Анализ и проектирование системы управления персоналом

1.2. Традиционная система управления персоналом и современная современный подход к управлению персоналом

Традиционная система управления персоналом.

Чтобы рассмотреть данную систему управления персоналом необходимо перечислить основные элементы традиционной системы управления персоналом.

А. Иерархическая структура организации.

Б. Основная структурная единица организации -- рабочее место.

В. Основные отношения в организации -- отношения начальник-подчиненный.

Все эти элементы играют свою положительную роль особенно в командно-административной системе. В свое время они привели к тому, что управление персоналом все-таки встало в одну шеренгу с такими областями управления, как производство, финансы и маркетинг. (9 с. 27)

Произошло значительное повышение эффективности труда работников за счет использования систем найма, обучения, вознаграждения, карьерного роста, построенных именно на этих принципах. На принципах, когда руководитель подразделения -- и бог, и царь, и герой по отношению к своим подчиненным, по сути, вассалам или рабам, или, если хотите, крепостным.

Именно он назначает подчиненным размер вознаграждения, решает уволить или наградить, стоит ли отправить на обучение, когда предоставить отпуск. Только его виза, резолюция, служебная записка вышестоящему начальству, согласие подчас приводят в движение бюрократическую машину относительно решения вашей судьбы. В иерархической структуре все подчинено принципу продвижения вверх по служебной лестнице, не считаясь со средствами. Достижение высших ступеней иерархии, невзирая на попрание моральных и этических норм. Вся система строится на анализе содержания работы конкретного рабочего места. Огромная роль при этом отводится должностной инструкции. И при найме на работу, и при обучении, и при аттестации, и при назначении оклада.

Однако в современных условиях такая система начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого Компаниям уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство современных Компаний оказываются не способными использовать потенциал своих работников, объединить и направить их усилия на достижение стратегических целей организации, выполнение миссии Компании.

Современный подход к управлению персоналом.

Смысл этого подхода заключается в том, что руководитель компании совершает сознательный и порой мучительный переход от постановки во главу угла вопроса: «Что должен делать сотрудник?», ответ на который обычно дается в должностных инструкциях (см. приложение 2), к более точному в современных условиях вопросу: «Каким должен быть сотрудник?». И здесь на помощь руководителю приходит метод компетенции.

Компетенция -- это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации (9 с. 27).

Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причем каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения.

Отсутствие компетенции это последствия того, что отсутствуют знания, либо отсутствие поведенческих навыков, либо элементарного желания (мотивации) работать.

Рассмотрим, как строится современная система управления персоналом (9 с.30).

Ее можно представить в виде четырех уровней (см. рис. 1.2.).

Первый уровень (I) включает в себя методы управления персоналом компании. К этим методам относятся:

1) метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация);

2) метод оценки персонала (аттестация);

3) метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва);

4) метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот).

Сейчас мы будем воспринимать эти методы как некие сигналы, как молчаливые знаки, которые руководитель компании подает своим подчиненным. Надо лишь научиться понимать их. Действительно, пусть, например, в компании практикуется продвижение по служебной лестнице, карьерный рост именно «своих» сотрудников. Т.е. сотрудников, работающих в компании, -- тогда это дополнительный стимул для персонала.

Сотрудники при этом понимают, что напряженная работа на благо компании будет вознаграждена. Рост старательности и лояльности -- вот награда за эту систему подбора персонала. Но, такого поведения от сотрудников компании не стоит ожидать в случае, когда при заполнении вакантных должностей преимущество отдается кандидатам «со стороны».

Рис. 1.2. Система управления персоналом в современном подходе

Самое главное, какие методы управления персоналом изберет руководитель компании, такие знания, навыки, мотивация и будут сформированы у персонала компании.

Второй уровень (II) -- сформированная компетенция персонала -- есть прямое следствие первого.

Третий уровень (III) -- производственное поведение -- неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и демонстрируемое им производственное поведение. Ни больше, ни меньше. А вот производственное поведение ведет (или не ведет) к достижению общих целей организации, а это уже четвертый уровень (IV) современной системы управления персоналом.

Итак, можно сделать вывод, что смысл управления персоналом, какую бы систему не использовали, состоит именно в достижении целей организации.

Совершенно ясно, что руководитель компании обладает лишь двумя возможностями.

Первая -- это возможность влияния. Он может благодаря гибкому использованию методов управления пер-соналом (I) влиять на изменение параметров только второго уровня (II).

Вторая -- это возможность сравнения. Руководитель может сравнивать запланированные цели организации с фактически достигнутыми целями, причем достигнутыми именно благодаря воздействию сформированного производственного поведения, т.е. воздействию третьего уровня (III) на четвертый (IV). При этом руководитель компании анализирует это воздействие. И здесь у него опять есть лишь две возможности. Если цели организации достигнуты, то система управления персоналом сбалансирована, методы управления (I) оптимальны. Если же нет, то включается «обратная связь» с первым уровнем (I), т.е. возникает необходимость совершенствования либо системы подбора персонала, либо системы оценки, обучения или вознаграждения с целью такого изменения компетенции персонала, которое приведет к соответствующему изменению его производственного поведения и, в конце концов, к достижению поставленных перед организацией целей.

Базисные компетенции XXI в.

1) Ориентированность на изменения.

2) Освоение и использование новых знание и навыков.

3) Постоянное рационализаторство.

4) Эффективное взаимодействие и сотрудничество.

5) Ориентированность на потребности клиентов.

6) Нацеленность на результат.

Итак, можно образно говорить о «круговороте управления персоналом в компании», общую систему которого можно представить себе в виде растущего дерева. Почва, из которой оно произрастает, -- миссия, цели Компании. Корни и ствол -- организационная структура. Его кора -- кадровое делопроизводство. Ветви этого дерева -- методы управления персоналом. А воздух, окружающий дерево, -- морально-психологический климат компании, ее корпоративная культура.

Если все эти элементы функционируют слаженно, если со стороны руководства компании, владельца компании обеспечен надлежащий уход за этим деревом, то оно растет и взрослеет и, соответственно, зеленеет и хорошеет его крона -- неуклонно развивается бизнес этой компании, причем это справедливо для любой отрасли, для любой деятельности, для любой организации.

1.3. Цели и функции системы управления пе6росналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

1. Экономические;

2. Научно-технические;

3. Производственно-коммерческие;

4. Социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель -- получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель -- обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель -- производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель--достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В приложении 3 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. (16 с. 130)

Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1- й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. приложение 4).

В приложении 3 соответствующими шифрами обозначены следующие цели: (16 с. 125)

1. Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла «исследование -- производство».

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг. .

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности,

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: «Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация»?; «Какие условия она стремится для этого создать?» Очевидно, эффективность управления персоналом, зависит ;от, того, в какой степени; указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (см. рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения, показанные в приложении 4.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели в приложении 4 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реали-зации этой цели является удовлетворение социальных потребностей и человека на производстве.

Система целей это основа, которая определяет состав функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схематично можно показать взаимосвязь объектов и носителей функций управления персоналом (см. рис. 1.4.). (16 с. 135)

Рис. 1.4. Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организаций, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, Что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии я практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

В таблице 1.1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

* способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в, определенной сфере и т.п.);

* мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

* свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

* через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

* через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

* через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал - маркетинга).

Таблица 1.1

Этапы процесса управления персоналом

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. (29 с. 137). Основными можно считать практически все перечисленные в таблице 1.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. Такого рода задачи: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0--1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

* выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

* широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

*делегирование полномочий и ответственности по выполнению функ-ций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непре-рывного обучения;

*.интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы, в общий мировой процесс.