Упраление конфликтами на предприятии

Министерство образования РФ

Белгородский инженерно-экономический институт

Кафедра экономики, маркетинга и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

тема: «Управление конфликтами»

Белгород 2003 г.

Содержание

Введение

1. Управление конфликтами

1.1 Природа конфликта в организации

1.2 Управление конфликтной ситуацией

2. Общая характеристика деятельности ОАО «Ракитянский арматурный завод»

2.1 Миссия и цели предприятия

2.2 Анализ внешней коммерческой среды

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

2.4 Экономико-математическая модель

3. Диагностика проблем и принятие решений

3.1 Диагностика проблем

3.2 Принятие решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Все люди различны, и поэтому по разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии зачастую приводит к разногласиям по определенному поводу, что в свою очередь может стать причиной конфликтной ситуации. Конфликт определяется тем, тем что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация в целом) сталкивается с интересами другой стороны.

Менеджер обычно находится в центре любого конфликта в организации и должен разрешать его или наоборот способствовать его развитию (в зависимости от типа конфликта).

В среднем руководитель тратит около 20%„ своего рабочего времени на рассмотрение различного рода конфликтов. Для управления конфликтами необходимо знать их виды, причины возникновения, стадии развития, последствия, методы разрешения. Данные вопросы изложены в теоретической части данной курсовой работы.

Ее целью является научиться управлять конфликтами и рассмотреть эту проблему на исследуемом объекте - промышленном предприятии по выпуску арматуры ОАО «Ракитянский арматурный завод».

Из цели вытекают и задачи работы:

1) Рассмотреть теорию управления конфликтами;

2) Изучить предприятие, проанализировав его внутреннюю и внешнюю среду;

3) Выявить проблемы, связанные с конфликтами на данном предприятии;

4) Предложить мероприятия по устранению этих проблем.

Предметом рассмотрения данной курсовой работы является проблема конфликтов между отделами.

При написании были использованы учебная и справочная литература, материалы периодической печати, различные формы учета и отчетности предприятия, а также данные, полученные экспертным путем.

1. Управление конфликтами

1.1 Природа конфликта в организации

Понятие конфликта

Проблема конфликта стара как мир. Однако до конца XVIII в. мыслители сводили его к проблеме господства и подчинения, разрешаемой благодаря регулирующей деятельности государства. Считалось, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Конфликт как социальное явление впервые был сформулирован в работе Адама Смита «Исследования о природе и причинах богатства народов» (1776 г) В ней была высказана мысль, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество. Это деление и является движущей силой развития общества, выполняющей полезные функции.

Проблема социального конфликта также получила обоснование в работах К. Маркса, Ф. Энгельса, В.И. Ленина. Этот факт послужил основанием для западных ученых причислить марксистскую концепцию к числу «конфликтных теорий». Нельзя не отметить, что в марксизме проблема конфликта получила упрощенное толкование. По сути, он сводился к столкновению между антагонистическими классами.

Свое теоретическое обоснование проблема конфликта получила в конце XIX - начале XX в. Английский социолог Герберт Спенсер (1820-1903 гг.), рассматривая социальный конфликт с позиции социалдарвинизма, считал его неизбежным явлением в истории общества и стимулом общественного развития. Такой же позиции придерживался немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920 гг.). Его соотечественник Георг Зиммель (1858-1918 гг.) впервые ввел термин «социология конфликта». На основе его теории «Социальных конфликтов позже возникла так называемая «формальная школа», представители которой придают противоречиям и конфликтам значение стимуляторов прогресса.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. К таким современным и популярным теориям конфликта откосятся концепции Льюиса Козера (США), Ральфа Дарендорфа (Германия) и Кеннета Боулдинга (США). Они считают, что позитивная роль конфликта заключается в следующем:

Ш конфликт помогает прояснить проблему;

Ш конфликт усиливает способность организации к изменениям;

Ш конфликты могут усиливать мораль, углубляя и обогащая взаимоотношения между людьми;

Ш конфликты делают жизнь более интересной, пробуждают любознательность и стимулируют развитие;

Ш конфликты могут способствовать самостоятельному повышению уровня квалификации и знаний;

Ш конфликты повышают качество принимаемых решений;

Ш конфликты способствуют производству новых созидательных идей;

Ш конфликты помогают понять людям, кто они есть на самом деле.

В России должного внимания проблеме конфликта долгое время не уделялось, конфликтология в нашей стране начинает развиваться только сейчас, когда мы столкнулись с рядом острейших трудовых и межнациональных конфликтов. Однако в работах российских ученых по социальной психологии и в отдельный прикладных дисциплинах существует достаточно много различных определений понятия «конфликт». [14, с. 6]

Иными словами конфликт - это такое состояние общения и отношений, когда одна из сторон, участвующих в конфликте, ждет, требует изменения поведения, мыслей и чувств партнера, и эго взаимодействие сопровождается отрицательными эмоциональными переживаниями. [1, с 15]

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

- стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

- стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

- стадию конфликтных действий;

- стадию снятия или разрешения конфликта. [13, с. 90]

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъектные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. [13, с. 90]

Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставляя покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Пример говорит о том, что одному человеку довались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. Конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых одному и тому же человеку.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую нагрузку. Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности может возникнуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных, тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Например, дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что ”вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. [12, с. 520]

Рис. 1 Модель конфликта как процесса

Последствия конфликта

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т е условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4. Представление о другой стороне, как о "враге", представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. Смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы [10, с. 523]

1.2 Управление конфликтной ситуацией

Разрешение конфликта

Ключ решения этой проблемы состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена, в первую очередь определить причину конфликта, а затем - применить соответствующую технику решения конфликтных проблем.

Структурные методы

Разъяснение требований к работе. Это одни из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цель команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решении и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Аррlе» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональный последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться: благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтное ситуации, чтобы это соответствовало желанием руководства. [12, c. 524]

Межличностные стили разрешения конфликтов

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им, но наиболее известными из них являются:

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Так же Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Этот стиль можно еще назвать Стилем приспособления. Это означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания и восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- осознаете, что правда не на вашей стороне;

- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациям, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Очень близким к этому стилю является Стиль конкуренции, соперничества. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: “Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться”.

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Это Стиль сотрудничества. Его можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Тот, кто пользуется им, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми.

Цель применения стиля сотрудничества - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот сталь можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность. [13, с. 92], [12, с. 526], [2, с. 31].

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Таблица 1 содержит некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, а рисунок 2 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта, приведенных выше.

Таблица 1. Методика разрешения конфликта через решение проблемы

1	Определить проблему в категориях целей, а не решений
2	После того как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон
3	Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны
4	Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией
5	Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводить к минимуму проявления гнева и угроз

Рис. 2 Межличностные стили разрешения конфликта

Для руководителя полезно знать также, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. [17, с. 91]

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть ее в следующем:

- определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;

- выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

- определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликтов.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4) создав атмосферу эмпатии, т. е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5) выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но, прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

- хотите ли благоприятного исхода;

- что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

- как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

- нужен ли посредник для разрешения конфликта;

- в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения. [7, с. 12]

2. Общая характеристика деятельности ОАО «Ракитянский арматурный завод»

«Ракитянский арматурный завод» основан в марте 1885 года. На имениях князя Юсупова Н.Б. была построена “сельскохозяйственная мастерская” по ремонту сельхозинвентаря и просуществовала она до 1918 года.

В 1918 году мастерская была национализирована и передана в ведение Ракитянского сахкомбината Воронежского сахсвеклотреста.

В 1957 году мастерская передана Белгородскому Совнархозу, переименована в машино-ремонтную мастерскую, где организован серийный выпуск для сахарных заводов центробежных соковых насосов СОТ-100, СОТ-150, начато освоение выпуска чугунных задвижек 30ч 6бк Д№ 200.

3 марта 1960 года мастерская переименована в “Ракитянский машиностроительный завод”. Производство, освоенное в 1957 году, продолжалось вплоть до 1962-1963 годов, где уже машиностроительный завод начал серийный выпуск шестеренчатых насосов НШП-20, закаточных машин ПЗМ, мешковыбивальных машин МВМ и задвижек чугунных 30ч 6бк Д№ 200 для нефти и масел.

6 сентября 1965 года завод переименован в “Ракитянский арматурный завод” и находясь в подчинении Министерства химического и нефтяного машиностроения.

1 апреля 1993 года государственное предприятие “Ракитянский арматурный завод” был преобразован в акционерное общество открытого типа и специализируется на производстве трубопроводной арматуры типа задвижек всех наименований, клапанов запорных из чугуна и латуни, агрегатов электронасосных для воды, агрегатов электронасосных для перекачки светлых нефтяных продуктов типа НМ 100/25 и электроприводов УФ 099.016-88 для комплектации задвижек. Трубопроводная арматура, насосы и вентили запорные имеют Сертификаты соответствия и Гигиенические сертификаты.

Основное производство продукции на заводе сосредоточено в двух механосборочных и литейном цехах. Механосборочный цех 1 специализируется на выпуске чугунных задвижек и электроприводов к ним, а также вентилей чугунных и латунных. Механосборочный цех 2 производит скважинные нагружные насосы, электродвигатели к ним и насосы для светлых нефтепродуктов. Литейный цех обеспечивает механосборочное производство завода заготовками из чугуна, стали и цветных металлов.

Не смотря на сложившиеся трудности во всех сферах нашей жизни ОАО “РАЗ” постоянно совершенствует выпускаемую продукцию. Так, в изготовлении погружных водяных насосов освоено 39 типоразмеров, а в изготовлении задвижек - 30 типоразмеров.

В настоящее время завод производит ремонт насосов собственного изготовления, но перспективным является не только ремонт, но и создание службы, осуществляющей установку и техническое обслуживание насосов, а также обучение потребителей грамотной эксплуатации изделий завода, что несомненно приведет к долговечности и надежности насосов, а следовательно позволит значительно сократить затраты потребителей.

Почтовый адрес: Россия, Белгородская область

п. Ракитное

ул. Пролетарская, 26

309310

тел./факс (245)56-9-30, 55-1 63

р/счет 40702810300000700083

ИНН 7730081453

2.1 Миссия и цели предприятия

Миссия предприятия: обеспечить нефтяную промышленность, водо- и теплоснабжение необходимой арматурой.

Организационная структура ОАО “Ракитянский арматурный завод” представлена на рисунке 3.

Примечание к рисунку 3:

ПДС - производственно-диспетчерская служба;

ФЭС - финансово-экономическая служба;

ТО - технический отдел;

ЭМО - энерго-механический отдел.

Для уяснения того, распределены функции по структурным подразделениям приводится таблица 2:

Таблица 2 Схема декомпозиции целей и функций

Иерархия целей	Конечный показатель	Исполнители
Общее руководство	Координация усилий всех работников и управляющих. Контроль эффективности работы всех подструктур предприятия	Генеральный директор
Финансовое и правовое обеспечение	Минимум налогов и убытков. Срочность платежей, четкость и правильность оформления документов. Разрешение правовых вопросов и конфликтов на предприятии	Генеральный директор, бухгалтерия, отдел кадров, юрист.
Планирование	Установление видов, объемов и сроков выпуска производимой продукции	Генеральный директор, плановый отдел.
Предпроизводствен-ная деятельность	Эффективность разработки и учета производственно-технической деятельности	Зам. генерального директора по производству и общим вопросам, заготовительный участок, экономист ПДС.
Производство	Выпуск продукции	Механический цех 1, Механический цех 2, литейный цех.
Доставка сырья, оборудования и вспомогательных материалов	Своевременная доставка сырья и материалов. Экономия времени и средств на перевозку.	Заготовительный участок, автотранспортный участок.
Ремонтные работы	Хорошее состояние транспорта, оборудования. Отсутствие временных простоев из-за неполадок	Технический отдел, инструментальный учасок.
Коммерческая деятельность и реализация выпускаемой продукции	Нахождение новых и расширение старых рынков сбыта, увеличение объемов продаж, расширение ассортимента выпускаемой продукции	Ген. директор, зам. ген. директора по коммерческой работе, коммерческий отдел, модельный отдел, отдел сбыта.

В завершение этого пункта построим дерево целей исследуемого предприятия (рис. 4).

2.2 Анализ внешней коммерческой среды

Поставка сырья, материалов и комплектующих изделий, топлива, электроэнергии осуществляется по прямым договорам с предприятиями-изготовителями или снабженческими организациями.

Сбыт готовой продукции производится после получения предварительной оплаты по прямым договорам с потребителем.

Примерно половина производимой продукции реализуется в пределах центрально-черноземной зоны. Некоторая часть расходится по всем регионам России, в том числе Восточная и Западная Сибирь, Урал, Поволжье, Северный регион, а также страны СНГ.

Оценивая потребление задвижек в Белгородской области, мы исходим из того, что из-за отсутствия производителей аналогичной продукции в этом регионе ОАО ”РАЗ“ контролирует 100% данного сегмента рынка. Данная продукция пользуется спросом у определенного круга потребителей, в лице водоканалов, ЖКХ, строительно-монтажных организаций, промышленных предприятий, энергосистемы, аграрного хозяйства и прочих государственных и частных структур.

Характеризуя рынки сбыта, важно отметить особенности арматурных рынков Украины и Белоруссии.

На внутреннем рынке Украины сильно ограничены платежные средства, так как мало сырьевых отраслей (нефть, газ, руды), у которых есть постоянный валютный сбыт. Отсутствие обязательной сертификации арматуры дает повод и возможность для ввоза с рынков России и других стран СНГ ”черной“ арматуры. В этом случае проблема “черного рынка” становится проблемой не только украинских, но и российских производителей.

На арматурном рынке Белоруссии работает около 200 фирм-трейдеров и более 30 предприятий, которые занимаются производством арматуры, фланцев, фитингов и комплектующих. Активными фирмами (имеют склад, офис, штат, рекламу) можно считать не более 60%, остальные трудятся под заказ либо распродают случайные остатки. Количество фирм остается стабильным в течении всего года. По регионам самая высокая конкуренция в городе Минске и Минской области, далее города Полоцк и Новополоцк, Брестская область.

Основными конкурентами ОАО “РАЗ” на российском рынке и странах СНГ являются крупные предприятия, среди которых можно отметить “Гасс”, АО “Сантарм”, ЗАО “СибСтройСервис”.

Приведем таблицу 3, отображающую основные моменты анализа внешней среды ОАО “РАЗ”.

Таблица 3 Анализ факторов внешней среды

Факторы среды	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1	2	3	4
Факторы косвенного воздействия
1. Социальные	1.Расслоение общества	Возрос спрос на арматуру	Освоение производства новых материалов, наращивание объемов производства, маркетинговое исследование рынка
	2. Вырос интерес к собственному здоровью к экологической ситуации	Негативное отношение к предприятию и его продукции, повышение спроса на экологически чистые продукты	Ориентация на выпуск экологически чистых продуктов, проведение разъяснительных работ
	3. Низкая предпринимательская и деловая культура	Нарушение срока договоров, поставок, платежей, разрыв контрактов	Поиск надежных партнеров, использование юридических услуг
2. Экономические	1. Обесценивание денег, стабильное падение рубля	Инвестирование средств населения преимущественно в нефтяную промышленность, строительство, ЖКХ	Рост объемов продаж
	2. Ухудшение экономической конъюнктуры	Рост дебиторской задолженности	Бартер, взаимозачеты
3. Политические	1. Выделение значительных средств областного бюджета на финансирование арматуростроения	Рост спроса на арматуру	Наращивание объемов производства
Факторы прямого воздействия
1. Поставщики	Ухудшение финансового положения поставщиков	Риск потери незаменимого поставщика	Поиск других поставщиков и налаживание с ними связей
2. Покупатели	Повышение требований	Изменение структуры спроса	Маркетинговые исследования рынка
3. Конкуренция	1. Отсутствие конкурентов на территории Белгородской области	Захват доли рынка	ФОССТИС
1	2	3	4
	2. Появление товаров-заменителей	Захват ими “нашей” доли рынка, развитие у потребителей новых потребностей	Повышение конкурентоспособности своей продукции
4. Посредники	Большое количество	Слабое влияние на предприятие	Навязывание своих условий

Пояснения к таблице 3.

Сильнейшее влияние на деятельность рассматриваемого объекта, оказывают макроэкономические факторы: политическая ситуация, колебание конъюнктуры, курс рубля, ситуация на международных рынках. Эти факторы оказывают косвенное воздействие, в основном через их влияние на уровень платежеспособного спроса. Для доказательства приведем динамику производства (реализации) задвижек за ряд лет рис. 5.

Рис. 5 Динамика производства задвижек

Необходимо заметить, что проблема конфликтов на предприятии по отношению к внешней среде существует и включает кроме негативного влияния экономических, социальных факторов, о которых говорилось выше, еще и взаимоотношения с партнерами, не обладающими достаточной предпринимательской культурой, из-за чего происходит нарушение сроков договоров, поставок, платежей, разрыв контрактов, а также с поставщиками, которых необходимо найти в следствие возможной потери постоянного поставщика (см. таб. 3).

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

Персонал и внутриорганизационная культура предприятия

От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех любого предприятия.

Персонал ОАО “РАЗ” характеризуется следующими данными, представленными в таблице 4.

Таблица 4 Структура кадров предприятия, чел.

Категория персонала	Численность
Рабочие	367
Руководители, специалисты, служащие	98
Итого ППП	465
Непромперсонал	34
Итого по ОАО	499

Корпоративная культура ОАО “РАЗ” характеризуется делением на две социальные группы: управленческий персонал, постоянно находящийся в здании заводоуправления и “рабочий класс”, отличительным признаком первой группы является клановость. Кадровый состав крайне стабилен. Здесь работают все “свои”. Практически каждый из работников имеет высшее образование. Между сотрудниками каждого установились отношения комфортного сотрудничества. Организации необходимо принять меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников.

Замечателен тот факт, что зарплата на предприятии выплачивается сначала производственному персоналу и работникам непроизводственного хозяйства, затем менеджерам среднего звена. В последнюю очередь выплаты осуществляются топ-менеджерам и генеральному директору. По отзывам подчиненных, руководитель предприятия предпочитает демократический стиль управления. Он широко делегирует полномочия между своими прямыми подчиненными.

Предприятие имеет в своем составе подразделения, оказывающие сотрудникам организации услуги непроизводственного характера: столовая, детский сад, химчистка и др. Непроизводственные основные фонды играют немаловажную роль в создании нормальных условий труда, а также в повышении производительности. Это подчеркивает заботу руководства о своих подчиненных и в значительной степени снижает социальную напряженность, связанную с отсутствием комфортных условий труда в производственных цехах.

Тем не менее, как и на любом другом предприятии на ОАО “РАЗ” не обходится без трудовых конфликтов. Так в 2001 году на предприятии за нарушение трудовой дисциплины было уволено 6 рабочих, а в 2002 году - 2. По собственному желанию ушло в 2001 году - 36, а в 2002 году - 42 человека.

Политика предприятия

Основными ориентирами политики, проводимой руководством ОАО “РАЗ” является поддержание высокого качества продукции и постоянное расширение их ассортимента. Политика в области качества была разработана практически с момента существования предприятия и претерпела за время его деятельности незначительные изменения, отвечая требованиям времени, так как вопрос качества всегда стоял на первом месте. Системность в управлении качеством предполагает выявление всех факторов влияющих на качество и регулирование процесса производства службами технического контроля, метрологической службой, анализом контроля входящего сырья, комплексом организационно-технических мероприятий и т.п., при персональной ответственности всех участников процесса производства.

В условиях формирования рынка арматуры с принципами конкуренции и при дефиците финансирования коллективу ОАО “РАЗ” приходится определять оптимальные соотношения цены выпускаемой продукции и ее качества, для чего разрабатывается ряд мероприятий не только по улучшению качества, но и по экологии материально-сырьевых и энергетических ресурсов. Эти мероприятия и формируют политику низких цен, которой придерживается ОАО “РАЗ” на протяжении длительного времени своей деятельности и этой политикой успело сформировать свой имидж, а также обеспечить бесперебойную работу собственного коллектива.

Приведем таблицу 5, отражающую основные моменты анализа внутренней среды ОАО “РАЗ”.

Таблица 5 Анализ внутренней среды предприятия

Факторы среды	Характеристика	Сила	Слабости
1. Производство
Размеры и мощности	Крупная компания с большими мощностями	Возможность значительно увеличить объем производства	Отсутствие гибкости, неповоротливость
Тип и возраст оборудования	В основном - устаревшее	-	Потребность значитель-ных ресурсов на пере-вооружение и ремонт
Источники поставок ресурсов	Крайне малое число поставщиков	Хорошо налаженные хозяйственные связи	Большая зависимость от экономического положения основных поставщиков, отсутствие выбора
Инновационные возможности	Ограниченность по основному виду продукции	-	Неприспособленность к изменениям рынка
Уровень брака	Низкий	Высокая конкурентоспо-собность продукции	-
2. Управление персоналом
Кадровая политика	Клановая система подбора кадров	Создание чувства “большой семьи”	Невозможность притока высококвали-фицированных кадров
Система вознаграждения	Плохо связана с производительностью труда	-	Отсутствие стимулов к повышению производительности
3. Маркетинг
Номенклатура продукции	Ассортимент разнообразный, но неглубокий	Возможность охвата боль-шого числа сегментов рынка арматуры	Недостаточный учет предпочтений потребителей
Качество продукции	По всем пунктам соответствует ГОСТ	Высокая конкуренто-способность продукции	-
Размеры и доля рынка	Контролирует около 20% российского рын-ка арматурных изде-лий, монополист в Белгородской области	Широкие возможности сбыта своей продукции, отсутствие отвлечения средств на мар-кетинговую деятельность	Размер и доля рынка не соответствует возможностям производства
Маркетинговые исследования	Отсутствуют	Нет затрат	Минимальный учет рыночных условий и ограниченное на них влияние
Сервис	Крайне низкий	Нет затрат	Данный фактор снижает конкурентоспособность предприятия
4. Организационная структура
Тип органи-зационной структуры	Функциональная структура управления	Четкое разделение труда, профессиональная специализация	Неспособность к быстрым нововведениям
Стиль руководства	Демократический с элементами автократизма	Широкое делегирование полномочий между ме-неджерами среднего звена	Нет развития коллектива
Отношение между менеджерами и рабочими	Формальные	Упрощение взаимоотношений	Малая степень сотрудничества
5. Финансы
Валовые накопления	Незначительные	Нет омертвления капитала	Невозможность само-стоятельно осущест-влять крупные капита-ловложения на обнов-ление основных фондов
Доходность	Низкая в следствии политики низких цен	Повышение оборачиваемость оборотных средств	Отсутствие собственных источников накопления

Пояснения к таблице 5.

Подробно изучая таблицу, можно сделать вывод, что внутренняя среда предприятия имеет ряд недостатков. Так, крайне устаревшее оборудование и отсутствие средств на его модернизирование не позволяет ОАО “РАЗ” быстро приспосабливается к изменениям рыночного спроса. Большое влияние на такого рода беспомощность оказывают ограниченные инновационные возможности. Усугубляет положение и то, что на предприятии отсутствуют маркетинговые исследования. Это не дает выработать четкую рыночную ориентацию деятельности предприятия, а также сильно ограничивает возможности получения прибыли на основе удовлетворения запросов рынка. Отсутствие квалифицированных специалистов по маркетингу указывает на несовершенство кадровой политики и на недостаточную осведомленность руководства по данной проблеме. Такие действия управляющих оправданы тем, что ОАО “РАЗ” и так имеет широкие возможности для сбыта своей высококачественной продукции.

Однако заметим, что доля заменяемого предприятием рынка не соответствует имеющимся мощностям. Поэтому предприятию необходимо активизировать свои действия по устранению вышеперечисленных недостатков.

Проведем оценку внешних и внутренних факторов, оказывающих наиболее существенное воздействие на предприятие, методом SWOT-анализа. В рамках этого метода выявим и оценим собственные сильные и слабые стороны, а также определим возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Построим для наглядности таблицу 6.

Таблица 6 Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности	Сильные стороны
- Доступна значительная доля рынка; - Отсутствие сильных конкурентов; - Возможность выхода на новые рынки сбыта вследствие расширения ассортимента выпускаемой продукции	- Высокое качество продукции; - Низкие цены; - Налаженные связи с контрагентами; - В целом сплоченный коллектив
Угрозы	Слабые стороны
- Слабопрогнозируемый спрос; - Колебание экономической конъюнктуры; - Ожидаемое падение спроса (предстоящие выборы); - Периодически возникающие конфликты между отделами	- Сильно устаревшее оборудование; - Негибкость производства; - Отсутствие финансовых источников для модернизации; - Отсутствие специалистов по маркетингу; - Отсутствие навыков по стратегическому планированию

SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, как предприятию можно шире использовать свои возможности, минимизировать угрозы, делая упор на сильные стороны и преодолевая слабости.

Таблица 7 Сводная матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Доступна значительная доля рынка; 2. Отсутствие сильных конкурентов; 3. Возможность выхода на новые рынки сбыта.	Угрозы 1. Слабопрогнозируемый спрос; 2. Колебание экономической конъюнктуры; 3. Ожидаемое падение спроса (предстоящие выборы); 4. Периодически возникающие конфликты между отделами
Сильные стороны 1. Высокое качество продукции; 2. Низкие цены; 3. Налаженные связи с контрагентами; 4. В целом сплоченный коллектив	II. 1) Налаженные связи с конрагентами, кроме того отсутсвие сильных конкурентов; 2) Низкие цены, кроме того возможность выхода на новые рынки	I. 1) В целом сплоченный коллектив, однако периоди-чески возникают конфлик-ты между отделами; 2) Высокое качество продук-ции, низкие цены, однако ожидаемое падение спроса
Слабые стороны 1. Сильно устаревшее оборудование; 2. Негибкость производства; 3. Отсутствие финансовых источников для модернизации; 4. Отсутствие специалистов по маркетингу; 5. Отсутствие навыков по стратегическому планированию	III. Отсутствие навыков по стратегическому планированию, но отсутствие сильных конкурентов	IV. 1) Отсутствие специалистов по маркетингу, к тому же колебание экономической конъюнктуры; 2) Негибкость производства, к тому же слабопрогно-зируемый спрос

В соответствии с этим в ближайшем будущем ОАО “РАЗ” необходимо провести модернизацию своего оборудования, затратив на это как можно меньше собственных средств. Решением данной проблемы может быть использование лизинга или привлечение дополнительных финансов, но, учитывая большие ставки банковских процентов и еще большие проценты по лизинговым платежам, использование этого метода финансирования капвложений создает большие проблемы. Поэтому необходимо накопление собственных средств путем увеличения объема реализации продукции и снижения дебиторской задолженности. Тем более, что ОАО “РАЗ” проводит политику высокого качества и низких цен на свою продукцию.