Развитие менеджмента

3. SWOT - анализ включает в себя исследование инфраструктуры предприятия и исследование внутренней среды предприятия.

Предприятие должно оценить свои сильные и слабые стороны с конкурентами по следующим направлениям - Маркетинг, Производство, Финансовое состояние, Персонал, Качество управления.

Инфраструктура, т. е. внешняя сфера, оценивается по следующим направлениям - Клиентура, Поставщики, Посредники, Конкуренты.

Возможности предприятия - это та сфера деятельности предприятия, в которой оно рассчитывает получить весомые преимущества.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим конкретным направлениям: по продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход), по рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода), по отраслям (в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме), по потребителям (кто является постоянным потребителем, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей).

Угрозы - определение, с какой стороны оно может ожидать неблагоприятных действий.

Клиентура - потребительский рынок, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений, международный рынок.

Поставщики - необходимо следить за ценами на предметы снабжения, такими событиями как нехватка материалов, забастовки.

Маркетинговые посредники - торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения (стоимость, объем, скорость, сохранность поставок), агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения (стоимость кредита, пр.).

Конкуренты. Сегментация рынка по конкурентам позволит фирме более четко представить свои сравнительные преимущества, определить сильные и слабые стороны. Поиск собственного отличительного преимущества может в конечном счете обернуться увеличением прибыли и продаж, овладением новым сегментом рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на товар фирмы среди множества других.

Маркетинг - репутация компании, доля рынка, качество товара, качество сервиса, эффективность ценообразования, эффективность сети распределения, эффективность продвижения, эффективность торгового персонала, способность к инновации, географическое покрытие.

Производство - производственные фонды, экономия по цепочке (где и как формируется себестоимость и где несутся потери), производственная мощность (способность производства, т. е. максимальный объем продукции при имеющихся ресурсах), квалификация персонала, возможность производить во время, знание технологии (новые технологии, патенты, т. е. научно-исследовательская часть).

Трудовые ресурсы - способность к руководству, способность к управлению, дух или атмосфера на предприятии, гибкость, способность к реакции.

Финансы - стоимость капитала, доступность капитала, денежный поток, финансовая стабильность (оценивается по коэффициентам текущей платежеспособности, эффективности использования активов, рентабельности).

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Матрица SWOT.

В редакционной статье для русских читателей электронный журнал www.rayter.com предлагает после определения SWOT перейти к составлению матрицы стратегий:

SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

В зависимости от результатов SWOT-анализа фирма разрабатывает стратегию: расширение деятельности (инвестирование в расширение производственной базы), изменение направление деятельности (инвестиции в новое производство), сворачивание деятельности (прекращение инвестиций).

Тема 6. Планирование в менеджменте: сущность, виды, уровни.

1. Классификации целей организации

Критерии классификации	Цели организации
по охватываемой сфере	общая, частная
По значению	главная, промежуточная, второстепенная
По количеству переменных	одно- и многоальтернативная
По предмету цели	рассчитана на общий или частный результат
По срокам	Долгосрочные, средне- и краткосрочные

Например, главная цель фирмы состоит в обеспечении прибыльности деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

2. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

3. График жизненного цикла организации

Тема 7. Коммуникационная система в менеджменте.

1. КОММУНИКАЦИЯ - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Все виды коммуникаций можно разделить на формальные и неформальные. Формальные - это доклады, указания, приказы и распоряжения, отчеты и запросы, заявки и заказы.

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений.

По способу передачи информации и техническим средствам можно выделить устные, письменные, электронные, информационные, материальные и т.д.

2. Когда информация движется внутри организации вверх или вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации - потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного уровня на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать управляющих к отслеживанию одних и акцентированию других сообщений.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

3. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании.

Если по неформальным каналам в организации циркулируют слухи, не запущенные самим руководством, то единственным способом предотвратить конфликты из-за искажений информации является задействование формальных каналов, по которым необходимо распространить нужную официальную информацию, опровергающую или подтверждающую эти слухи.

4. Обычные темы, обсуждаемые сотрудниками организации в неформальной обстановке: возможные перестановки в управленческом аппарате, перспективы повышения заработной платы, личная жизнь сотрудников, перегруженность работой. Для сокращения непроизводительных затрат времени на разговоры необходимо по возможности доводить до сотрудников максимальный объем информации по официальным каналам. Например, составить график повышения заработной платы на текущий год, составить список резерва. Однако часто руководство организацией заинтересовано в обстановке неопределенности среди подчиненных, даже в ущерб работе, так как такая обстановка поддерживает состояние напряженности в коллективе, а значит, возможность для маневра.

Тема 8. Управленческие решения: проблемы выработки, принятия и реализации.

1. Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Лица, входящие в стратегическое ядро фирмы, должны обладать высшим уровнем компетенции, а также соответствующими этому уровню полномочиями в области принятия стратегических решений. На выработку управленческого решения влияет качество имеющейся информации. Однако основной реалией современной действительности является острый недостаток правильной и проверенной информации, важной для принятия управленческого решения. При этом отечественные фирмы действуют на своеобразной стадии шума, где из-за постоянных изменений, колебаний и присутствия большого количества ненужных либо устаревших данных не представляется возможным. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Не менее важным фактором при принятии решения имеет характер процесса принятия решения. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Вид принимаемого решения (коллегиальное или единоличное), степень важности последствий принятия решений определяет уровень, с которым может быть принято решение. Например, если решение принимается коллегиально, то разделение ответственности за его ошибочность может повлечь более рискованный вариант, если решение не принципиальное, то возможность принятия более рискованного решения также возрастает.

2. Принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сво-дится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Каждое решение принимается в условиях неопределенности, каждый из возможных вариантов обычно обладает рядом преимуществ перед остальными и рядом недостатков. Иногда даже одно преимущество, но стратегическое, делает решение оптимальным при наличии у него ряда отрицательных черт. Эффективность управленческого решения определяется полнотой регулирования ситуации или разрешения проблемы. Однако эффективность решения определяется только в процессе или после его реализации, при этом накладываются неучтенные, вновь возникающие ограничения и возможности, поэтому можно говорить только о вероятности принятия оптимального решения.

3. Управленческое решение состоит из процессов:

1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой.

2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах.

3.Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители.

4.Разработка вариантов решения.

5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов.

6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя.

7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.

9.Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах ученые, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Тема 9. Мотивация и стимулирование.

1. МОТИВ - внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности поведения, скрытая психологическая пружина, которая тормозит или раскручивает поведение человека. СТИМУЛ - внешний раздражитель, склоняющий к действию. ПОТРЕБНОСТЬ - субъективное ощущение недостатка в чем-либо.

ИДЕЯ МОТИВАЦИИ: давать работнику возможность удовлетворять свои главные потребности за счет достижения целей организации.

Существуют два СПОСОБА МОТИВАЦИИ:

1) ПРИНУЖДЕНИЕ - не обеспечивает сильной мотивации, т.к. человек выбирает меру активности исхода из минимальной достаточности, ибо единственная его цель - защититься от возможной неприятности, кроме того провоцирует агрессивность.

2) ПОБУЖДЕНИЕ - позволяет вызвать мощную мотивацию к желаемым действиям.

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- усилении мотивов;

- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- удовлетворении потребностей;

- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- улучшению качества изделий;

- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- повышенному притоку сотрудников;

- повышению их работоспособности;

- большей сплоченности и солидарности;

- уменьшению текучести кадров;

- улучшению репутации фирмы.

2. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу")

Кроме того, существуют потребности, не вошедшие в пирамиду Маслоу:

ощущение собственной значимости

материальные

власти (оказывать влияние на др.)

потребность достижения успеха

избегания неудач

уверенность в будущем

любви

религиозные потребности

садистские и т.д

Современная пирамида:

1 уровень - физиологический (является необходимыми для выживания, потребность в еде, воде, отдыхе, сексуальные потребности)

2 уровень - безопасности и защищенности (защита от физ. и психол. опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем - покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию)

3 уровень - социальные (потребности общения), это понятие включает чувство принадлежности к чему или кому либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки)

4 уровень - уважения (включает личные достижения, уважение со стороны окружающих, признание)

5 уровень - познавательные

6 уровень - эстетические

7 уровень - самовыражения, самоактуализации (потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности).

3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

- достижения (квалификация) и признание успеха,

- работа как таковая (интерес к работе и заданию),

- ответственность,

- продвижение по службе,

- возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

- способ управления,

- политика организации и администрация,

- условия труда,

- межличностные отношения на рабочем месте,

- заработок,

- неуверенность в стабильности работы,

- влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.

4. Современные тенденции в мотивации работников.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория Маслоу:

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория Мак-Клелланда

Три потребности, мотивирующие человека -- это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория справедливости

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

Мотивация содержит в себе четыре основных компонента:

материальную заинтересованность;

личный интерес к работе;

отношения в коллективе;

содержание работы с точки зрения общественных интересов.

Сегодняшнее положение вещей в российской экономике красноречиво свидетельствует о недостаточном материальном подкреплении труда работников. Хотя, как уже указывалось выше, деньги и материальное стимулирование не имеют решающего значения, но в современных условиях недостаток материальных средств превращает производственную деятельность зачастую лишь в экономическую необходимость. Достаточно вспомнить, что такое положение в сфере мотивации давно ушло в прошлое для западноевропейской экономики. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом.

5. Для мотивации рабочих используются следующие методы:

экономические - оплата труда, компенсационные и стимулирующие выплаты;

социальные - социальное страхование, социальный статус, гарантии;

Для мотивации служащих:

экономические - оплата труда, компенсационные и стимулирующие выплаты;

социальные - социальное страхование, социальный статус, гарантии;

организационные - уровень ответственности, компетенции, сфера влияния.

Для мотивации менеджеров высшего звена:

организационные - уровень ответственности, компетенции, сфера влияния;

экономические - оплата труда, компенсационные и стимулирующие выплаты;

социальные - социальное страхование, социальный статус, гарантии.

Тема 10. Власть и лидерство в системе менеджмента

1. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например, почасовой контроль.

2. На конкретную ситуацию и конкретного человека могут оказывать влияние различные внешние и внутренние факторы. Наиболее типичные из них:

внешние:

- мероприятия конкурентов,

- внезапные изменения в экономическом положении клиентов,

- кризисы,

- общественные события,

- погодные условия,

- положение на рынке труда,

- законодательство,

- мероприятия по регулированию социальных процессов,

- изменения на денежных рынках,

- изменение международной коньюнктуры,

- новая технология,

- деятельность средств массовой информации,

- изменения в позициях и оценках.

внутренние:

- личные отношения,

- перегрузки в работе,

- отпуски, болезни,

- мероприятия профсоюза,

- положительные и отрицательные неожиданные ситуации,

- текучесть кадров,

- расширение или сокращение деятельности фирмы,

- неисправность машин и оборудования,

- неправильное поведение клиентов и персонала,

- действия влиятельных лиц,

- факторы охраны и безопасности труда,

- инициатива и идеи,

- мотивация.

3. Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Очевидно, что лидерство как явление, основывается на определенных объективных потребностях сложно организованных систем. К ним относятся, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности.

4. Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека «социальным животным» и тем самым выразил склонность лю-дей организовывать себя в социальные группы. Мы все, за не-большим исключением, - «социальные животные». Что такое группа?

Согласно существующему определению, социальная группа состоит из людей, чьи отношения основаны на совокупности взаимовлияющих ролей и статусов. Они взаимодействуют друг с другом по более или менее стандартизированным нормам, определяемым принимаемыми ими ценностями. Они держатся вместе из чувства общности и схожести интересов, которые позволяют им выделять членов и не членов группы.

Существует множество разнообразных видов групп, но все они различаются по четырем признакам. Это следующие группы:

первичная группа (частые непосредственные личные кон-такты) - семья, бригада;

вторичная группа (менее частые контакты, больше числен-ность) - компания, клуб, профсоюз;

членская группа (группа, к которой принадлежит член);

эталонная группа (группа, с которой человек сравнивает себя, анализируя свой статус).

Первичная группа, согласно Ч. Кули, характеризуется близкими, лицом к лицу, взаимодействиями, когда о каждом члене группы судят не по стереотипным представлениям, а по уникальным качествам. Первичные отношения означают приоритетность своих членов группы перед всеми остальными людьми, предпочтение своих чужим -- повышенное внимание достоинствам и прощение недостатков и слабостей. Вторичные отношения связаны с опосредованными контактами или же с контактами, когда знания об участниках взаимодействия строятся по стереотипу, не на основе общения и взаимопонимания, сопереживания. Обычно ролевое поведение в малых группах, как правило, состоит в бессознательном исполнении ролей, в некоторых случаях оно является высокосознательным; при таком поведении лицо постоянно изучает собственные усилия и создает желательный образ собственного Я. Американский исследователь И. Гоффман разработал концепцию драматического ролевого представления, заключающуюся в выделении сознательного усилия к исполнению роли так, чтобы создать желаемое впечатление у других. Поведение регулируется путем согласования не только с ролевыми требованиями, но и с ожиданиями социального окружения. Лидер в группе обычно исполняет роль, организуя и направляя свою группу, создавая эффективно действующую команду.

5. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Но сила -- вовсе не обязательный компонент власти. ВЛАСТЬ -- это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Имеется пять основных форм власти:

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг -- подчиняться им. Он исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

6. Дуглас Макгрегор (1906-1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Макгрегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».

Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее;

в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций;

средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя.

Теория «Игрек» (современная точка зрения) - новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе;

внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника;

соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего «я» и самоудовлетворение потребностей;

средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;

способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов;

в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Таким образом, в соответствии с теорией Х в предложенной ситуации менеджер путем обещания соответствующей компенсации или путем принуждения (угроза возможных негативных последствий) организует работу в выходной день, причем ему придется лично контролировать ход работы.

В соответствии с теорией Y менеджер использует методы морального стимулирования (призыв к корпоративной солидарности, интеллектуальным возможностям подчиненных и возможности проявить свои таланты) организует добровольцев и поручит руководство работами наиболее амбициозному подчиненному.

7. Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.



0	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9.

В первом случае необходимо командное руководство для достижения конкретных целей, во втором - авторитарное руководство, так как не учитываются интересы работников (о них вообще речь не идет).

8. Наилучший стиль руководителя - производственно-командное управление, причем стиль руководства должен быть гибким - в отдельных случаях должна превалировать забота об интересах производства, в некоторых - об интересах людей.

Тема 11. Корпоративная культура и имидж менеджера.

1. Дистанция власти связана с тем, насколько культура поощряет применение власти руководителями. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Также различны и критерии, которые отличают власть имущих от тех, кто ею не обладает. Это может быть уровень доходов, атрибутика должности и т. д. Культура с большой дистанцией власти характерна, например, для Франции и Индии, а с низкой - для Австрии и Израиля. "Индивидуализм - коллективизм" оценивает степень интеграции индивидов в группы. В индивидуалистской культуре (США, Англия) подчеркиваются личная инициатива и достижения, каждый имеет право на личную жизнь и точку зрения. Коллективизм (Иран, Перу), напротив, предполагает, что каждый человек принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. В такой культуре группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее благо. Подчеркивается принадлежность к какой-то группе, и целью является быть хорошим ее членом, в то время как при индивидуалистской культуре идеал - хороший лидер. В организации с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе. В индивидуалистской - преимущественно на учете личного вклада сотрудника.

Избегание неопределенности - это легкость, с которой культура принимает изменения. В культурах, где принято избегать неопределенности (Япония, Греция), люди чувствуют потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокойство. Сотрудники убеждены, что правила не должны нарушаться, даже в интересах компании, они планируют работать в фирме вплоть до ухода в отставку. В культурах с низким избеганием неопределенности (Дания, Гонконг), изменения принимаются более легко, каждому позволяется быть таким, какой он есть, сотрудники рассчитывают часто менять место работы.

Как правило, в организации, где принято избегать неопределенности, руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение конкретных заданий, не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. В организациях с противоположным типом оргкультуры руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они придерживаются гибкого стиля, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное явление.

Мужественность - женственность отражает склонность организации следовать "мужскому" или "женскому" стилю поведения, т. е. ориентацию на дело или на отношения. Название этого параметра оргкультуры связано с традиционным представлением о социальных ролях женщин и мужчин. Мужчина призван демонстрировать силу, зарабатывать на жизнь, а женщина должна заниматься улучшением качества жизни и заботиться о слабом. Пример "мужественной" культуры - Австрия, Италия, "женственной" - Нидерланды, Швеция.

Там, где преобладают "женственные" ценности, лучшим способом решения сложных задач считают групповую интеграцию, а в "мужской" культуре ставка делается на индивидуальные усилия.

От характера культуры зависят и способы разрешения конфликтов. В "мужских" организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое, как правило, доводится до логического конца, тогда как в "женских" организациях он чаще носит скрытый характер и регулируется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров.

На основе сочетания параметров организационной культуры предприятий можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, потенциальные возможности возникновения в них конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключение о совместимости организаций и возможных последствиях объединения для каждой из них.

2. Четырехфакторная модель Хофстеде - одна из существующих моделей, она может применяться в построении отношений с западными фирмами, где менеджменту уделяется большое внимание и придерживаются определенных правил. Однако такая модель построена на достаточно устаревших стереотипах, да и в чистом виде типы культур встречаются редко.

3. Организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

* постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

* управление интересами или, точнее, управление организаци-онным поведением через интересы;

* применение на всех уровнях управления единого стиля руко-водства, способствующего развитию позитивных процессов само-организации;

* формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

* целенаправленная работа с персоналом, включающая:

o подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного предприятия;

o профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры;

o непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

o воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры.

Элементы корпоративной культуры:

- лидерство;

- дар предвидения;

- отслеживание динамики изменения отрасли;

- работа со СМИ; - кредо фирмы;

- установление высоких стандартов деятельности, их соблюдение;

- гласность при достижении любого положительного результата;

- обязательное вознаграждение за успехи и наказание нерадивых;

- сотрудничество, партнерство, дисциплина, лояльность, корпоративная гордость.

4. Имидж государства и фирмы в основном создают его люди, его лидеры. Однако и имидж человека или фирмы зависит от имиджа государства. Имидж фирмы также зависит от имиджа его работников и лидеров, но он меньше зависит от имиджа государства, так как в рыночной экономике фирма не зависит от государства. Например, образ Франции в сознании людей всего мира связан с искусством, либерализмом во всех областях жизни, поэтому французам часто приписывают необыкновенные таланты уже за то, что они французы, хотя при более близком знакомстве отмечают, что французы в основном очень посредственные, скуповатые, расчетливые и скучные люди. Однако французские фирмы, производящие, например, предметы роскоши, заслуженно имеют имидж самых модных в мире.

5. Имидж - все, жажда - ничто? Ну, не знаю, для каждого такой выбор делается индивидуально. Умереть от жажды (или аналогичной причины), но прослыть героем - такое случалось в истории человечества. Скорее всего, большинство людей все-таки не будет пить из лужи на глазах у все, как бы ни хотелось пить, и не обязательно из страха заболеть. Если же идет речь о выборе именно напитка, то, как бы ни был хорош и полезен квас, большинство все-таки из соображений сохранения имиджа выберет шампанское. Я так думаю. Но ведь и имидж бывает разный.

Тема 12. Контроль в системе менеджмента.

1. Банковский контроль подразделяется на два основных вида:

1. Внешний - это проверка на договорной основе сторонними независимыми аудиторами.

2. Внешний ведомственный контроль - это проверка ЦБРФ, налоговыми органами, правоохранительными органами, казначейством.

3. Внутренний - согласно требований ЦБРФ в каждой кредитной организации должен быть организован внутренний контроль, т.е. создание специальных внутренних структур, осуществляющих функции надзора и контроля. Обязателен также и само- и взаимоконтроль работников банка.

4. По способу проведения контроль делят на:

ь Обязательный - проводится в случаях, установленных законодательством РФ: ежегодно, а также по поручению государственных органов;

ь Инициативный - т.е. проверка по решению самого банка;

5. По периодичности проведения:

ь Первоначальный

ь Согласованный (повторный);

6. С точки зрения развития аудит делят на:

ь Подтверждающий - проверка и подтверждение достоверности бухгалтерской отчётности кредитной организации.

ь Системно-ориентированный - даёт возможность наблюдения системы работы.

ь Базирующийся на рисках - означает проведение проверки выборочно с концентрацией работы на главных направлениях деятельности.

Кондитерская фабрика работает в соответствии со стандартами, нормами и нормативами, выпускает продукцию массового спроса, поэтому и контроль производства должен быть основан на требованиях стандартов, обязательный, пооперационный, входной и для готовой продукции, отклонения от стандартов не допускаются. Критерии контроля достаточно жестки, в том числе санитарного, метрологического, медицинского (для работников). Финансовый контроль осуществляется в соответствии с действующим законодательством и правилами, установленными самим предприятием, он также делится на внешний и внутренний, регулярный и выборочный, обязательный и добровольный. Те же критерии контроля годны и для ресторана, однако в ресторане дополнительно контролируется качество обслуживания, которое имеет свои критерии в зависимости от класса, специализации и организации работы ресторана. Туристические агентства заинтересованы в дополнительном самоконтроле, причем контроль они должны осуществлять в отношении своих партнеров, посредников и сотрудников.

2. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами его осуществления является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение -- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях -- по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль материальных ресурсов состоит в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.