Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план) в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции.

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

3. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. руб. в 2006 году. Конкретные критерий (в данном случае 1 млн. руб.) и определенный период времени (1 год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?". Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Боле того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде, косвенно измеряя некоторые показатели. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработанных стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.

В конечном итоге работу организации и всех ее подсистем обеспечивают люди, поэтому контроль именно за использованием человеческих ресурсов имеет приоритетное значение. Кроме того, человеческие ресурсы - наиболее социально значимые, они определяют социальную обстановку.

Тема 13. Конфликты в организации: диагностика, разрешение, профилактика.

1. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.

Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, основой организационной схемы которых являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделе-ния. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, обра-зовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

2. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

3. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуа-цией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Деструктивные конфликты должны быть выявлены и разрешены как можно быстрее. Для этого используются любые из перечисленных методов, в том числе и принуждение. Однако наиболее эффективный метод - решение проблемы. При помощи этого метода разрешается сама причина конфликта, в результате конфликт ликвидируется без последствий.

4. Устойчивость к конфликтам присуща фирмам, где менеджменту уделяется достаточно внимания, где для управления используются научные методы и занимаются управлением специалисты. При этом масштаб фирмы не является определяющим фактором. Если управление осуществляется на основе интуиции, то результат может быть любым - в зависимости от качеств руководителей.

Тема 14. Эффективность менеджмента: проблемы оценки и пути повышения.

1. Фирма - это «генератор богатства» общества: генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост.

Институциональная структура рыночной системы включает такие институты, как рынок и фирма. Фирма нуждается в объективном контроле со стороны рынка. Но и рынок нуждается в фирмах, так как только организация производства в виде фирм может дать необходимый результат для развития рыночной экономики. Существование рынка и фирмы есть сосуществование в единой рыночной экономике двух типов отношений; традиционно рыночных и альтернативных им внутрифирменных отношений, которые представляют собой отношения сознательного регулирования производства, отношения координации, для эффективности которых большое значение имеют нерыночные методы и формы (приказы, личное доверие, внутрифирменные правила, традиции, моральные факторы).

Поведение фирм на рынке имеет большое значение для других групп субъектов: домашних хозяйств, государства, иностранцев. Изучение поведения фирм является необходимым условием выработки экономическими агентами адекватных решений, как на микро - так и на макроуровне.

Современная фирма - это сложный многоотраслевой комплекс промышленных, торговых и финансовых предприятий национального и международного уровня. Главное в современной фирме - ее кадровая компонента: предприниматели, менеджеры, ученые, инженеры, рабочие с их мастерством, профессионализмом, компетентностью, инновационным потенциалом, конкурентной энергией, управленческими новациями, опирающимися на конкретную материально-техническую базу и реальную величину функционирующего капитала. Процветание фирмы, ее известность - производные от таланта и труда ее коллектива.

Уровень развития фирм во многом предопределяет и уровень развития национальной экономики, и ее конкурентоспособность.

Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.

2. Воздействие на производительность менеджеры могут оказать в областях управления трудовыми ресурсами и управления производством (менеджмент персонала и производственный менеджмент). Средствами менеджмента - мотивация, организация производства, планирования, контроля, координация - можно добиться роста производительности труда без дополнительных финансовых вложений, используя имеющиеся резервы предприятия или фирмы.

3. Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организации структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. Это требует от высшего руководства осуществления постоянного контроля за рентабельностью, эффективностью и вообще необходимостью координированной работы всех подразделений предприятия.

Производственная система:

Положительные

результаты работы

Материальные ресурсы

Финансовые ресурсы

Капитал

Труд

Энергия

Информация

Отрицательные

результаты работы

Внешняя среда

Положительные результаты работы: качественные производимые товары и услуги, занятость, социальные выгоды, возможность управления прибылью и затратами.

Отрицательные результаты работы: некачественная продукция, финансовые потери, безработица, социальные последствия.

Способы поиска резервов производительности труда.

Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.

Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.

Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.

Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.

Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.

Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.

Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.

Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.

Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.

Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.

Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.

Способ В: Через анализ временных рядов издержек.

Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.

Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:

Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) - Стоимость приобретенных товаров (услуг)

Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.

Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат.

Тема 15. Национальные особенности и модели менеджмента

1. Первоначальной задачей менеджмента являлось обеспечение достижения основной цели предприятия - получение дохода и прибыли. Все функции и инструменты менеджмента использовались именно для этого. И, судя по состоянию экономики западных стран, успех был достигнут. Однако заинтересованность работников в увеличении трудовой нагрузки перестала расти благодаря действию эффекта дохода, когда индивид имеет такой высокий доход, что для него ценность свободного времени выше дополнительного дохода. Поэтому в современном мире резервы развития предприятий стали искать в человеке. Творческий, свободный труд заинтересованного, счастливого и здорового человека, как выяснилось, более производителен. Этот производственный ресурс еще до конца не исчерпан. Для нового витка развития фирмам пришлось обратиться лицом к своим работникам. «Ценность жизни выше целей производства» - этот лозунг стал актуален. Разумеется, акционерам и владельцам фирм по-прежнему нужны только доход и прибыль, но бизнес «с человеческим лицом» - это имидж, который приносит деньги. Для этого, разумеется, приходится вкладывать средства в создание условий не только для труда, но и для восстановления способности к труду - в отдых, обучение, повышение квалификации, лечение работников и их семей, улучшение экологии, борьбу с преступностью и т.д., но другого пути нет. Для этого пришлось поделиться и частью доходов, передав часть акций работникам и тем самым повысив их заинтересованность в бизнесе. Сегодня уже нет фирм с частным или семейным капиталом - большинство фирм являются корпорациями или акционерными обществами, а большинство их сотрудников - совладельцами.

2. Вместо довольно фрагментизированной структуры менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования производственного менеджмента и менеджмента ресурсов, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1) организационную интеграцию -- высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

3) функциональную интеграцию -- вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.), и структурную -- адаптация к непрерывным ор-ганизационным изменениям, социальным и культурным нововведениям -- гибкость организационно-кадрового потенциала;

4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда -- рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации -- «открытая книга».

3. Американская модель.

В США исторически проводится политика поддержания конкурентного состояния экономики, недопущения ее высокой централизации, поощряется активная роль предпринимателей, жизненная установка работников на индивидуальный успех, на зарабатывание денег.

Для американской политики занятости характерна ориентация на высокую территориальную мобильность работников между предприятиями, на законченную профессиональную подготовку в учебных заведениях. Заработная плата на таких предприятиях устанавливается контрактами, коллективными договорами с учетом спроса и предложения рабочей силы. Имеются особенности в организации и содержании деятельности профсоюзов. Они, как правило, строятся по профессиональному признаку. Страхование по безработице осуществляется на федерально-штатной основе. Федеральным Законом определены общие принципы страхования по безработице, детализированные законодательством каждого их штатов. Предприятия и работники выплачивают взносы отдельно в фонды страхования по безработице штатов и в Федеральный фонд. Результатом такой политики является более высокая территориальная и профессиональная подвижность, относительно высокий уровень безработицы (по сравнению с Японией и Швецией), что характеризует преобладание внешнего рынка. Но в США имеется и внутренний рынок труда. Примером служит крупнейшая компания IBM, создавшая для своих работников пожизненные гарантии занятости, непрерывный рост доходов, многочисленные социальные льготы и поощрения.

Японская модель.

Отличительная черта японской модели рынка труда - “система пожизненного найма”, предусматривающая гарантии на весь срок трудовой деятельности работников. Эти гарантии результат сложившейся практики отношений между наемными работниками и предпринимателями, собственниками капитала. Они законодательно не оформлены, но поддерживаются профсоюзами; обеспечивается лояльность последних по отношению к фирме. Это закрытая модель рынка труда, внутренний рынок. После кризиса 1974 - 1975 гг. в Японии стал развиваться и внешний рынок, похожий больше на классический, обслуживающий мелкие предприятия. И для внутреннего, и для внешнего рынка Японии важнейшей чертой является стабильная занятость, характерная не только для периода высоких темпов роста экономики, но и после вступления в полосу неустойчивого развития (после кризиса 1975 г.). Использование работников в течение длительного времени позволяет компании организовать профессиональную подготовку и повышение квалификации на внутрифирменном уровне в соответствии со структурой рабочих мест, НТП, модификацией выпускаемой продукции, заранее предусматривать профессиональную мобильность внутри фирм, воспитывать у работников творческое отношение к труду, высокому качеству работы. Руководство фирмы по своему усмотрению перемещает работника с одного места на другое, из одного подразделения в другое. Имеются особенности и в формировании заработной платы. Она в течение длительного времени зависела в основном от стажа и возраста, но сегодня учитывается квалификация и эффективность труда.

Для японской модели характерна патерналистическое отношение руководителей компании к персоналу, внимание к непроизводственной стороне жизни работников и заинтересованность последних ко всем аспектам деятельности предприятия.

Система пожизненного найма в известной мере и решение проблем сокращения производства и увольнения работников за счет сокращения рабочего времени, перевода работников на дочерние предприятия, на предприятия других фирм согласно взаимному соглашению. Эти меры сдерживают рост безработицы.

Шведская модель.

Своеобразие шведской модели в активной политике занятости, проводимой государством. Государственные органы уделяют большое внимание повышению конкурентоспособности рабочей силы через профессиональную подготовку и переподготовку работников, создание рабочих мест, как в государственном секторе, так и путем субсидирования частных компаний, совмещение ищущих работу и вакантных мест, в т.ч. и через информацию и профориентацию, выплату пособий по переезду к новому месту работы.

На эти цели Швеция расходует больше средств, чем любое государство, хотя бюджетные ассигнования на поддержку занятости не больше, чем в других индустриально-развитых странах.

Государство активно поддерживает занятость в секторах, обеспечивающих социально необходимые услуги в регионах, где традиционная промышленность находится в упадке. Такая взаимоувязанная комплексная политика государства поддерживает высокий спрос на рабочую силу и высокую занятость в стране.

Особенности школ менеджмента США и Японии.

Тема 16. Особенности и тенденции развития современного менеджмента в постсоветском пространстве.

1. Формально длительные сроки нахождения у власти некоторых руководителей объясняются многочисленными изменениями в законодательной системе за годы реформ. С другой стороны, как говорит М. Задорнов, голосовать против действующего начальника на Востоке «запрещает Коран». А серьезно - это объясняется историческим прошлым народов постсоветского пространства, начиная со времен империи и кончая советскими временами, когда императоры и лидеры КПСС почти всегда умирали, а чаще гибли, на своем посту. Народ безмолвствовал. За все годы, описанные в истории страны, перемены в руководстве приводили к резким, почти всегда ухудшающим положение народа, изменениям. Не исключением являются и постсоветские времена - Брежневский «застой» показался раем по сравнению с дальнейшими событиями: борьба с пьянством и Чернобыль (Горбачев), талоны на хлеб и война в Чечне, либерализация цен, приватизация, теракты (Ельцин). Как говорят китайцы, не дай бог жить в интересное время. Стремление к стабильности - это качество присуще людям всех национальностей, но в западных странах так называемой развитой демократии приход к власти демократов не меняет положения в стране, сложившееся при республиканцах. В нашей стране переход власти даже в рамках одной партии всегда приводит к реформам и смене Конституции.

В странах СНГ объявлена демократия, однако ни до неё, ни после в стране не было по-настоящему демократических выборов. Никогда. Кроме пенсионеров, всю жизнь голосовавших по-советски, по приказу, никто не верит в выборы.

В отличие от Запада, где руководство стран стараются соблюдать видимость настоящей демократии и свободы выборов (не считая отдельных случаев повторения фамилий президентов), нашим руководителям стесняться не приходится - у нас менталитет позволяет.

2. Положительные качества несменяемости высшей власти:

меньше перемен - меньше бедствий для народа;

если руководитель не уверен, что пробудет у власти более четырех лет, то и начинать работать не стоит;

если вдруг руководитель окажется хорошим хозяйственником и гуманным человеком, то он может многое сделать за большой срок.

Отрицательные качества:

менталитет народа не изменяется, так как все новые поколения вырастают в условиях авторитарного правления;

власть не зависит от народа, не подотчетна ему и может не служить ему;

мировое сообщество не признает наличие демократии в стране, где нет демократической смены власти, страдает имидж государства.

3. Не для того руководители стран СНГ объявляли свои государства независимыми, чтобы хоть каким-то образом ограничивать свою власть. Личные интересы лидеров и группировок, их поддерживающих, направлены на укрепление своей власти в собственной стране даже в ущерб экономическим интересам государства и народа. Не малую роль здесь играют и западные страны, оказывающие поддержку таким режимам. В их интересах не допускать появления нового мощного союза богатых ресурсами стран на мировой арене. Разделяй и властвуй - очень правильный и вечный лозунг.

4. Западные страны не заинтересованы в объединении бывших членов СССР, это противоречит их политическим и экономическим интересам, поэтому они поддерживают или обещают поддержку государствам «ближнего зарубежья» России. Россия, в свою очередь, многие годы находилась в тяжелом экономическом положении и не могла выступать как источник поддержки экономики и защитница других стран. Только страны Балтии руководствуются исключительно идеологическими соображениями. Хорошей приманкой для стран «ближнего зарубежья» является перспектива вступления в НАТО, появление на их территориях военных баз. Руководители этих государств, как дети, которые смотрят через забор на развлечения взрослых, мечтают оказаться среди них, стать равными с ними, чтобы их тоже принимали всерьез богатые западные покровители.

5. Однако история и экономика диктует свои законы - странам СНГ (за исключением стран Балтии) есть два пути - объединяться в свой союз или нищать и все больше отставать от остального мира в развитии. Через 10-15 лет нынешние лидеры стран СНГ естественным путем уйдут со своих постов, и даже их дети, получившие образование на Западе, откажутся от перспективы быть посмешищем для мирового сообщества, найдут общий язык (наверное, это будет английский) и заключат не формальные, а действующие договоры между собой. Россия к тому времени будет очень привлекательным партнером, как в сфере экономики, так и в политике. И ее интересы тоже находятся скорее на Востоке, чем на Западе.

6. Менеджмент в России и других странах СНГ, как и в любой другой стране, отражает исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

В силу исторических особенностей экономика наших стран развивается скачкообразно, т.е. все процессы у нас происходят в более сжатые временные интервалы. В советский период истории отсутствовала частная собственность, в то время как наука управления получила основной всплеск развития по всему миру. Поэтому сейчас менеджеры вынуждены работать больше и эффективнее. Да и условия работы гораздо сложнее, что требует высокого уровня подготовки и знаний. В настоящее время руководителей можно условно разделить на две группы:

руководители старой закалки, работавшие в условиях плановой экономики, многим из которых трудно приспособиться к новым условиям. Они предпочитают работать так же, как работали раньше. Но их становится все меньше, и они вынуждены прибегать к современным научным методам руководства.

Новые менеджеры, большинство из которых обучались по зарубежной литературе, учились или стажировались за рубежом. Они использовали опыт западных менеджеров и поэтому мало чем отличаются от своих коллег из других стран. Обычно они более эффективны и востребованы.

В своей работе и те, и другие обращаются как к практике руководства советских времен, так и зарубежной. Развитие менеджмента происходит комплексно, сочетая практику управления с наукой менеджмента.

8. В странах «ближнего зарубежья» бизнес носит национальный характер, который необходимо учитывать, причем в Беларуси эти особенности отличаются как от российских, так и от украинских. Для развития российского бизнеса на территориях стран СНГ необходимо применять гибкий стиль руководства, знать и уважать культуру этих стран, стараться добиваться равноправного партнерства, соблюдать интересы своих партнеров как свои собственные, так как по работе российских фирм судят о российской экономике и бизнесе.