, своевременность и правильность внесения в них изменений.

· Изучение потребности в обучении, планирование профессиональной переподготовки, повышении квалификации работников. Взаимодействие с учебными заведениями по вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

· Ведение информационной базы данных о кадровом составе.

· Ведение единого учета работников предприятия, нуждающихся в улучшении жилищных условий, а также проведение мероприятий по обеспечению работников и членов их семей путевками в лечебные, санаторно-курортные, оздоровительные, детские подведомственные учреждения.

· Подготовка установленной статистической отчетности по кадровым вопросам.

· Обеспечение соблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

· Рассмотрение обращений, заявлений и жалоб физических и юридических лиц, органов государственной власти, органов местного самоуправления по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

· Консультирование работников по трудовому законодательству.

Поэтому важность отдела кадров нельзя отрицать. Именно от отлаженной работы отдела кадров зависит работа предприятия. Отдел кадров составляющее звено отлаженной работы предприятия.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Для этого необходимо дополнительно нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

На рисунке 5 представлена предлагаемая модель отдела управления и организации труда.

Рис. 5. Модель работы отдела управления и организации труда

На отдел будут наложены следующие функции:

· оптимизацию системы материального поощрения персонала

· социально-психологическая диагностика коллектива

· анализ и регулирование групповых отношений

· исследование производственных и социальных конфликтов

· управление занятостью

· оценку и подбор кандидатов на вакантные должности

· анализ кадрового потенциала и потребности в персонале

· маркетинг кадров

· планирование и контроль деловой карьеры

· профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников

· управление трудовой мотивации

· разработку правовых и трудовых отношений

· разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала

· предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления

· вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах

Функционирование этого отдела повысит эффективность труда, системы управления и системы мотивации эффективности труда.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

3.2 Предложения по совершенствованию материальной системы мотивации эффективности труда

В российской переходной экономике только начинаются процессы формирования систем оплаты труда и внедрения мотивационных принципов ее организации. К сожалению, во многих отраслях экономики все еще используются тарифные сетки и тарифные ставки оплаты труда периода планово-распределительной системы, которые нуждается в реформировании оплаты труда инженеров и служащих, а также работников бюджетной сферы экономики.

Преимущество ЕТС заключается в том, что она позволяет обеспечить наглядность и обоснованность при установлении уровня и соотношений тарифных ставок и окладов по всем профессионально-квалификационным группам работников в зависимости от сложности труда, его интенсивности и ответственности, а также изменяющегося спроса и предложения на рынке труда. Такой способ начисления заработной платы используется в течение достаточно длительного времени и оправдывает себя.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

1) квалификационного уровня работника;

2) коэффициента трудового участия (КТУ, Кi);

3) фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.

Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень (таблица 17)

Таблица 17. Квалификационные группы работников

Должность	Квалификационная группа
Руководитель предприятия, заместители	VII
Ведущие специалисты	VI
Специалисты и рабочие высших квалификаций	V
Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие	IV
Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие	III
Специалисты и рабочие	II
Неквалифицированные рабочие	I

Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Заработная плата каждого работника рассчитывается по формуле:

ЗПi = (Кi * ФОТ)/(Кср * n) = (Кi/?Кi) * ФОТ,

где ЗПi - размер заработной платы i-го работника, руб.;

Кi - коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;

ФОТ - объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.;

n - численность рабочих;

Кср - средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;

?Кi - сумма значений Кi по всем работникам.

Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются "точечными", а установлены в виде "вилок" с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других - уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Конкретные размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения и состав показателей для расчета Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым "вилки" соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов:

· выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;

· определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им "вилок" соотношений в оплате труда разного качества;

· обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам "вилок" соотношений в оплате труда разного качества.

При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал.

Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп представлена в таблице 18.

Выбранный тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе относится к регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее значение коэффициента каждого последующего интервала к предыдущему, что отражено в таблице 19.

Таблица 18. Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп

Квалификационная группа	"Вилка" соотношений в оплате труда разного качества по сравнению с минимальной заработной платой
I	0,6-1,2
II	1,0-1,5
III	1,4-1,9
IV	1,8-2,3
V	2,2-2,7
VI	2,5-3,3
VII	3,0-3,5

Таблица 19. Нарастание коэффициентов

Квалификационная группа	Нарастание средних значений интервала в%
1	-
2	39
3	28
4	24
5	22
6	16
7	12

Регрессивный тип нарастания коэффициентов создает преимущества в оплате труда работников низших квалификационных групп.

Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению "точки" в диапазоне установленной "вилки" соотношений.

При определении конкретной величины Кi в пределах "вилки" целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Применять Кi к среднему или максимальному уровню диапазона "вилок" для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде.

При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона "вилок". Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в таблице 20.

Таблица 20. Критерии изменения значений Кi

	Увеличение Кi	Уменьшение Кi
Для руководителей, специалистов Стаж работы: не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2)	Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2)	снижение качества продукции (0,2)
	Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1)	снижение объемов продукции (0,1)
	Командировки (0,1)
Для рабочих Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2)	перевыполнение плана (0,1)	нарушение трудовой дисциплины (0,1)
	работа в нерабочие дни (0,1)	прогулы (0,1-0,2)
	работа сверхурочно (0,1)	нарушение правил техники безопасности (0,1)
		нарушение норм технологического режима (0,1)

Анализ опыта и методик оплаты зарубежных стран, позволит нам на основе новейшего мирового опыта осуществить выбор собственной наиболее приемлемой системы оплаты труда.

Надо начать с того, что на Иркутской ГЭС малая текучесть кадров, создаются династии, т.е. персонал практически работает всю жизнь, это необходимо поощрять. Т.к. такие работники ценятся за высокий профессионализм, компетентность, опыт и производственные навыки у таких работников постоянно совершенствуются, что приводит к стабильности и надежности работы на данном предприятии и является основой успешной деятельности компании. Также способствует созданию на предприятии атмосферы сотрудничества и взаимопомощи. Таким работникам необходимо повышать оплату труда за квалификацию и профессионализм, которые повышаются по мере увеличения стажа, выплачивать вознаграждение за выслугу лет, премии, и д.р.

Необходимо расширение сферы применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе работника, т.е. величина получаемого работником вознаграждения изменяется в зависимости от результатов его работы. Эта система будет стимулировать работника к более качественной, надежной работе, а также сокращению издержек, т.к. размер вознаграждения будет полностью зависеть от качества его работы. К числу переменной заработной платы относятся: сдельная оплата труда.

При освоении каждой новой специальности, следует повышать заработную плату. Исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

Для того чтобы определить круг профессиональных знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы, основное внимание следует уделять тому, какие качества работника влияют на результат. Такая система сравнения используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О ”ценности” каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Эта система оплаты труда должна создаваться на предприятии для стимулирования сотрудничества.

Но следует заметить, что мотивация труда должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия сбыта, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, было бы ошибочным.

Для повышения производительности, качества, сокращение издержек, а также стимулирования работников на Иркутской ГЭС необходимо введение системы распределения доходов. Эта система позволит работнику чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли. Она предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы.

При внедрении такой системы происходит рост производительности труда. Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам работы фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности, включения мощных резервов мотивации собственника.

Таблица 21. Предложения по совершенствованию материальной системы мотивации на Иркутской ГЭС

Методы оплаты труда	Характеристика	Результаты
Бестарифная система оплаты труда	заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения	Данная система приводит к тому, что работник может повысить уровень своей заработной платы без повышения квалификации, всего достигая своим трудом.
при освоении каждой новой специальности	Т.е. исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе.	Эта система помогает заинтересовать работника в получении дополнительных знаний, что в свою очередь приводит к эффективной и качественной работе.
при достижении высоких конечных результатов труда.	В этой системе целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность и ответственность в результатах труда, а также механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.	Это приведет к тому, что руководители, специалисты, рабочие будут стремиться к достижения высоких конечных результатов

Можно сделать следующий вывод, чтобы добиться желаемых результатов необходимо совершенствование материальной системы мотивации эффективности труда, также следует заметить, что система материального вознаграждения, должна удовлетворять следующим требованиям:

· поощрять работников к более усердной работе;

· увеличивать заработную плату, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать когда результаты недостаточно высокие;

· не платить за усилия, а платить за достижение высоких результатов.

3.3 Предложения по совершенствованию нематериальной системы мотивации труда

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Но, тем не менее, создание не материальной системы мотивации эффективности труда возможно только при отлаженной системе материального мотивирования. Создание такой системы достаточно сложное дело, но необходимо так же поддерживать ее на должном уровне. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени.

В распоряжении руководства есть достаточно средств нематериального стимулирования:

1. Моральное стимулирование;

2. Повышение качества трудовой жизни;

3. Мотивация через постановку целей;

4. Мотивация через расширение и обогащение труда;

5. Продвижение по службе, профессиональный рост;

6. Информирование работников.

Первым предложением по совершенствованию системы не материальной мотивации будет возвращение к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования:

· доска почета;

· аллея трудовой славы;

· переходящие призы лучшим бригадам по итогам определенного периода;

· выпуск специальных значков для ветеранов труда;

· вручение почетных грамот;

· чествования лучших работников.

Данные средства морального стимулирования обойдутся организации в небольшие суммы.

Сюда же следует включить признательность и благодарность руководства за достигнутые результаты. Например, во время концертов проводимых к праздникам 8-го марта и 23-го февраля вручать грамоты за отличную работу. Это будет дополнительным стимулом тем кого не отметили грамотами, и естественным стимулом тем кому ее вручили. Так же должны стать естественными похвалы и благодарности от руководителя сразу по выполнению работы, пусть она будет устной, но если работник устал или просто не уверен в себе, это станет источником сил.

Вторым предложением для внедрения будет повышение качества трудовой жизни.

Концепция качества трудовой жизни должна быть направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям рабочих. Удовлетворенность своим рабочим местом - это очень важный аспект мотивации, ведь именно здесь человек проводит треть, а то и больше, своего времени. Рабочее место обязательно должно соответствовать гигиеническим нормам и требованиям. Но ведь это минимум, который удовлетворит одного, но оставит не удовлетворенным другого.

Поэтому после тщательного анализа всех рабочих мест необходимо: повысить качество трудовой жизни через создание более "человеческой" обстановки. Организовать рабочие места так, чтобы было много света, воздуха и мало шума. Необходимо оборудовать удобные раздевалки и специальные "уголки для кофе" с коврами, где члены рабочих бригад смогут отдохнуть во время перерывов. Рабочие места бухгалтеров, экономистов, менеджеров, начальников и кладовщика снабдить современными компьютерами с необходимым набором программ. Для работы с этими программами по необходимости провести бесплатные обучающие курсы. Определить места для курения в местах удобных для курящих и достаточно отдаленных от некурящих. В местах отдыха создать «зеленые» зоны.

Третьим предложением является мотивация через постановку рабочих целей. Может иметь два направления.

Первое направление - постановка сложных, но приемлемых целей работы.

Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. Например, можно вводить в эксплуатацию новые компьютерные программы (1С: Бухгалтерия, Склад, Кадры) для упрощения работы, но самоосвоение программой будет сложной, но приемлемой целью, которая внесет разнообразие в работу.

И второе направление - активное участие исполнителей в постановке целей

Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

Один из современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Четвертое предложение: обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности нести большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Например, вся бригада решает, кто и что будет делать, а не один бригадир, или, бригада осуществляет собственный контроль качества, а не инспектор ОКТ или бригадир.

Пятое предложение: продвижение по службе и профессиональный рост является основным мотивирующим фактором персонала.

При внедрении бестарифной системы оплаты труда человек сможет достигнуть VII квалификационной группы, даже если он не станет руководителем или его заместителем, только рассчитывая на свои личные качества, знания и умения, а также качество работы, ведь решение о присвоении новой квалификационной группы выносится на трудовой совет.

Шестое предложение: информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

Необходимо разработать следующие каналы информирования:

Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

· Доска для объявлений, на которой помещается информация

· Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти "информационные" посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

· Передачи местного радио.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется:

· реорганизовать существующую должность специалиста по кадрам до отдела управления и организации труда;

· нанять или переквалифицировать имеющихся сотрудников в специалистов данного отдела;

· ввести бестарифную систему оплаты труда;

· проводить мероприятия для не материального и морального стимулирования деятельности работников.

Заключение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Поставленная цель была нами достигнута. Для этого было решено несколько значительных задач.

Первой задачей было раскрыть сущность понятия мотивации и стимулирования эффективности труда. Проведя анализ источников литературы, можно сказать:

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимулирование отличается от мотивирования тем, что выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

Второй весомой задачей было провести анализ системы мотивации существующей на предприятии Иркутская ГЭС. Проведя данный анализ можно точно сказать, что основа системы мотивации на данном предприятии является материальная мотивация, а также чувство безопасности, связанное со стабильностью работы предприятия. В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату, а также уверенность в завтрашнем дне (пенсионные выплаты). При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации, но у существующего специалиста по кадрам нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

Анализ формирования внутрифирменной системы мотивации труда с учетом перехода к рыночным отношениям, потребовало пересмотреть существующую концепцию трудовой мотивации и позволило сформулировать ряд практических рекомендаций.

Наибольшая сопричастность работников к целям и задачам внутрипроизводственного развития происходит в тех условиях, когда работники имеют свою долю в совокупном капитале предприятия (фирмы). Поэтому было предложено ввести бестарифную систему оплаты труда. При этой системе каждый сотрудник имеет возможность поднять уровень своей заработной платы только своими стараниями и усилиями.

Создание не материальной системы мотивации эффективности труда возможно только при отлаженной системе материального мотивирования. Создание такой системы достаточно сложное дело, но необходимо так же поддерживать ее на должном уровне. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Для этого необходимо наладить работу реструктуризированного отдела и его специалистов, направить ее на разработку предложенных не материальных стимулов и мотивирующих факторов.

Список использованной литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2002. - № 1.

2. Алиев, В.Г. Мотивация труда сотрудников [Электронный ресурс]/ В.Г. Алиев - НОУ «Институт проблем предпринимательства» - http://www.ippnou.ru/article.php

3. Бодди, Д. Основы менеджмента /. Д. Бодди, Р. Пэйтон. СПб: Питер. 1999г. - 200 с.

4. Верхоглазенко, В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

5. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.:МГУ, 1995.- 216 с.;

6. Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 366 с.

7. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / Володин А., М. Назарук // Банковские технологии. - 2002. - №10 - С. 29-31;

8. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика.1998 г.- 245 с.

9. Грачев, М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело. 1993 г - 99 с.

10. Грейсон, Д. Американский менеджмент на пороге XXI века/ Д. Грейсон, О'Делл К. - М.: Экономика, 1991. - 178 с.

11. Захаров, Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала [Электронный ресурс] / Н.Л.Захаров - «Консалтинг и тренинги Санкт - Петербурга» - http://www.treko.ru/show_article_456

12. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Н.Комарова, // Человек и труд. 1997 г. - №10.- С 12-15.

13. Кулагин, О.А. Как разработать систему стимулирования персонала? [Электронный ресурс] / О.А. Кулагин - НОУ «Институт проблем предпринимательства» - http://www.ippnou.ru/article.php

14. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт//Управление персоналом. - 2002. - №7 - С. 35-37

15. Менеджмент // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой - М.:ЮНИТИ, 2001 г. - 512 с.

16. Менеджмент // Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу - М.: ИД ФБК - Пресс.1999 г. - 526 с.

17. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, Альберт М., Хедоури Ф.: Пер. с англ.- М.: Дело, 2000. - 704 с.

18. Мордвин, С.К. Мотивация персонала в России [Электронный ресурс] / С.К. Мордвин - НОУ «Институт проблем предпринимательства» - http://www.ippnou.ru/article.php

19. Мэскон, Хедоури, Основы менеджмента. М.: Дело. 1997 г. - 669 с.

20. Озерникова, Т. Профессионализм и трудовая мотивация/ Т. Озерникова // Служба кадров. - 2002. - №2. - С. 26-31;

21. Организация производства и управление предприятием. // Под ред. О.Г.Туровца - М.: ИНФРА*М. 2002 г. - 135 с.

22. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. -2002. - №1 - С. 30

23. Ричард Л. Дафт, Менеджмент / Ричард Л. Дафт - СПб: Питер. 1999г.- 469 с.

24. Титова, А. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала/ А. Татьяна, Е. Юртайкин // TopManager. - 2002. - № 22.

25. Федосеев, В.Н. Методы управления персоналом/ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: ИНФРА*М. 2002 г. - 215 с.

26. Хейне, П. Экономический образ мышления / П. Хейне - М., 1991. - 199 с.

27. Цветаев, В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев - СПб: Питер, 2002. - 126 с.

28. Шабанова, Г.П. Системы оплаты труда и компенсаций на предприятии [Электронный ресурс] / Г.П. Шабанова - НОУ «Институт проблем предпринимательства» - http://www.ippnou.ru/article.php

29. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством / Р Шонбергер - М.: Экономика, 1988. - 256 с.

30. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива, / Уч. пособие “The Open University”. 1999 г. - 75 с.

Приложение 1

Предоставление льгот и компенсаций работникам

Характеристика особых условий труда	Предоставление льгот и компенсаций работникам
Работа в выходной и праздничный день	Оплачивается в двойном размере. Сдельщикам - по двойным сдельным расценкам. Работникам, труд которых оплачивается по часовым или дневным ставкам, в размере двойной часовой или дневной ставки. Работникам, получающим месячный оклад, в размере одинарной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа в праздничный день производилась.
Оплата работы в ночное время	работникам, работающим в 2 и 3 - сменном режиме, устанавливается доплата за работу в ночное время (с 10 часов вечера до 6 часов утра) в размере 60% часовой тарифной ставки, а работникам военизированной и сторожевой охраны и работникам непромышленной деятельности устанавливается доплата за работу в ночное время в размере 35% час. тарифной ставки.
Вредные условия труда	предоставление компенсаций и установление доплат производится в соответствии с положением « Об оценки условий труда и предоставлении компенсаций за работу во вредных условиях труда работникам ОАО «Иркутскэнерго».
Сверхурочные работы	производится с согласия работника, она не должна превышать 4 - х часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. Оплачивается за первые 2 часа в полуторном размере, а за последующие в двойном.

Приложение 2

Льготы и гарантии для работников и неработающих пенсионеров

Категория	Льготы и гарантии
Неработающие пенсионеры	предоставляется право на 50% скидку оплаты за электрическую и тепловую энергию ежемесячно производятся выплаты материальной помощи, уволенным в связи с уходом на пенсию, в том числе по инвалидности, при непрерывном стаже работы в ОАО «Иркутскэнерго» перед увольнением на пенсию: Участникам ВОВ - 360 руб. 15 лет и более - 300 руб.
В случае гибели работника на производстве	производится выплата единовременного пособия на каждого иждивенца в размере годового заработка погибшего. расходов, связанных с погребением работников и пенсионеров: стоимость могилы, гроба, услуги ритуального зала, стоимость услуг транспорта и др. услуги, но не более 5000 рублей.
Постоянные работники	Оплачиваемый отпуск в случаях: регистрации брака 3 раб. дня, свадьба детей 1 раб. день, рождение ребенка 1 день, смерть родственников 3 дня. Матерям, либо другим лицам, воспитывающих детей школьников младших классов предоставляется один рабочий день оплачиваемого отпуска. Предусмотренные выплаты: при рождении ребенка, регистрации брака в размере 2250 руб., затраты связанные с похоронами родственников в размере 1500 руб. При увольнении работника в связи с призывом на срочную службу выплата 3600 При уходе на пенсию или по инвалидности выплата 3600 Частичная до 50% компенсация платы за содержание детей в дошкольных учреждениях семьям, имеющих 3 - х и более детей. Частичная до 20% компенсация квартирной платы за проживание в ветхом жилье. Оказывается медицинская помощь в пределах средств, предусмотренных договорами на оказание услуг по системе добровольного медицинского страхования в соответствии с действующим в ОАО «Иркутскэнерго» Положением
При направлении работника в служебную командировку	гарантируются сохранение места работы (должности) и действующей на момент убывания в командировку заработной платы, а также возмещаются расходы, связанные со служебной командировкой: расходы по проезду; расходы по найму жилого помещения по фактическим расходам; дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные).