Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Совершенствование оплаты труда управленческих работников
Совершенствование оплаты труда управленческих работников
Система должностных окладов. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника, стажа работы в организации, по результатам деятельности. Системы премирования. Гибкие системы участия. Социальные выплаты и льготы. Оплата труда руководителей.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.01.2009 |
| Размер файла | 56,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Совершенствование оплаты труда управленческих работников
Содержание
- Введение
- Системы оплаты труда
- Система должностных окладов
- Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника
- Система оплаты труда в зависимости от стажа работы в организации
- Системы оплаты труда по результатам деятельности
- Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг
- Системы премирования. Гибкие системы участия.
- "Участие в прибылях"
- Социальные выплаты и льготы
- Факторы влияющие на выбор формы и системы оплаты труда
- Оплата труда руководителей
- Основные тенденции
- Рынок труда
- Совершенствование оплаты труда руководителей:
- Заключение
- Список литературы
- Введение
- Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий.
- Сложность управленческого труда обуславливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.
- Во-вторых, сложность управленческого труда характеризуется степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.
- Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Адаптивное управление фирмой / Кудин В.С., Лычагин М.В. и др. / Новосибирская Государственная академия экономики и управления. Новосибирск, 2002.
- Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много. Наиболее важными являются следующие.
- Едва ли не самым главным можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять "по наитию". Требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется времени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций.
- Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться "не просто так", а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией.
- Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования.
- Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени.
- Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться.
- Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям.
- Важным принципом процесса управления считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.
- В современных условиях управление не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Адаптивное управление фирмой / Кудин В.С., Лычагин М.В. и др. / Новосибирская Государственная академия экономики и управления. Новосибирск, 2002.
- Оплата труда - основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.
- Переход к рыночным преобразованиям объективно предопределил резкое возрастание важности создания системы оценки качества труда в сфере управления производством, поскольку подобная система могла бы служить универсальным средством, способствующим решению на предприятии двуединой задачи: определению качественного состава управленческих кадров и обеспечению их эффективного стимулирования.
1. Системы оплаты труда
Разработка и внедрение новых систем оплаты труда в большей степени должны следовать, а не опережать развитие других сис-тем, связанных с управлением ЧР. Разработка системы оплаты труда является одной из самых трудных задач, с которой приходится иметь дело менеджеру, занимающемуся проблематикой управления ЧР.
Доли переменных и стабильных выплат должны меняться и за-висеть от производительности и прибыльности. Компании и проф-союзы должны стараться не использовать при определении вели-чины доходов, получаемых персоналом, внешние по отношению к фирме факторы (стоимость жизни, ситуация в отрасли и т.д.). Кро-ме того, система оплаты труда должна формироваться таким об-разом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работни-ков в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфлик-ты между работниками. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2002.
В странах с развитой рыночной экономикой широко применя-ются разнообразные системы материального поощрения работников и стимулирования их эффективной деятельности. В конечном итоге все основные элементы системы оплаты труда служат для реализации стимулирующей функции заработной платы.
Система должностных окладов
Для определения границ заработной платы конкретной долж-ности (так называемой "вилки" -- нижней и верхней границы оп-латы), содержащейся в штатном расписании организаций в США используется следующий подход:
* Профессии описываются и классифицируются в контексте, применительном только к данной организации.
* Производится оценка на основании целого ряда параметров: условия работы, необходимый уровень технических знаний, необходимая управленческая квалификация, а также важность для организации результатов работы на конкретном месте. Рейтинг каждого фактора определяется по стандартной шкале, а общий показатель может быть использован для уточнения места данного вида деятельности в иерархической структуре организации.
* Оплата труда осуществляется на основании сопоставления с заработной платой работников, осуществляющих аналогичные функции в других организациях.
* Система оплатыформируетсяс учетом требований законодательства, состояния рынка труда, а также имеющихся у организации возможностей.
Заработная плата конкретного работника в рамках существую-щей в штатном расписании "вилки" определяется также на основа-нии ряда факторов: стаж на предприятии, опыт, уровень образова-ния и др.; или же на основании комбинации этих и других парамет-ров.
Подобные методы используются в американских компаниях более 50 лет. Они зарекомендовали себя как хороший механизм для поддержания внутреннего и внешнего паритета.
Однако эта система не может решить проблемы компрессии заработной платы при найме новых работников или же при про-движении сотрудников по службе. Для того, чтобы успешно осу-ществлять набор новых работников на рынке труда, фирмы долж-ны иметь возможность предложить им заработную плату более высокую, чем конкуренты; а это подразумевает возможное воз-никновение неравенства в оплате труда по сравнению с работни-ками, которые уже некоторое время работают на данной фирме. Это происходит потому, что корпорации обычно не склонны повы-шать оклады должностным лицам автоматически, когда обзор со-стояния системы оплаты труда указывает на повышение ставок за-работной платы. Увеличение заработной платы может оказаться слишком накладным, а отказ от этого дает возможность фирме со-хранить уровень оплаты труда ранее нанятых работников ниже сред-нерыночного, без учета их опыта и заслуг.
Особенно серьезна проблема компрессии, с точки зрения на-рушения паритета заработной платы, для работников с низкой эф-фективностью труда. К этой категории чаще всего относят низко-квалифицированных рабочих. Некоторые считают, что компании должны решать проблему нарушения паритета в результате комп-рессии путем регулярного повышения зарплаты каждому (когда обзор системы оплаты труда укажет на необходимость этого дей-ствия).
Некоторые компании просят своих менеджеров регулировать величину заработной платы своих подчиненных в рамках соответ-ствующей "вилки" заработной платы в соответствии с эффектив-ностью их работы, чтобы иметь возможность стабильно повышать заработную плату в течении ряда лет хорошим работникам до тех пор, пока она не достигнет верхней границы "вилки"; а заработную плату низкоквалифицированных работников повышать очень мед-ленно или же совсем не повышать, удерживая ее на уровне нижней границы. Данная система предполагает приоритет эффективности расхода фонда оплаты труда над регулированием паритета зара-ботной платы, поскольку хорошие работники могут рассчитывать на поощрение, а плохие -- наказываются.
Но конфликтные ситуации, возникающие на почве разочарова-ния неравенством в системе оплаты, не являются порождением си-стемы оценки должностных обязанностей. Организация оплаты труда работников предприятий в услови¬ях либерализации цен и приватизации: Рекомендации. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Институт труда, 2005
Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника
Этот принцип оплаты ставит уровень заработной платы в зависи-мость только от возможностей индивидуума. Использование его обусловлено существованием ряда проблем, связанных со струк-турой системы оплаты труда, созданной на основе оценки различ-ных должностей. "Вилка" оклада, соответствующая должности, ог-раничивает возможность увеличения заработной платы индивидуу-ма. Следовательно, изменение статуса и величины оплаты труда возможно только с продвижением по службе. Это приводит к стрем-лению технических специалистов занимать посты руководителей, хотя их квалификация и интересы соответствуют конкретной техни-ческой деятельности. Если продвижение невозможно, то работни-ки, испытывающие потребность в профессиональном росте, оказы-ваются неудовлетворенными. Кроме того, следует отметить, что система оценки должностей снижает гибкость в перемещении со-трудников внутри организации. Если такое перемещение связано с переводом на должность с более низким рейтингом, то страх перед понижением зарплаты и потерей статуса становится серьез-ным препятствием для перевода. Пока сохраняются границы в оп-лате труда в рамках конкретной должности, то боязнь уменьшения заработной платы будет делать переводы работников с одной дол-жности на другую практически невозможными.
Система оплаты труда в зависимости от квалификации работни-ка является ступенчатой -- от наиболее низкого уровня квалифика-ции к наиболее высокому. Работники принимаются в компанию на низший уровень и постепенно с ростом мастерства продвигаются вверх, при условии, что они демонстрируют соответствующие дан-ному уровню возможности. Такая система гарантирует более вы-сокую оплату наиболее квалифицированным работникам, а также стимулирует приобретение более высокой квалификации.
Системы оплаты труда на основе квалификации индивидуума обеспечивают большую гибкость политики управления ЧР при пере-воде сотрудников с одной должности на другую, при внедрении новых технологических процессов. Меняет мировоззрение менед-жеров. Вместо того, чтобы ограничивать продвижение по службе, менеджер должен сосредотачивать свои усилия на максимально эффективном использовании возможностей своих подчиненных, поскольку каждый работник получает зарплату в зависимости от уровня своей квалификации.
Более того, наибольшее преимущество этой системы оплаты заключается в том, что она способствует развитию личности. Квалификационная система оплаты заставляет и менеджера повышать степень своей компетентности, в результате чего происходит рост его благосостояния и повышается эффективность функционирова-ния компании. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002 - №1
Такая система оплаты труда была испробована на техническом персонале в научно-исследовательских организациях и получила наименование "технической лестницы": Она с успехом применяет-ся и для организации оплаты труда у других видов работников, например юристов, торговых работников и др. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника может быть ис-пользована и в организации материального стимулирования произ-водственных работников. Целый ряд компаний разработал планы ее внедрения на своих передовых заводах. Преимущества новой системы оплаты труда были по достоинству оценены как рабочи-ми, так и руководителями.
Оплата по квалификации способствует тому, что хорошие ра-ботники остаются на своих должностях и стремятся повышать свою компетенцию, а не ищут возможностей заняться руководящей де-ятельностью. Таким образом удается избежать потерь хороших спе-циалистов, которые могут стать плохими руководителями.
Но и в рамках данной системы существует ряд проблем, требу-ющих внимания. С одной стороны, достаточно большое количе-ство работников может через несколько лет достичь высшего уров-ня квалификации и обнаружить, что их возможности исчерпаны. В этом случае необходим механизм, позволяющий таким сотрудни-кам продолжать поиск путей повышения эффективности компании, а с ней и уровня своих доходов.
С другой стороны, программы повышения квалификации ра-ботников стоят достаточно дорого. Кроме того, более квалифици-рованному работнику выплачивается более высокая заработная плата, что и стимулирует его к дальнейшему повышению уровня квалификации.
Очевидно, что, экономическая эффективность системы матери-ального стимулирования в организациях, где не требуется постоян-ный рост квалификации сотрудников, сомнительна.
В рамках данной системы трудно достичь внешнего паритета в оплате труда. Каждая компания имеет свою собственную структу-ру, собственный рейтинг должностей и систему оценки квалификации работников, и ищущие работу имеют возможность сравни-вать и выбирать организацию, где они могут получить более высо-кую зарплату, имея тот же уровень квалификации. Возможно так-же, что работники придут к мысли, что уровень их квалификации заслуживает более высокой оплаты, чем это возможно в рамках системы. И если не будет эффективной возможности сопоставле-ния уровней квалификации и заработной платы, то аппетиты работ-ников будут бесконтрольно расти.
Но самой серьезной проблемой при внедрении системы опла-ты труда в зависимости от квалификации остается администриро-вание. Для нормального функционирования этой системы необхо-димо уделять внимание росту квалификации всех и каждого, а так же разработать методы определения количественных и качествен-ных характеристик специальностей, потребностей в работниках той или иной квалификации, а также пути определения действительного соответствия конкретного работника данному уровню квалифика-ции. Последний вопрос, касающийся соответствия уровня квалифи-кации занимаемой должности, достаточно просто решается на уров-не низших звеньев, но довольно сложен -- для высшего руководя-щего состава. Адамчук В. В. и др. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин,
Внедрение системы оплаты труда в зависимости от уровня ква-лификации конкретного работника позволяет повысить эффектив-ность функционирования организации и способствует росту благо-состояния "хороших" работников, особенно сотрудников высшего управленческого звена. Однако руководство не всегда правильно может оценить знания, опыт и квалификацию работника, и в этом вопросе неизбежны ошибки. Эффективность функционирования системы может быть обеспечена только в организациях с хорошим моральным климатом и в условиях всеобщего доверия. Следует сказать, что данная система подходит лишь для тех организаций, где требования к уровню квалификации сотрудников достаточно высо-ки и постоянно изменяются. Такую систему трудно внедрить в орга-низациях, где существует традиционная система оценки различных должностей.
Система оплаты труда в зависимости от стажа работы в организации
Система оплаты труда может быть построена также на основе учета стажа работы сотрудников. Принцип ее построения анало-гичен системе оплаты труда в зависимости от квалификации работ-ника с той лишь разницей, что критерием роста оплаты труда выс-тупает не уровень квалификации, а стаж работника.
Стаж работы является основным критерием при назначении зар-платы в ряде стран. Японские компании, например, используют по-ощрение за выслугу лет наряду с другими факторами материаль-ного стимулирования. В США использование системы повышения оплаты труда в соответствии со стажем работы стимулируется деятельность профессиональных союзов. Не доверяя менедже-рам, профсоюзы в любой системе оплаты труда, связанной с его результатами, усматривают возможность произвола со стороны руководства. В связи с этим они предпочитают придерживаться стро-гой системы, где оплата труда четко зависит от стажа работы. И все же для многих руководителей система оплаты труда в зависи-мости от стажа работы является неприемлемой, поскольку они спра-ведливо полагают, что в первую очередь следует поощрять личное мастерство, усилия и заслуги.
Системы оплаты труда по результатам деятельности
Существует ряд причин, по которым организации предпочитают платить своим сотрудникам в соответствии с результатами их дея-тельности:
* оплата по результатам труда часто стимулирует необходимое поведение;
* эта система оплаты способствует привлечению творческих работников;
* система оплаты труда по результатам способствует закреплению хороших работников и позволяет легко избавиться от плохих;
* в США многие работники, как менеджеры, так и рабочие и специалисты, предпочитают получать заработную плату по результатам своей деятельности.
Исходя из этих причин, многие организации внедряют у себя разновидности системы такой оплаты труда по результатам. Но существует большой разрыв между теоретическими выкладками и практическим функционированием подобных систем.
Системы оплаты труда и премирования по результатам можно классифицировать исходя из уровня, на котором определяется ре-зультат: индивидуум, группа, организация. Так, существуют сдель-ная оплата и премирование исполнителей, в качестве стимулирова-ния индивидуальной деятельности; оплата в соответствии с произ-водительностью и оплата в соответствии с эффективностью ис-пользования затрат, в качестве систем поощрения групповой дея-тельности, а также деление прибыли и оплата в зависимости от производительности, для вознаграждения деятельности в масшта-бах организации.
Изначально под платой по результатам труда подразумевалась оплата результатов труда индивидуума -- сдельная система опла-ты для производственных работников, а также премии за выработ-ку или премии за высокие результаты труда. Но в последнее деся-тилетие наблюдается повсеместное вытеснение сдельной системы оплаты труда, так как считается, что такая система оплаты приводит к нефункциональному поведению: низкому уровню кооперации, искусственному сокращению производства, нежеланию изменять стандарты. Соответственно, много вопросов возникает вокруг вып-латы премий исполнителям, поскольку также отмечаются отрица-тельные эффекты.
В то же самое время стимулирующие системы в масштабах организации становятся все более популярными, в частности пото-му, что руководство получило возможность посредством этих сис-тем стимулировать развитие кооперации, что ведет к повышению производительности труда и развитию инновационных процессов. Оговоримся, что для нормального функционирования такой систе-мы должны быть созданы определенные условия.
Разработка индивидуальной системы оплаты труда в зависимо-сти от результата требует проведения анализа поставленной зада-чи. Один из вопросов заключается в том, как должен осуществ-ляться контроль за результатами деятельности работников. Кроме того, следует определить зависимость объема и качества выполня-емой работы и ее результатом. В целях эффективного стимули-рования труда следует определить "соответствующий результат". К сожалению многие системы оплаты труда по результатам рабо-ты организации оказывались неэффективными из-за неправильной классификации результатов. Поскольку каждый конкретный ра-ботник не имеет возможности контролировать общий результат деятельности организации, то расчет зависимости размера оплаты труда для всех работников исходя из общефирменного показателя неправомерен.
Выбор соответствующего критерия для оценки результатов ра-боты является наиболее важной проблемой при разработке сис-темы оплаты труда в зависимости от результата. Невключение всех показателей, характеризующих эффективность труда в комплекс-ный критерий для оценки этой эффективности, может привести к негативным последствиям. Например, сотрудники, отвечающие за сбыт и получающие премии за объем проданной продукции, могут постараться сбыть ненужный потребителю товар, и, тем самым, по-дорвать доверие к фирме. Эти же сотрудники, также, могут принять заказы и выдать обязательства, которые не могут быть выполнены производственными подразделениями.
Сложность выработки комплексного критерия чаще всего при-водит к использованию субъективной оценки. Субъективные оцен-ки деятельности того или иного сотрудника могут являться стимули-рующими факторами, если построены на тщательном анализе вы-полняемой работы и если между работниками и управленческим персоналом установилось доверие и взаимопонимание. К сожале-нию, в большинстве случаев эти условия не реализуются.
Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг
В последние годы в США, Франции и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработ-ной платы, основанная на оценке заслуг.
Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, име-ющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым уста-новкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных ре-зультатов в работе. Эти различия должны найти отражение в зара-ботной плате. Эта задача решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или должности.
"Вилки" тарифа (оклада) как правило имеют три ступени ставок (минимум -- средняя -- максимум). Как правило движение ставок от минимума до середины происходит на основе стажа работы.
Затем рост ставки от середины "вилки" до максимума осуществля-ется на основании результатов работы за определенный период. В данном случае прибавка к заработной плате принимает форму надбавки "за заслуги". Этот вид индивидуального регулирования заработной платы имеет сегодня практически повсеместное рас-пространение и таит в себе большой стимулирующий потенциал.
Движение ставок внутри "вилки" тарифа или оклада осуществ-ляется на базе сравнения фактических показателей выполнения работы за определенный период с установленными нормативами. Величина "вилки" тарифов (окладов) колеблется как по компаниям, так и по категориям наемных работников -- от 10-20% у рабочих до 15-35% у служащих и до 35-50-100% у специалистов и менед-жеров.
Практика использования оценки заслуг показывает, что контин-гент работников, на которых она распространяется, постепенно рас-ширяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы "белых воротничков" (ИТР, менеджеров и слу-жащих), результаты которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного сближе-ния содержания труда работников умственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг специалистов проводит 80% компаний, а рабочих -- приблизитель-но 50%.
Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма "ЗМ" применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в боль-шей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.
Основной метод оценки индивидуальных показателей -- еже-годная аттестация, которая имеет целью определение профессио-нальной компетентности работников, выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий по поводу про-фессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на "ЗМ" используется специальная методика профессиональ-ной оценки, с которой должны быть предварительно ознакомлены и работники, и их непосредственные начальники. Методика аттес-тации разрабатывается рабочей группой, состоящей из линейных руководителей, рядовых работников и представителей профсою-за. В числе критериев оценки -- адаптация к рабочему месту, качество работы, производительность, соблюдение техники безо-пасности, инициативность, способность определять поломку и т.д. В листке для оценки работы содержится также перечень пожеланий, касающийся ее показателей, и предложения самого работника по его обязанностям. Для отдельных категорий персонала аттестаци-онными критериями служат степень достижения поставленных це-лей в соответствующие им сроки, а также перечнем общих и спе-цифических требований. Путем индивидуализации достигается ре-гулирование заработной платы.
Выплаты надбавок за заслуги осуществляются на основании очередной аттестации работника. Ее проводят у рабочих каждые 9-12 месяцев; у мастеров каждые 1,5 года, а у специалистов каж-дые 2-3 года.
Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда тре-бует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно по-дойти к установлению соотношения между постоянной и пере-менными частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого переменная часть заработной платы утра-чивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адек-ватное вознаграждение за затраченный труд.
Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1 /7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большин-ство французских организаций придерживается именно такой сис-темы.
В связи с тем, что оплата труда каждого работника тесно связана с качеством его труда, особое значение приобретает методика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор факторов тесно связан с родом деятельности, с местом работы и т.д. В США это чаще всего: результативность работы, своевременность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, затраченное время.
Для повышения точности и объективности оценивания запад-ными специалистами разработана пофакторная модель оценки, согласно которой деловые и личные качества работников должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующих различия в выполнении работ. Напри-мер, английскими специалистами был разработан следующий на-бор факторов (5) и степеней (А, В, С, Д, Е):
1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:
А -- очень медленно;
В -- медленно;
С -- средне;
Д -- быстро;
Е -- очень быстро.
2. Готовность принять решение:
А -- перекладывает ответственность на другого;
В -- уклоняется от ответственности;
С -- средний уровень;
Д -- любит принимать решения;
Е -- ищет ответственную работу.
3. Инициативность в разработке проекта, зданий и т.п.:
А -- идет по проторенной дороге;
В -- изредка вносит предложения;
С -- средний уровень;
Д -- часто вносит предложения;
Е -- часто вносит оригинальные предложения.
4. Отношение к коллективу:
А -- активный антагонист;
В -- пассивный антагонист;
С -- нейтрален;
Д -- пассивно контактен;
Е -- активно контактен.
5. Качество работы:
А -- много ошибок;
В -- небрежен в работе;
С -- средний уровень;
Д -- старательный;
Е -- очень аккуратный.
Каждой из степени различия показателей соответствует определенной число баллов: для А -- 12-35, для В -- 36-59, для С -- 60-83, для Д -- 84-96, для Е -- 97-108. Среднее количество баллов получается путем деления набранной суммы на число факторов -- 5.
Работники, добивающиеся самых высоких результатов, продви-гаются по службе. Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствие работы установленным требова-ниям". Таких работников обычно бывает около 60% от общего чис-ла, значительно превышающих требования -- около 10 % и просто превышающих требования -- 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряют-ся.
В последние годы стала заметно ощущаться тенденция к уста-новлению "норм" распределения работников по размерам тарифа или окладов внутри их должностной "вилки". Такая процедура в США получила название "зоны контроля". Наиболее разумная формула распределения персонала по методу "зоны контроля" выглядит следующим образом: 70% работников должны получать ставки в пределах минимума (средней величины должностной вилки), 25% -- в пределах средней величины между серединой должнос-тной вилки и ее максимумом, и лишь 5% наиболее одаренных и результативных работников могут иметь максимальные ставки. И хотя такое распределение работников по размерам тарифов или окладов нередко нарушается из-за различных причин (текучести персонала, колебаний спроса и предложения на рынке труда и т.д.), подобный статистический метод "зоны контроля" использу-ется при определении потенциальной потребности в фонде надба-вок за заслуги в отношении различных подразделений компании.
Оценка заслуг проводится, как было сказано, с периодичностью один раз в год. Что касается вновь принимаемых на работу, то они проходят аттестацию чаще всего один раз в полугодие или даже ежеквартально. За это время к ним успевают присмотреться, ука-зать на ошибки.
В настоящее время наметилось стремление большего привле-чения к оценке самих оцениваемых. Западные специалисты счита-ют, что самооценка обязательно должна учитываться при подведе-нии итогов. Ряд серьезных исследований показывают, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательности и бывает сверхсамокритичным.
Когда наемный работник достиг максимальной ставки по свое-му разряду (категории), дальнейший рост его заработной платы по результатам труда происходит за счет перевода его в более высо-кий тарифный разряд или должностную категорию. При этом су-ществует одна особенность системы оплаты труда американского типа: для одаренных научно-технических работников (а их удель-ный вес оценивается в 0,5 -- 1,0% штатного расписания фирмы) установлены оклады на уровне руководителей подразделений, где они работают. Таким путем руководство фирм стимулирует твор-ческую отдачу специалистов и предотвращает их бегство в ряды руководителей для получения более высокой заработной платы.
Системы премирования. Гибкие системы участия.
Хотя премиальные системы материального стимулирования не носят всеобъемлющего характера за рубежом (как это было до недавнего времени в нашей стране), они используются достаточно широко во всех случаях, когда способствуют повышению трудовой и творческой активности персонала, улучшению индивидуальных и общеорганизационных результатов производственной деятельно-сти.
Практика показывает, что использование гибких систем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда работников за счет реализации возможностей роста производительности тру-да и прибыльности, хотя одновременно с этим персонал, задейство-ванный в системах, должен быть готов разделить с компанией и риск понести убытки.
Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:
* достижение высоких количественных результатов работы (объем продукции или выполнение услуг, масса прибыли);
* эффективное использование оборудования (отсутствие его простоевиполомок, высокаяпроизводительность, своевременный и качественный ремонт);
* высокое качество работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок,повышение надежности, улучшение потребительских свойств продукции);
* экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых).
Введению той или иной системы премирования должен пред-шествовать тщательный анализ. Определяющим фактором при ре-шении вопроса о введении системы является оценка ее влияния на снижение организационных издержек и увеличение массы прибы-ли. В ходе подготовки системы определяются круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, по-рядок их учета и оценки, размеры премий.
При подготовке систем премирования (как и любой другой си-стемы материального стимулирования), нельзя забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Вопросы премирования находят отра-жение в коллективном договоре или специальном положении о премировании (приложение к коллективному договору).
Для эффективного функционирования гибких систем оплаты труда необходимо обеспечить стабильность состава работников органи-зации. С целью стабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такие мероприятия:
* привлечение временного персонала в периоды циклического подъема;
* перемещения персонала внутри компании;
* переквалификацияработниковиобучениеихновым специальностям;
* сокращение рабочей недели в периоды ухудшения конъюнктуры;
* внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Перечисленные мероприятия не гарантируют стабильной заня-тости каждому работнику автоматически. Основная их задача -- сохранить необходимое число наиболее квалифицированных ра-ботников, стимулировать их желание постоянно повышать произво-дительность труда и эффективность своей работы.
В зависимости от количества показателей (факторов), учитыва-емых при оценке результатов труда и определяющих размер пре-мии, системы премирования могут быть однофакторными, много-факторными и "всефакторными".
Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя.
Примером однофакторной системы премирования может слу-жить так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа не-явок на работу. В Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать фор-му индивидуальной и коллективной премии. В первом случае фак-тором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачива-ется премия в размере 5-8% тарифного заработка. В случае кол-лективного премирования таким показателем является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или ком-пании в целом.
Многофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки нескольких показателей. При введении та-ких систем оценивается роль каждого фактора в достижении ожи-даемого эффекта, устанавливаются общие размеры премии и вып-латы по каждому отдельному показателю в зависимости от уровня его достижения.
В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персона-лом, ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от какого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы наилучшее использование всех произ-водственных ресурсов, т.е. всех составляющих экономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы по-лучили название "всефакторных". В качестве синтетического фак-тора премирования можно использовать показатель общей произ-водительности (отношение стоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).
Если однофакторные и многофакторные системы премирова-ния могут быть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системы применяются для стимулирования всех ра-ботников организации (подразделения) и носят исключительно кол-лективный характер.
Представляется интересным рассмотреть существующие ныне системы коллективного премирования, подробное описание кото-рых дал на своих страницах журнал МТМ JOURNAL.
В системах материального стимулирования часто задействуется принцип "участия работников в результатах хозяйственной деятель-ности фирмы", под которым понимается коллективное премирова-ние персонала с целью повышения производительности труда, сни-жения издержек производства, улучшения финансовых показате-лей функционирования фирмы.
В связи с распространением коллективных форм организации труда, широким внедрением "участия трудящихся в управлении", изменением стиля и методов управления ЧР все большее распрос-транение получают коллективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В американской литерату-ре формы коллективного премирования обозначаются единым тер-мином -- "гейншеринг", хотя во многих фирмах имеются свои, спе-цифические названия. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение заинтересованности работников в результатах деятельности организации, применяется более ста лет,, однако до последнего времени распространение этой системы было незна-чительным. Лишь в 50-е годы наметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. амери-канских компаний. В дальнейшем распространение системы по-шло чрезвычайно быстрыми темпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс. американских фирм, а в середине 80-х -- в 350 тыс.
Широкое распространение получила система коллективно-го премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она дей-ствует почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествую-щий месяц. Условиями премирования предусматривается распре-деление среди рабочих части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализа-ции продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фак-тический объем продаж в отчетном периоде.
Если фактические расходы организации на заработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы при-были, вторая (оставшиеся 75%) -- доля работников, которая ис-пользуется для их премирования. Из доли работников 20% направ-ляются в резервный фонд, используемый для покрытия дополни-тельных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на ра-бочую силу в стоимости готовой продукции превышает норматив-ную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за прошлые года направляются на премирование работников по ито-гам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года распределяются между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, исполь-зуемой в качестве базиса для целей премирования).
Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производитель-ности труда, совершенствованию производства, росту его эффек-тивности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание смешанного комите-та рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматрива-ются предложения по снижению издержек. Для внедрения предла-гаемого изменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение чисто символическим.
Очень близко к системе Скенлона примыкает система Раккера, суть которой заключается в определении нормативного коэф-фициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудо-вых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производи-тельности труда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительности труда, осуществляется между работ-никами организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в равных долях.
Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ори-ентация на сотрудничество персонала организации и предприни-мателей, активизацию инициативы работников по повышению эф-фективности производства, сокращению потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных систем кол-лективного премирования ведет к росту часовой выработки рабо-чих на 15-20%, а иногда и 30%.
Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенло-на, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производствен-ных рабочих. К таким факторам относятся: изменение номенкла-туры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение про-изводственных процессов, совершенствование материально-техни-ческой базы производства. Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой диверсификацией производства.
Попытки решения этих проблем привели американских специа-листов к созданию плана "Импрошейр". Его принципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является единица трудоемкости каж-дого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем пре-мирования, определяющим размер премии, является снижение про-изводственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нор-мативной величиной.
План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка.
"Участие в прибылях"
В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом, все более широкое распространение получают различ-ные формы участия в прибылях или "в успехе предприятия".
В литературе нередко системы участия в прибылях отождеств-ляют с системами коллективного премирования, что объясняется, по всей вероятности, внешней схожестью форм и методов предос-тавления трудящимся соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы коллектива. Од-нако между двумя этими формами стимулирования есть суще-ственное различие.
В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связан-ные с результатами производственной деятельности коллектива организации, например, за рост производительности, снижение из-держек и т.п. Источником премирования является добавочная внутриорганизационная прибыль или, точнее говоря, экономия, получае-мая благодаря снижению издержек производства. В системах уча-стия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за ре-зультаты как производственной, так и коммерческой деятельнос-ти. Источником вознаграждения является общая или балансовая прибыль организации, размер которой зависит не только от произ-водственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнк-туры рынка, уровня цен и т.п.
Цели внедрения систем участия в прибылях заключаются в со-здании атмосферы приобщения работников к интересам своих ком-паний, улучшении социально-психологического климата на произ-водстве, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мне-нию специалистов, системы участия в прибылях оказывают положи-тельное влияние на уровень производительности труда. Так, иссле-дование Института управления и трудовых отношений при Рутгерском университете (США), охватившее период с 1971 по 1985 гг., показало, что фирмы, где действуют системы участия в прибылях работали более эффективно чем фирмы, не вводившие эти систе-мы.
Деятельность организаций по привлечению персонала к учас-тию в акционерном капитале и распределении прибыли находит активную поддержку государства, выражающуюся в соответству-ющей системе законодательного регулирования:
В ФРГ в начале 60-х годов был принят закон "О содействии созданию собственности у рабочих и служащих", а в 1983 г. -- "О долевом участии в капитале", расширивший возможности участия работников в прибылях.
Во Франции в 1967 г. был принят закон "Об участии рабочих и служащих в результатах деятельности предприятий", по которому системы участия стали обязательными для всех частных предприя-тий с числом работников свыше 100 человек. В 1986 г. был принят новый закон, распространяющий коллективно-договорное регули-рование на системы участия в прибылях, включая установление критериев распределения прибыли, периодичность выплат, порядок информирования персонала об экономическом и финансовом по-ложении фирмы.
В Великобритании в 1978 г. был принят закон "О системах фи-нансового участия работников предприятий", предусматривавший для кадровых работников предприятий возможность стать владель-цами так называемого "доверительного фонда", который форми-руется из прибыли, не облагаемой налогами.
В США системы участия в прибылях имеют давнюю историю, но сколько-нибудь заметное их развитие относится к периоду Второй Мировой войны. Это объясняется стремлением предпринимателей в тот период отказаться от наличных выплат персоналу, подменяя их отсроченными выплатами. В послевоенные годы число фирм, при-менявших системы участия в прибылях, продолжало расти. Этому способствовало принятие в 1974 г. закона "О программах переда-чи акционерной собственности рабочим и служащим", предусмат-ривавшего значительные налоговые льготы компаниям, применяв-шим эти программы.
Правовые отношения участия работников в прибылях регулиру-ются в США законом "О гарантированных доходах пенсионеров", "Сводом законов о внутренних доходах". Эти документы поощря-ют предпринимателей создавать различные системы накоплений для работников своих предприятий.
Системы участия в прибылях можно различать по способам ус-тановления распределяемой между работниками части прибыли, методам расчета долей "участия" работников в прибыли, требова-ниям к работникам для участия в системе (возраст, стаж и т.д.), формам выплат и др.
Обобщенное представление о функционировании систем учас-тия в прибылях дают материалы обследования, проведенного Бюро статистики труда США в 1989 г. Обследованием было охвачено 16% работников, занятых полное время на средних и крупных час-тных предприятиях, более 5 млн. чел. По его результатам можно увидеть, что подавляющее большинство обследованных (81%) -- участники систем отсроченных выплат, при которых распределяе-мые между персоналом доходы зачисляются на депозит предпри-ятия, с условием, что они не могут быть изъяты наличными до выхо-да работника на пенсию или до другой оговоренной в условиях даты. Лишь 6% обследованных участвовали в системах, предпола-гающих наличные выплаты всей причитающейся работникам при-были, а около 13% -- в смешанных системах, предусматривающих выплату части прибыли наличными, с помещением на депозит пред-приятия оставшейся суммы.
Предприниматели используют различные методы определения размера прибыли, подлежащей распределению между персона-лом, участвующим в системе. Как свидетельствуют материалы вы-шеназванного обследования, в системах, не имевших заранее уста-новленной формулы или методики определения части прибыли, направляемой для распределения, было задействовано 40% персо-нала. Процент получаемой сотрудником прибыли в этом случае ежегодно устанавливается Советом директоров и не гарантирован в будущем.
Остальные 60% работников были участниками систем с зара-нее установленным механизмом (фиксированной формулой) рас-пределения прибыли. В одних компаниях для распределения уста-навливается фиксированный процент прибыли, в других -- этот про-цент меняется (скользящий процент) в зависимости от изменения заранее оговоренных факторов.
Подобные документы
Несоответствие системы оплаты труда в УП "НИИЭВМ" современной экономической ситуации и законодательству. Введение "Положения об оплате труда", способствующего повышению мотивации у работников. Расчет должностных окладов. Система доплат и премирования.
реферат [27,9 K], добавлен 25.08.2009Сущность, виды и функции заработной платы. Система премирования как составная часть системы оплаты. Оценка системы премирования труда работников на примере конкретного предприятия. Основные направления совершенствования системы премирования в организации.
курсовая работа [1011,0 K], добавлен 14.12.2017Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".
дипломная работа [526,5 K], добавлен 17.06.2009Основные принципы организации оплаты труда: нормирование труда, тарифная система, формы и системы заработной платы. Система премирования, доплат и надбавок к основной заработной плате. Льготы и компенсации, предоставляемые высвобождаемым работникам.
дипломная работа [99,4 K], добавлен 20.03.2011Оплата труда работников в системе управления персоналом: достоинства и недостатки. Объективные предпосылки создания систем оплаты труда. Виды систем оплаты труда. Сдельные и повременные системы оплаты труда. Нетрадиционные системы оплаты труда, бонусы.
курсовая работа [75,1 K], добавлен 19.12.2007Анализ видов деятельности ООО УМТС "Сплав", характеристика системы организации учета оплаты труда. Система заработной платы как необходимый элемент организации оплаты труда. Особенности методов мотивации труда работников, структура фонда заработной платы.
курсовая работа [679,2 K], добавлен 01.09.2012Рассмотрение форм, источников формирования фондов оплаты труда, систем премирования и поощрения работников. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ПО "Пекарь": анализ себестоимости продукции, рентабельности, организации и оплаты труда.
дипломная работа [119,1 K], добавлен 25.05.2010Разработка системы стимулирования эффективного и качественного труда руководителей и специалистов цехов добычи нефти и газа НГДУ "Бавлынефть". Классификация форм премирования работников. Предложения по корректировке премиальной системы оплаты труда.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 04.03.2015Сущность и принципы оплаты труда в рыночной экономике. Современные формы и системы оплаты труда. Анализ оплаты труда в ООО "Сигма" г. Кострома. Анализ системы оплаты труда работников. Совершенствование системы оплаты труда на исследуемом предприятии.
дипломная работа [83,5 K], добавлен 11.04.2012Организация оплаты труда на предприятии: нормирование труда, тарифная система, форма и система заработной платы. Разработка и использование различных форм и систем оплаты труда. Совершенствование формы и системы оплаты труда. Структура зарплаты.
реферат [43,8 K], добавлен 03.06.2008
