Итак, ОАО “РАЗ” реально доступна значительная доля рынка, однако реализации такой возможности препятствуют макрофакторы (общеэкономические, политические, социальные), которые непрогнозируемо влияют на спрос. Выходу из сложившейся ситуации может способствовать привлечение специалистов в области маркетинга и стратегического планирования. Кстати, именно некомпетентность этих специалистов и их разрозненность различным службам на предприятии (см. рис. 1) оказывает непосредственное влияние на возникновение конфликтов между отделами при решении отдельных вопросов, которое имеет место на ОАО “РАЗ”. Эта проблема будет рассмотрена подробнее в следующих главах курсовой работы.

2.4 Экономико-математическая модель

Исследование зависимостей и взаимосвязей между объективно существующими явлениями и процессами в экономике играет очень большую роль.

В данной курсовой работе необходимо провести корреляционно-регрессионный анализ экономической модели. Данное исследование проводится с помощью системы PLANAR (информационная поддержка анализа моделей).

В данной модели рассматривается зависимость такого показателя, как рентабельность производства от трех других показателей, косвенно влияющих на исследуемый показатель.

Таким образом, исследуемый показатель является результатирующим фактором, а три других фактора:

- коэффициент обновления основных средств;

- оборачиваемость оборотных средств;

- коэффициент загрузки оборудования,

являются объясняющими переменными (факторами).

Данные по этим показателям сведены в единую таблицу и приведены ниже.

Таблица 8.

Уравнением регрессии является следующее уравнение:

y=1,601+21,050x₁-0,821x₂+24,743x₃.

Из проведенных исследований хорошо просматривается зависимость исследуемого фактора от объясняющих переменных.

Рентабельность увеличится:

- на 21,050%, если обновление основных средств;

- на 0,821%, если оборачиваемость оборотных средств;

- на 24,743%, если коэффициент загрузки оборудования увеличится также на 1%.

Нетрудно заметить, что наибольшее влияние на исследуемый фактор оказывает коэффициент загрузки, а затем коэффициент обновления основных средств.

Тесноту связи между исследуемыми факторами можно определить с помощью коэффициента корреляции, который также показывает, что на снижение затрат наиболее сильно влияют такие факторы, как коэффициент загрузки оборудования и оборачиваемость оборотных фондов (коэффициент корреляции находится в пределах от -1 до +1).

Для оценки надежности выборочного уравнения применяют критерий Фишера. Уравнение регрессии считается значимым (т.е. факторные переменные (объясняющие) хорошо описывают исследуемую зависимость), если значение этого критерия, полученное при исследовании больше табличного значения. Данное условие выполнено для нашей ситуации.

Для оценки значимости коэффициента корреляции применяется критерий Стьюдента, полученный нами результат должен быть также больше табличного.

В нашем случае данное требование выполняется.

3. Диагностика проблем и принятие решений

3.1 Диагностика проблем

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Как правило, проблем всегда больше, чем возможностей их решения.

На предприятии ОАО “РАЗ” также существует ряд проблем, например, как видно из SWOT-анализа, для повышения своей конкурентоспособности в ближайшее время предприятию необходимо захватить новый для него сегмент рынка, освоить производство диверсифицированной продукции, произвести замену основных фондов и многое другое. При этом финансовые и временные ресурсы весьма ограничены. Ясно, что управляющему составу придется решать ряд сложных, взаимообусловленных и важных проблем. В процессе их решения могут возникнуть конфликтные ситуации по целому ряду причин.

В соответствии с темой данной курсовой работы, мне хотелось бы рассмотреть проблему разрешения конфликтов при решении вышеизложенных и любых других рабочих задач.

Несмотря на сплоченность и сотрудничество персонала в целом, недопонимания, ссоры и конфликты не минуемы, хотя бы по той простой причине, что все люди разные, у каждого человека свои интересы, свои запросы и потребности, которые в какой-то момент могут столкнуться с противоположными интересами, запросами и потребностями другого человека. Разногласия возникают даже между очень близкими людьми, а в организации они практически неизбежны, как по личным, так и по рабочим вопросам. Это могут быть как межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой (отделом), так и конфликт между группами (отделами). Конфликты первых двух видов напрямую зависят от личностных особенностей людей (характера, темперамента, культуры, взглядов на жизнь и т.п.), и зачастую полезны для предприятия (см. рис. ?). Зато конфликты между отделами полезны предприятию намного меньше, так как в них вовлечено гораздо больше людей, и они мешают работе и эффективному решению проблем организации, поэтому их желательно не допускать, а при возникновении устранять.

Каждый отдел - это малая или большая группа, но в любом случае более сплоченная, чем вся организация в целом, так как перед сотрудниками отдела стоят общие или подобные задачи, рабочие задания. Кроме того, работая бок о бок друг с другом изо дня в день, люди лучше узнают друг друга, обнаруживая общие интересы, что еще в большей степени способствует сплочению, и что в меньшей степени присуще сотрудникам разных отделов. При решении общей для организации проблемы, каждый отдел становится командой, которая выполняет определенные задачи, причем должна она это делать с наилучшими результатами. Для достижения общей цели так должен работать каждый отдел. Если этого не происходит, то тот отдел, который прикладывал наибольшее усилие и достиг лучших итогов, естественно, будет испытывать недовольство по поводу менее эффективной работы другого отдела, так как из-за второго отдела общая цель не была достигнута, и, следовательно, первый отдел работал зря. Это пример возникновения конфликта между отделами.

Итак, прежде чем принять меры по его разрешению, рассмотрим подробнее проблему конфликтов между отделами, раздробив ее на ряд подпроблем:

1. В разрешении конфликтов в группе (отделе, организации) очень важна роль руководителя. Японцы считают, что именно от руководителя на 85% зависит успех группы. Следовательно, можно сделать вывод о том, что если между отделами возник конфликт, то в этом есть определенная доля вины руководителей этих отделов. Например, руководителей можно обвинить в отсутствии единого мнения по поводу решения данного рабочего вопроса, то есть попросту в том, что они не договорились. Так же, вследствие неотлаженности информационных каналов и наличии коммуникационных барьеров, у руководителей может иметься недостаток информации по решаемому организацией вопросу. Это, опять же, приведет к недоговоренности или к выработке неправильных направлений решения вопроса, а в дальнейшем грозит конфликтом между сотрудниками отделов из-за неправильного разграничения функций и отсутствия желаемых результатов по преодолению проблемы (каждый отдел будет обвинять другой отдел в последующих неудачах).

2. По этой же причине к конфликту между отделами могут привести и значимые недостатки в работе одного из отделов, возникшие, например, из-за недостатка квалифицированных специалистов, отсутствия опыта работы. На предприятии наиболее уязвим в этом плане отдел маркетинга и плановый отдел.

3. Недопонимание между отделами, как и отсутствие полной информации по вопросу могут возникнуть и вследствие недостаточной подготовки и неправильного проведения совещаний по этому вопросу, а именно из-за отсутствия планирования, четкой схемы совещания, и короткого срока подготовки к нему.

4. Оторванность этапа разработки от этапа реализации решения, которая может возникнуть при наличии слабой обратной связи, отсутствия контроля и непонимания производственными подразделениями цели организации, так же ведет к конфликту между отделами.

Для наглядности изобразим вышеизложенный материал графически на рисунке 6.

Разрешение конфликтов между отделами

“Против” - “За”+

Рис. 7. Анализ сил воздействия

Как видно из анализа сил воздействия, существует достаточно много положений, предполагающих как необходимость проведения профилактики конфликтов между отделами при решении рабочих вопросов, так и утверждающих, что такая профилактика совсем не обязательна. Но так как руководитель предприятия предпочитает демократический стиль управления, то по всей вероятности, он не рискнет сталкивать своих подчиненных лбами, создавая конфликты искусственно. Я также сторонница мирных решений любых проблем, и сохранения благожелательной обстановки работы, сотрудничества, поэтому считаю, что конфликты полезны только в случаях, когда необходимо создать стимул для эффективной работы сотрудников, или когда все “мирные” способы решения проблемы исчерпаны, а выход из ситуации так и не найден. Исходя из этого, мне хотелось бы предположить, что избежание конфликтов является более эффективным способом решения вопроса, чем создание искусственных конфликтов или пуск ситуации на самотек. По моему мнению, менеджер должен смотреть на несколько шагов вперед, чтобы предвидеть и заранее устранить надвигающуюся проблему или по крайней мере, быть готовым к ней, а не застигнутым в врасплох.

Оценим проблемы с точки зрения возможности, неотложности и тенденции развития (табл. 8).

Таблица 8 Экспертные оценки проблем

Для дальнейшего анализа проблем построим матрицу проблем (табл. 9).

Таблица 9 Матрица проблем

3.2 Принятие решений

На основе экспертных оценок и матрицы проблем построим граф проблем (рис. 8). Он показывает, что, в конечном итоге, необходимо снизить влияние проблем 1 и 9 (недостатки в работе одного или нескольких отделов; недостаточная информированность руководителей отделов), это приведет к полному или частичному устранению проблем 4 и 13 (недостаточная подготовка и неправильное проведение совещаний; оторванность этапа разработки от этапа реализации решения). Но для этого необходимо рассмотреть подпроблемы. Наиболее значимые из них - 6 и 10; 14, 2, 5, 11. Они оказывают сильное влияние на менее значимые подпроблемы 12, 15; и наконец - 7, 16, 8, которые можно решать в последнюю очередь.

Как видно из вышесказанного для решения проблемы конфликтов между отделами необходимо, прежде всего, устранить:

1) недостатки в работе отделов:

- отсутствие опыта работы;

- недостаток квалифицированных специалистов.

2) недостатки в подготовке совещаний

- недостаточное планирование проведения совещаний.

3) недостаток информации у руководителей отделов:

- неотлаженность информационных каналов;

- плохая обратная связь.

Полный план решения этих проблем невозможно представить в курсовой работе из-за отсутствия необходимых данных, попытаемся лишь “набросать” основные меры по разрешению конфликтов. Воспользуемся для этого построением дерева решений проблем (рис. 9).

Результатом реализации проекта должно стать:

- отсутствие конфликтов между отделами;

- совершенствование информационных каналов;

- улучшение обратной связи;

- отсутствие недостатка информации у руководителей;

- изменение состава кадров;

- создание отдела маркетинга;

- повышение эффективности работы сотрудников предприятия за счет повышения квалификации и приобретения опыта.

Заключение

На основе вышеизложенного материала следует вывод, что управление конфликтами в любой организации является неотъемлемой частью процесса управления, так как последствия конфликтов могут быть крайне нежелательными для организации. К ним можно отнести: снижение производительности, увеличение текучести кадров, ухудшения социального взаимодействия вследствие напряженного психологического климата, состояние дискомфорта.

Что касается психологии конфликтов, то из теоретической части курсовой работы можно сделать вывод о том, что для решения конфликта необходимо в первую очередь определить причину конфликта, а затем - применить соответствующую технику решения конфликтных проблем. Кроме того, нужно:

1. Контролировать эмоции;

2. Установить основные правила переговоров;

3. Выяснить позиции;

4. Определить скрытые нужды и интересы;

5. Выдвинуть альтернативные варианты;

6. Достичь согласия по взаимовыгодным вариантам.

В ходе изложения теории вопроса, были рассмотрены сущность, виды, причины, последствия конфликтов, а также методы управления ими.

На основе указанного выше анализа были предложены мероприятия по устранению конфликтов между отделами на исследуемом предприятии ОАО “Ракитянский арматурный завод” с помощью различных методов диагностики проблем и принятия решений, которые положительно влияют и на другие проблемы организации.

Список использованной литературы

1. Баранцева, Психология /Курс лекций, часть 2/ Омск: «СИБИТ», 1998 г.

2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт - М., 1999 г.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для экономических специальностей ВУЗов, - М.: «Прогресс», 1998 г.

4. Войкунский А. Я говорю, мы говорим: очерки о человеческом общении. - М.: «Прогресс», 1998 г.

5. Грейсон Дж.К. Мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: «Экономика», 1991г.

6. Данные первичного учета и отчетности предприятия ОАО “Ракитянский арматурный завод”.

7. Князева М.Н. Конфликт/ ЭКО, 1992 г. №2.

8. Корнелиус Х., Фейр Ш. Выиграть может каждый - М.; 1997 г.

9. Краткий психологический словарь. /Под ред. Петровского, Н.Г. Ярошевского. - М.; 1998 г.

10. Кричевский Р.Л. «Если вы - руководитель» - М.: «Дело», 1999 г.

11. Куприянов С.В., Чижова Е.Н., Жигалов В.Н. Менеджмент, методическое указание к выполнению курсовой работы для студентов 060800, 060500. Белгород 2000 г.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2000 г.

13. Скотт Г. Джинни Конфликты: пути преодоления /пер с анг. - Киев: «Верзилин и КЛТД», 1991 г.

14. Цыбульская М.В., Яхонтова Е.С. Конфликтология /Учебно-практическое пособие / М.: «Ваш Дом», 1999 г.