1

35

Оглавление

• Введение 2
• Глава 1 3
• 1.1 Управление НИОКР 3
• 1.2 Понятие инновации 5
• 1.3 Управление инновациями 9
• Глава 2. Характеристика исследуемого объекта 12
• Глава 3. Диагностика проблем 28
• Глава 4. Принятие решения 32
• Заключение 35
• Список использованной литературы 36

Введение

Объектом исследования данного проекта является ОАО «Белгородасбестоцемент». Предмет исследования - управление инновациями на ОАО «Белгородасбестоцемент».

Актуальность выбранной темы определяется существованием достаточно большого теоретического и практического пробела в изучении вопросов связанных с управлением инновациями. Необходимость изучения инновационного развития производства предъявляет новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктует появление особого типа менеджмента, направленного на управление процессами обновления всех элементов производственных систем. Цель исследования: определение проблем и мероприятий по их устранению и эффективности их реализации в сфере инноваций на предприятии ОАО «Белгородасбестоцемент».

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов РФ. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью вынуждены заниматься буквально все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ОО в сфере малого бизнеса.

Задачи: охарактеризовать объект исследования, обосновать и подтвердить актуальность выбранной темы; провести анализ внешней и внутренней среды; рассмотреть и проанализировать разные точки зрения, подходы к исследуемой теме «Управление инновациями»; изложить и проиллюстрировать сложившуюся практику решения на предприятии ОАО «Белгородасбестоцемент» проблем в сфере инноваций; выявить возможные пути реальной ликвидации разрыва между желаемым и фактическим уровнем состояния инновационного менеджмента; определить эффективность предлагаемых мероприятий.

Глава 1

1.1 Управление НИОКР

В индустриально развитых странах промышленные НИОКР за последние десятилетия XX в. превратились в крупнейшую составляющую национального научного потенциала в важнейший источник конкурентных преимуществ. В примышленных компаниях наука как главный и практически неисчерпаемый источник нововведений объединилась с конкретным потребителем новшеств. Необходимость активного расширения НИОКР в рамках промышленного сектора подтверждается тем фактом, что через производство и продажи продукции результаты научных исследований коммерциализируются и удовлетворяют реальные потребности общества.

На этапе научных исследований особенно важным является нетрадиционный управленческий подход. При этом необходимо совместить свободу творческих индивидуальностей, несовпадение личных, групповых и предпринимательских интересов с задачей эффективного поиска и выбора проекта.

Роль руководителя научного этапа исследований выходит за рамки простого отбора творческих работников, постановки стратегических задач и оперативного контроля. От него требуется создание творческого морально-психологического климата, стимулирование риска, обеспечение широких контактов между учеными и высокого уровня их информированности, создания условий для свободного творчества, терпимости и критичности.

Проводится отбор проектов, обеспечивающий сбалансированный портфель, он формируется с целью решения поставленных фирмой стратегических задач одновременно с оптимальным использованием ресурсов, в различные периоды времени. Затраты на НИОКР в современной практике составляют, как правило, от 3 до 5% объема продаж.

Как следует из анализа среднестатистических затрат по этапам НИОКР, наибольшую долю составляет документальное и организационно-технологическое обеспечение разработки нового образца. Это наводит на мысль о возрастающем влиянии технико-технологических нововведений и стремлении современных фирм иметь собственный научный задел и развитую системы НИОКР.

Обновление производства, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, внедрение новых производственных технологий могут осуществляться различными путями: посредством приобретения патентов, лицензий и ноу-хау, проведения собственных исследований в функциональных подразделениях НИОКР компании, создания внутрифирменных венчурных подразделений для разработки и коммерциализации новшеств.

Перед крупной компанией возникают различные альтернативы приобретения НИОКР - за счет поглощения мелких фирм, обладающих высоким уровнем научных разработок, за счет межфирменной исследовательской и производственной кооперации, путем создания совместных предприятий и пр. Важную роль в совершенствовании функционирования системы научно-исследовательских и конструкторских подразделений играет создание новых организационных структур и новых методов управления НИОКР. Так, если традиционному предприятию свойственна линейно-последовательная разработка новшеств в рамках матричных, дивизиональных или сетевых структур, то в современных компаниях преобладают проектный подход к управлению НИОКР, система управления временными целевыми проектными группами либо создание в рамках крупных корпораций автономных инновационных венчурных подразделений.

На эффективность обновления оказывают влияние различные факторы инновационной деятельности: качество инновации-продукта, качество применяемых технологических решений и характеристика организационно-технических условий осуществления проекта. Факторами, определяющими качество осваиваемого изделия или новой продукции, являются технический уровень изделия, его технологичность, ресурсоемкость, степень унификации и стандартизации, сравнительная технико-экономическая эффективность старой и новой моделей.

1.2 Понятие инновации

Менеджмент сегодня во всем мире и, конечно, в России, а также менеджмент завтра - это, прежде всего, управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях становятся инновации - процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия, для клиентов включая цены, и т. д.). Инновационный процесс - совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью работы каждого звена.

Инновации в российских условиях - главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязан предвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется:

выявление тех видов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую долю рынка;

определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие, внедрение инноваций во всех других сферах деятельности фирмы делопроизводство, реклама и т. д.;

сбалансирование кратко- и долгосрочных программ инноваций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее использовать имеющиеся средства и т. д.).

Общеизвестно, что под нововведениями понимают сложный комплекс различных видов деятельности, начиная с возникновения идеи и последующих стадий исследований, разработок, проектирования, изготовления нового образца, анализа рынка сбыта до поступления новой продукции в сферу сбыта. С чисто экономической точки зрения нововведение - прибыльное использование научно-технических и других достижений посредством производства новой потребительской стоимости. Нововведения ныне стали одним из главных резервов обеспечения экономического роста фирмы, сохранения, и усиления ее конкурентных позиций на рынках сбыта. Ускорение процесса создания и сбыта новых видов товаров рассматривается как важнейший составной элемент всей рыночной стратегии. Совершенно очевидно, что в настоящее время сохранение конкретного объема продаж фирмой возможно лишь при непрерывном вводе на рынок новых товаров и услуг.

Многие в России признают важность инноваций, но это вовсе не означает, что они должным образом их осуществляют. Часто нововведения даже не находят необходимой экономической мотивации. Процесс обновления всех сторон деятельности фирмы не реален без инновационного менеджмента.

Особое значение сейчас в России приобретает создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нововведений. Современная ситуация характеризуется резким обострением конкурентной борьбы. В этих условиях инновации становятся обязательным элементом хозяйственной деятельности предприятия и являются основной движущей силой и предпосылкой его развития. Нововведения играют решающую роль в стратегическом управлении предприятием, нацеленном на выживание, сохранение и упрочение своего положения на рынке в долгосрочной перспективе. Однако пока способности к инновационным подходам внутри самих организаций, как на индивидуальном, так и на групповом уровне часто не развиты и не ценятся по достоинству. Хорошие идеи и предложения нередко тонут в трясине бюрократизма и самоудовлетворенности или хуже того, даже не выносятся на рассмотрение руководства из опасения, что они не будут приняты. В результате наблюдается ситуация, что многим фирмам не удастся извлечь выгоду из благого стремления их сотрудников к инновациям.

Инновационный климат - это сформированная определенным образом обстановка, в которой человек чувствует себя свободным, полностью мотивированным, готовым к творческой работе. Инновационный климат в фирме необходим, если она намерена разработать новую продукцию с расчетом на рыночный успех. Такой климат можно создать в результате использования принципов инновационного менеджмента, стимулировать чувство ответственности и решимости в достижении намеченной цели, вносить полную ясность относительно поставленных перед коллективом задач, формулировать коллективу и отдельным его членам задачу в полном объеме (объясняя, что они должны делать и к чему стремиться), обеспечивать условия для творческого труда, создавать оптимальные условия для успешного выполнения поставленной задачи, поддерживать и стимулировать коллектив при решении возникающих проблем.

Новые принципы управления строятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, но в то же время неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов. Реорганизация управления инновационной деятельностью предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных связей представляется возможным выделить ряд общих черт:

безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установки руководителей фирмы во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи в продуктах, процессах, организационных методах. В этом менеджменте фирмы видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идей;

высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций, когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками;

использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор социально-психологического воздействия на работников;

непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний в условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые продукты превращаются в важнейший фактор коммерческого успеха. Поэтому процесс подготовки и переподготовки кадров всесторонне поддерживается высшим руководством и расценивается им как составная часть работы предприятия, как один из главных рычагов сохранения его приоритетных позиций в современном быстроменяющемся мире.

Под инновацией обычно подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам, в производственной, организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию. Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации.

Инновационный процесс - деятельность по созданию, реализации и распространению инноваций в общественном производстве. Инновационная деятельность направлена на создание производства новых или недостающих товаров (услуг). Инновации имеют для предприятия огромное значение, т.к. именно они определяют его потенциал развития на долгосрочную перспективу [4, с. 59].

Управление нововведениями представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение разнообразных специфических вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого числа конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, т. е. все стороны обширной деятельности предприятия.

1.3 Управление инновациями

В настоящее время совершенствование управления нововведениями для большинства компаний является важным средством поддержания их активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях. Огромное значение для повышения эффективности инноваций имеет комплексное использование новых принципов менеджмента. Основными принципами являются:

создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств,

нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя,

определение приоритетных направлений инновационной работы исходя из целей и задач фирмы,

сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование - производство - сбыт»,

максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе одновременного, параллельного решения инновационных задач.

Анализ инновационной системы управления нововведения целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии - с одной стороны, а с другой стороны - структурой технологией, кадрами и другими параметрами фирмы. Интенсификация научно-исследовательских работ позволяет предприятиям выдвигать концепции новых товаров, применять новейшие, гибкие технологии, оперативно снимать с рынка устаревшие товары, обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой линии фирмы, быстро выходить на новые рынки, концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация), распространять свою деятельность на другие страны.

Инновационная структура должна отвечать, следующим требованиям, поддерживать постоянное появление, генерацию новых идей, способствовать проникновению нововведений в действующие организационные правила и процедуры, внедрять новые идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы, т.к. даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгодной, пока не станет частью оперативной работы.

Отражением процесса создания инновационных структур является все более широкое использование компаниями проектного принципа их построения. Суть его заключается в объединении части материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рамках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут быть различными от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выполнения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресурсов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы ее деятельности. Организационно-проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (центра, отделения и т. д.), дочерней фирмы или же существовать «под крышей» одного из ее отделений.

Подобные, группы призваны постоянно, анализировать тенденции развития новых технологий и предпринимательской деятельности, осуществляя внутреннюю оценку и отбор наиболее перспективных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей компании, требований потребителей, давления конкурентов, технической реализуемости проекта. Проектный принцип построения структуры используется, как правило, при коммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой ранее не применявшейся технологии, а также методов управления, что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансовые потери. Преимущество этого принципа заключается в апробировании широкого спектра возможностей развития деятельности компании.

Успех реализаций инноваций зависит от организационной структуры предприятия. Под организационной структурой предприятия - совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях развития, а организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса [3, с. 66].

Глава 2. Характеристика исследуемого объекта

АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ

Полное название - ОАО “Белгородасбестоцемент”

Сокращенное наименование - ОАО «»БЕЛАЦИ»

Товарный знак предприятия:

Год основания - 1953

Почтовый и юридический адрес - 308002, г. Белгород, ул. Мичурина, 104

Интернет - Email: root@belacy.belgorod.su; Htpp://belacy.bel.ru

Телефон - код города - (0722) (приемная) 262673; тел/факс 261668

Дата регистрации: история комбината начинается с 1953 г.. С декабря 1992 года комбинат преобразован в акционерное общество открытого типа «Белгородасбестоцемент» (АО «БЕЛАЦИ»), а с 1995 г. в ОАО «БЕЛГОРОДАСБЕСТОЦЕМЕНТ».

Организационно-правовая форма предприятия: Открытое Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества и права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

Основной вид деятельности: производство и реализация асбестоцементных изделий: листы асбестоцементные волнистые (шифер); трубы и муфты асбестоцементные напорные и безнапорные; трубы и муфты асбестоцементные для теплопроводов; доска подоконная асбестоцементная; плитка асбестоцементная кровельно-облицовочная (плоская черепица); асбестоцементные комплектующие кровельные детали (арочные, угловые, коньковые, переходные детали, полиэтиленовая шляпка на гвоздь под цвет кровли); листы асбестоцементные плоские непрессованные; картон асбестовый; изделия деревообработки (оконные и дверные блоки, погонажные изделия); кровельные материалы и листы плоские изготавливаются серыми и окрашенными (цвет: красный, коричневый, зеленый).

За высокое качество выпускаемой продукции удостоено статуса «Лидера Российской экономики» (сертификат №002362 АВ, 1995 г.), международного приза «Золотой Меркурий» США (1996 г.), приза «Золотая пальма» (1997 г.), «ГранПри» (1997 г.).

Руководитель - генеральный директор - Певзнер Яков Лейбович

Задачи предприятия - выпуск продукции для обеспечения строительства: жилищного, культурно-бытового, дорожного, а также промышленных зданий и сооружений.

Продукция предприятия

1 Шифер:

- СВ 40/150 -7 1750x980x5,8 ГОСТ 30-340 -95;

- СВ-40/150-8 1750x1130x5,8 ГОСТ 30340-95 (серый и окрашенный);

- Плоский 1750x1100x8,0 ТУ 5781-002-00281559 - 96;

- Картон асбестовый ту 2576-003-00281559-96;

2 Коньковые детали (УКС -1 и УКС - 2) 1130x330x5,8 ГОСТ 30340-95, ТУ (серые и окрашенные);

3 Арочные коньковые детали (АКС) L=880 ГОСТ 5789-054-00281588 97, ТУ серая

4 Трубы (напорные и безнапорные) :

- ГОСТ 1839-80 (Б/н 100x4 м; Б/н 150x4 м; Б/н 200x5м; Б/н 300x5 м);

- ГОСТ 539-80 (ВТ-9 100x4м; ВТ-9 150x4 м; ВТ-9 200x5 м; ВТ-9 250x5 м; ВТ-9 300x5 м; ВТ-9 400x5 м; ВТ-9 500x5 м; ВТ-6 200x5 м; ВТ-6 250x5 м; ВТ-6 300x5 м; ВТ- 6 400x5 м; ВТ-6 500x5 м;

5 Пенобетонные блоки;

6 Плитка кровельно-облицовочная (плоская черепица) (размер плитки 300x600x4 мм);

7 Колонны, урны;

8 Доски подоконные асбестоцементные (длина до 2,5 м, ширина 250 - 400 мм);

9 Изделия деревообработки (оконные и дверные блоки, погонажные изделия).

Миссия: завоевание рынка строительных материалов в области производства асбестоцементных изделий.

Производственная структура предприятия

1 Шиферный завод №1. Оснащен тремя технологическими линиями по производству асбестоцементных листов СВ-8 размером 1750x1130x5,8 мм и плоских непрессованных листов размером 1750x1100x8,0 мм.

2 Шиферный завод №2. Оснащен пятью технологическими линиями, из которых две линии производят листы СВ-7 размером 1750x980x5,8мм, три линии - СВ-8 размером 1750x1130x5,8 мм.

3 Трубный завод имеет пять технологических линий из них: две линии по выпуску четырехметровых труб диаметром 100-500 мм, безнапорные и напорные - 9атм., две линии по выпуску пятиметровых труб диаметром 200-500 мм и напором 9-15 атм.

4 Вспомогательные производства: парокотельный цех; ремонтно-строительный цех; механический цех; электроремонтный цех; цех погрузки; автогараж; электроподстанция; водонасосная станция; очистные сооружения.

Структура организации. На ОАО «Белгородасбестоцемент» используется линейно - функциональная система управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Многолетний опыт использования линейно - функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Потребители продукции. Распределение и сбыт продукции на ОАО «БЕЛАЦИ» осуществляется посредством деятельности отделов коммерческого подразделения предприятия (отдел сбыта, группа договоров, центральный склад), подчиняющегося коммерческому директору.

Персонал, осуществляющий торговые операции на предприятии высоко квалифицирован, все сотрудники имеют высшее и средне специальное образование.

Основными потребителями асбестоцементных строительных материалов являются строительные организации и организации-дилеры по продаже строительных материалов. Рынок строительных материалов имеет достаточно выраженный сезонный характер, что определяет нагрузку по организации сбытовой деятельности, которая носит пиковый характер в летний период. В таблице 2.6.1. приведены расчетные данные о географической структуре продаж асбестоцементных листов ОАО «БЕЛАЦИ» за период 1999-2002гг..

Таблица 2.6.1 Доля отдельных регионов в общем объеме продажах шифера, %

Регион	2000	2001	2002	2003
Белгородская область	29,8	23,4	22,9	25,5
Продажа в страны СНГ	1,9	0,5	1,1	7,5
Экспорт в дальнее зарубежье	6,7	8,4	12,1	9,6

Из данных таблицы следует, что доля Белгородской области в потреблении шифера составляла на протяжении последних четырех лет в среднем 25% от общего объема продаж комбината. Это достаточно высокая доля одного из наиболее устойчивых географических сегментов по потребления, что связано во многом с низкими транспортными издержками по доставке АЦЛ по области, что делает для данного кровельного материала особо выраженным такой фактор конкурентоспособности как низкая цена.

Объем продаж в страны СНГ не является устойчивым, тем не менее, можно отметить постоянное присутствие таких потребителей как Украина и Молдавия, а также тенденцию постепенного роста абсолютных объемов продаж шифера на Украину (в 3,7 раза за 4 года).

Объемы экспорта шифера также носят случайный характер за исключением двух потребителей: Венгрии и Эстонии. При этом на долю Венгрии ежегодно приходилось около 90% от совокупного экспорта.

Устойчивыми потребителями белгородского шифера являются Краснодарский край, Ставропольский край, Воронежская область, на которые ежегодно приходилось около 50% от совокупного объема продаж. Южный Федеральный округ на протяжении четырех лет потреблял от 25% до 30% совокупных продаж АЦЛ ОАО «Белгородасбестоцемент».

ОАО «БЕЛАЦИ» заинтересовано в расширении рынков сбыта своей продукции, поэтому подходит к каждому клиенту - организации индивидуально, предоставляя скидки на продукцию в начале совместной работы, а также при продаже крупных партий продукции, возможно заключение договора о рассрочке платежа с длительное время знакомым потребителем.

Персонал предприятия

Таблица 2.7.1 Динамика и структура кадров ОАО «Белгородасбестоцемент»

Категории персонала	2003 год	2002 год	2003г. в % к предыдущему году
Всего персонала	1327	1338	99,2
Промышленно-производственный персонал в т.ч.	1299	1312	99,0
рабочие	1091	1103	98,5
руководители	90	90	100
специалисты	110	111	99,1
служащие	8	8	100
Непромышленный персонал	28	26	107,7

Из таблицы видно, что в общей структуре кадров доля промышленного персонала в 2003 г. снизилась, а непромышленного, соответственно, - возросла. В соответствии с имеющимися данными, можно сказать, что кадровый состав работников предприятия за прошедшее время менялся как количественным, так и качественным образом. В 2003 г. по сравнению с 1991 г. численность промышленно-производственного персонала возросла на 16,5%, в то время как общая численность работников ОАО снизилась на 5%. То есть мы имеем повышение доли работников, занятых непосредственно в производстве или его обслуживании, в то время как численность непромышленного персонала (обслуживающие столовую, пошив одежды, уборку помещений) постоянно снижалась и к 2003 г. составила 16% от численности данной категории в 1991 г.

Численность рабочих за данный период возросла на 13,5%, что меньше темпа прироста ППП, следовательно, прирост категории специалистов, что видно по данным таблицы, опережал средние темпы прироста ППП.

Факт прироста численности рабочих, руководителей и специалистов при значительном отставании от имевшихся в 1991 г. объемов производства основной продукции объясняется изменением внешних условий функционирования предприятия, переходом страны на путь частной собственности и ответственности собственника за свою деятельность, отношения между производителем и потребителем без посредника в лице государства, поэтому произошло расширение экономического подразделения (информационно-аналитический отдел), коммерческого подразделения организации, в его составе появились новы отделы (рекламы и дизайна, группа договоров), большее внимание стало уделяться оптимизации производственных процессов, разработке собственных программных форм, что сказалось на расширении штата программистов и повысило требования к уровню образования персонала.

За период 1999-2003 гг. численность руководящих работников и специалистов с высшим образованием возросла на 11% и составила в 2002 г. 70% от их общего числа. Интенсивно проходит на предприятии подготовка, переподготовка и обучение вторым профессиям, то есть процесс повышения квалификации кадров, в котором ежегодно задействовано от 25 до 35% ППП, более половины работников, проходящих через повышение квалификации, обучаются вторым, смежным специальностям.

Последние 4 года наблюдается положительная динамика изменения производительности труда, причем, в расчетах мы корректируем товарную продукцию на индекс потребительских цен, но от соответствующего показателя 1991 г. производительность труда на одного работника ППП в 2003 г. составила 70,9%.

На предприятии последние 4 года наблюдается достаточно небольшая текучесть кадров (в пределах 10%), при этом она касается преимущественно рабочих.

Каждый год на мероприятия по охране труда выделяется 1% от валовой продукции, что позволяет свести к минимуму случаи травматизма на производстве, все происходящие случаи травматизма связаны только с нарушением самими работниками трудовой дисциплины.

Данных о жалобах клиентов на качество продаваемой продукции не имеется, благодаря ее действительно высокому качеству и профессиональной деятельности отдела технического контроля.

Таблица 2.7.2 Расход фонда заработной платы (руб.)

Категории персонала	2003 год	2002 год	% к предыдущему году
Всего	107751718	92011143	117,1
Промышленно-производственный персонал	105964934	90856492	116,6
Непромышленный персонал	1296053	929982	139,4
Не списочный состав	490731	224669	2,16

В 2003 г. произошло увеличение фонда заработной платы на 15740575 руб.

Таблица 2.7.3 Показатели по темпам роста производительности труда и средней заработной платы

Категории персонала	Ед изм	2003 год	2002 год	% к предыдущему году
Производительность труда о товарной продукции 1-го работника ппп	т.р.	698,5	551,6	126,6
Среднемесячная з/п на одного работающего, всего вт. ч. ППП		6767 6798	5717 5771	118,4 117,8

Тройка наиболее крупных асбестоцементных комбинатов являющимися конкурентами ОАО «БЕЛАЦИ», производящих в сумме более 50% асбестоцементных изделий: ОАО «Себряковский Каци, ЗАО «Красный строитель» АЦ», ОАО «Лато». На втором находятся: ОАО «Волна», ОАО «Сухоложск», ОАО «Вольский Заци».

За счет благоприятного географического расположения, близости к основным районам потребления и запаса производственных мощностей ОАО «БЕЛАЦИ» и ЗАО «Красный строитель» развиваются наиболее динамично, при этом ЗАО «Красный строитель» проводит политику низких цен, а ОАО «БЕЛАЦИ» продает продукцию по ценам немного выше среднеотраслевых.

Таблица 2.8.1 Доля предприятия на рынке РФ

№ п/п	Наименование предприятия	Производство шифера, млн. шт. у. п.	Доля в общем объеме, %
1	ОАО “Себряковский КАЦИ”;	259,6	20,5
2	ОАО “ЛАТО”	121	9,5
3	ЗАО “Красный строитель”	91,8	7,2
4	ОАО «Белгородасбестоцемент»	228,3	18
6	Другие предприятия	567,4	44,8
	ВСЕГО	1268,1	100

Диаграмма 2.8.1

Список конкурентов ОАО «БЕЛАЦИ» по стране: ОАО «Лато»; ОАО «Брянскшифер»; ОАО «Волна»; ОАО «Вольский Заци»; ОАО «Жиг. строит. мат»; ЗАО «Красн. Строитель»; ОАО «Нижнетаг. Каци»; ОАО «Коркинский Каци» ; ОАО «Савинский Заци»; ОАО «Себряковский Каци»; ОАО «Спасский Каци»; ОАО «Сухоложск АЦ»; ОАО «Тимлюйский Заци»; ОАО «Ульяновскшифер»; ОАО «Шиферник»; ОАО «Глинозем»; ОАО «Сода»; ОАО «Мостермостекло»; ОАО «Ярославский КСМ»; ОАО «Искитимский Заци».

Возможности и угрозы, поступающие со стороны внешней среды

Возможности

1. Доступна значительная доля рынка.

2. Отсутствие сильных конкурентов.

3. Увеличение заказов на продукцию и ее приобретение.

4. Рост строительства жилого и нежилого фонда.

5. Способствование производству и реализации продукции.

6. Гарантии и обеспечение кредитов со стороны контактных аудиторий.

7. Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве.

8. Заинтересованность отечественных партнеров в сотрудничестве.

9. Масштабное внедрение линий по окраске шифера;

10. Наращивание объемов производства мелкоразмерного листа;

11. Расширение ассортимента дополнительных комплектующих деталей для кровель.

12. Повышение имиджа фирмы.

13. Обновление и модернизация оборудования.

14. Выход на новые рынки.

15. Заинтересованность отечественных партнеров в сотрудничестве.

Развитие сервисных услуг.

Угрозы

1. Возможное появление новых сильных конкурентов.

2. Применение передовой технологии и техники конкурентами.

3. Срыв поставок поставщиками.

4. Качество сырья не соответствует внутренним и нормативным требованиям.

5. Повышение цен на сырье и материалы.

6. Уменьшение заказов на продукцию и ее приобретение.

7. Сложности в привлечении инвестиций (финансовых ресурсов).

8. Экономическая нестабильность.

9. Высокие налоги.

10. Слабая законодательная база.

11. Ужесточение государственного регулирования.

«Дерево целей». Анализ внутренних и внешних условий является, по сути, начальным этапом описания действующей на предприятии системы управления. Следует подходить к такому описанию, исходя из задач системного анализа.

Задача системного анализа заключается, прежде всего, в том, чтобы правильно сформулировать цель и построить «дерево целей». Промежуточные цели по отношению к главной цели системы являются подцелями (средством), работой, которую надо выполнить, чтобы приблизиться к осуществлению главной цели.

Дерево целей -- граф, схема, показывающая членение общих (генеральных) целей на подцели, последних -- на подцели следующего уровня и т. д. (дерево -- это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов; в данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей в данной работе начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Цель организации, есть желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации.

Для определения целей и их структуры удобнее построить «дерево целей».

Согласно «дереву целей» видно, что на предприятии одной из важных целей стоит достижение эффективной инновационной деятельности, с помощью создание инновационного отдела, потому что именно нововведения обеспечивают эффективную деятельность предприятия. Правильно подобранные инновации обеспечат ОАО «Белгородасбестоцемент» устранение сильных конкурентов. К целям 2-го уровня относятся:

1. Обеспечение квалифицированным персоналом в области инноваций. На ОАО «БЕЛАЦИ» не хватает людей, которые бы занимались именно нововведениями, как производственными, так и управленческими.

2. Обеспечение финансовыми и материально-техническими ресурсами. Данная цель стоит почти у всех предприятий РФ, для финансирования новых разработок не хватает средств, и из этого вытекает, что многие новшества не попадают к потребителю. Но следствием этой проблемы можно обозначить то, что финансирование разработок на ОАО «Белгородасбестоцемент» должно быть гибким в динамике в зависимости от спроса на рынке асбестоцементных изделий.

3. Создание новой продукции и технологии. На «БЕЛАЦИ» существуют лаборатории по анализу и разработке продукции, но требуется их расширение их площадей и приобретение нового оборудования, в том числе и испытательного.

4. Внедрение инновационного прогнозирования и программирования. Это функция должна играть значительную роль, потому что предприятие должно реагировать на спрос и соответствующим образом изменять номенклатуру продукции.

Анализ факторов внешней среды складывается с описания общих экономических условий, складывающихся в отрасли, перспектив ее развития, модели отраслевого рынка. На функционирование отрасли и предприятия оказывают влияние большое число факторов.

Определим факторы фонового окружения (косвенного воздействия), оказывающие наиболее существенное влияние на функционирование предприятия ОАО «Белгородасбестоцемент».

Таблица 2.11.1 Схема декомпозиции целей и функций

Иерархия целей	Конечный показатель (критерий)	Исполнители (структурный блок, обеспечивающий достижение целей)
Обеспечение квалифицированным персоналом в сфере инноваций Обеспечение финансовыми и материально-техническими ресурсами Создание новой продукции и технологии Внедрение инновационного прогнозирования и программирования Коммерциализация инноваций и их продажа в другие организации	Большее число работников на предприятии занимаются разработкой инноваций Ускорение производства Увеличение конкуренции предприятия Выход на новые рынки Увеличение чистой прибыли у предприятия	Отдел кадров Отдел снабжения Инновационный отдел Инновационный отдел Планово-экономический отдел, информационно-аналитический отдел, отдел сбыта

В целом выполнение этих целей будет способствовать развитию предприятия в наиболее эффективном направлении.

К факторам косвенного влияния относятся те, которые напрямую не связаны с деятельностью предприятия, однако могут оказывать некоторое воздействие на его развитие (табл. 2.11.2.).

Таблица 2.11.2 Факторы косвенного влияния

Фактор	Проявление фактора	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1. Государство	1)Высокий уровень инфляции; 2)Низкий уровень доходов населения	1)Падение прибыльности предприятия; 2)Снижение продаж	Изменение ценовой политики
2. Природно-географические условия	1)Удаленность от поставщиков; 2)Изменение качества сырья	1)Высокие транспортные расходы; 2)Изменение качества готовой продукции	1)Смена поставщиков; 2)Повышение входного контроля качества сырья
3. Научно-технический прогресс	Появление новых технологий производства	Изменение конкурентоспособности предприятия	Приобретение современного оборудования и использование передовых технологий

Перейдем к детальному исследованию факторов среды непосредственного окружения (прямого воздействия), поскольку факторы косвенного воздействия влияют на организацию через деловое окружение.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

Анализ делового окружения предприятия удобно осуществить, используя табл. 2.11.3.

Таблица 2.11.3 Факторы непосредственного окружения

Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
Поставщики	Поставка сырья и материалов.	Срыв поставок; Сокращение объема производства.	Поиск новых поставщиков.
Потребители	Создают стимул для работы.	Увеличение (уменьшение) сбыта продукции; Заказы на продукцию и ее приобретение (увеличение или снижение спроса).	Предоставление товаров в кредит; Бартер.
Конкуренты	Создание конкуренции; Производство аналогичной продукции.	Снижают долю рынка; Уменьшают возможности получения максимальной прибыли; Перетягивают потребителей, поставщиков.	Улучшение качества; Снижение издержек; Ценовая и неценовая конкуренция.

Векторная направленность факторов деловой среды на развитие организации может быть как отрицательной, так и положительной. Поэтому целесообразно разделить факторы на те, которые создают угрозу дальнейшему функционированию и те, которые способствуют созданию дополнительных возможностей.

Хочется отметить, что при правильном учете факторов непосредственного окружения все они могут оказать благоприятное воздействие на деятельность предприятия.

После анализа внешней среды следует проанализировать сильные и слабые стороны организации (таблица 2.11.4.).

Таблица 2.3.4 Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство.	1. Эффективная система контроля за процессом изготовления продукции. 2. Высокий уровень производства продукции. 3. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение.	1. Дорогое сырьё. 2. Высокие издержки. 3. Устаревшая технология изготовления продукции. 4. Устаревшее, изношенное, несоответствующее современным требованиям оборудование.
2. Кадры.	1. Высокая квалификация кадров. 2. Рабочие со стажем. 3.Рабочие с высшим техническим образованием.	1. Не очень высокий уровень мотивации труда. 2. Текучесть кадров
3. Маркетинг.	1. Эффективная система сбыта готовой продукции. 2. Сбор информации о рынках сбыта.	1. Не в полной мере используются инструменты продвижения товаров и рекламы.
4. Организация.	1. Отлаженное партнерство с поставщиками. 2. Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений.	1. Зависимость от поставщиков.
5. Финансы.	1. Финансово устойчивое предприятие. 2. Достаточно быстрая оборачиваемость средств. 3. Достаточное количество собственных оборотных средств.	1. Получение прибыли в основном используется на ремонт оборудования. 2. Непрерывный контроль за издержками, возможности снижения издержек не используются.

Итогом анализа среды предприятия является таблица угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия (таблица 2.11.4.). После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Таблица 2.11.5 Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны

Возможности	Сильные стороны
1. Повышение имиджа фирмы. 2. Обновление и модернизация оборудования. 3. Выход на новые рынки. 4. Заинтересованность партнеров в сотрудничестве. 5. Развитие сервисных услуг.	1. Сильная управленческая команда. 2. Высокая квалификация персонала. 3. Относительно высокое качество продукции и постоянное его улучшение. 4. Финансово устойчивое предприятие. 5. Эффективный менеджмент. 6. Защищенность от сильного конкурентного давления.
Угрозы	Слабые стороны
1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Экономическая нестабильность. 3. Высокие налоги. 4. Слабая законодательная база. 5. Ужесточение государственного регулирования.	1. Зависимость от поставщиков. 2. Недостаточные маркетинговые исследования. 3. Недостаточная гибкость производства. 4. Отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализационной стратегии. 5. Не очень высокий уровень мотивации труда.

Из SWOT - анализа видим, что слабыми сторонами предприятия являются Зависимость от поставщиков, недостаточная гибкость производства, неспособность финансировать стратегические изменения и не очень высокий уровень мотивации труда. В основе, этого лежит: экономическая нестабильность, слабая законодательная база, высокие налоги. Противовесом выступают возможности: обновление и модернизации оборудования, выход на новые рынки, заинтересованность партнеров в сотрудничестве. Они лежат в основе сильных сторон предприятия: защищенность от сильного конкурентного давления, финансовая устойчивость предприятия, сильная управленческая команда, высокая квалификация персонала.

Проведя анализ конкуренции на рынке асбестоцементных изделий, можно сделать вывод, что продукция предприятия по техническим параметрам не уступает продукции конкурентов и является достаточно конкурентоспособной, следовательно, существуют предпосылки для дальнейшего расширения рынков сбыта и упрочения на них своих позиций.

Глава 3. Диагностика проблем

Диагностика управления есть выявление проблем. К последним могут относиться противоречия в обследуемом объекте (по вертикали и по горизонтали), трудности (помехи, нехватки), неопределенность целей, связей и т.д. В процессе диагностики определяются проблемы организации в конкретной управленческой области и причины их возникновения.

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы.

Целесообразно при диагностике использовать методику построения «дерева проблем». Наложение структуры целей («дерева целей»), структуры соподчиненности и «дерева проблем» поможет найти узкие места в реализации соответствующей функции управления.

Метод оценки приоритетов проблем позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или ее управленческой подсистемы.

Приоритеты определим при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок (таблица 3.2.1.). Экспертами, как правило, являются руководители или менеджеры исследуемой организации. Проблемы оцениваются по 10-балльной системе.

Таблица 3.2.1 Экспертные оценки проблем

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденции развития проблемы
1. Обеспечение квалифицированным персоналом	6	4
2. Обеспечение финансовыми и материально-техническими ресурсами	8	10
3. Создание новой продукции и технологии	10	10
4. Внедрение инновационного прогнозирования и программирования	5	6
5. Коммерциализация инноваций и их продажа в другие организации	4	5

Проведем логический анализ таблицы 3.2.1. Мы видим, что создание новой продукции и технологии находится на первом месте. Если оценивать фактическую ситуацию, сложившуюся на ОАО «Белгородасбестоцемент», можно сделать вывод, что предприятие вводит новые виды изделий (в последнее время введены такие виды изделий как цветной шифер, плитка), но этого не достаточно в сложившихся рыночных условиях. Потому что во многом конкурентоспособность предприятия зависит от нововведений и новшеств продукции. И если данное предприятие целесообразно и эффективно вводит новые линии производства, то оно обеспечивает эффективное свое существование.

На второй позиции в рассматриваемой таблице находится проблема - обеспечение финансовыми и материально-техническими ресурсами. Эта проблема очень остро стоит перед ОАО «Белгородасбестоцемент», потому что инновации нельзя произвести без вложения инвестиций в их развитие.

На третьем уровне разместились такие проблемы, как обеспечение квалифицированным персоналом, внедрение инновационного прогнозирования и программирования, коммерциализация инноваций и их продажа в другие организации.

Метод графа проблем также применяется для определения приоритетности проблем. Использование метода графа проблем начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой, используя экспертные оценки, определяются причинно-следственные связи между проблемами (таблица 3.3.1).

Таблица 3.3.1 Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	Сумма причин
1. Обеспечение квалифицированным персоналом в сфере инноваций		5	2	3	3	2	4	19
2. Повышение квалификации работников других отделов (в сфере инноваций)	4		-	3	4	-	-	11
3. Динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию программы в соответствии с временными и финансовыми ограничениями	2	-		2	3	5	5	17
4. Сокращение доли ручного труда и улучшение условий труда	3	4	3		2	5	3	20
5. Повышение эффективности использования оборудования	2	4	3	5		5	4	23
6. Замена в крупных масштабах технологического оборудования на принципиально новое	5	-	5	3	5		4	22
7. Коммерциализация инноваций и их продажа в другие организации	4	1	5	1	3	4		18
Сумма следствий	20	14	18	17	20	21	20

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем 1 - создание отдельной инновационной службы, 3 - динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию программы в соответствии с временными и финансовыми ограничениями, 7 - коммерциализация инноваций и их продажа в другие организации. Это окажет положительное воздействие и на решение проблем 5 - повышение эффективности использования оборудования, 6 - замена в крупных масштабах технологического оборудования на принципиально новое оборудование. В последнюю очередь можно решать проблемы 2 - повышение квалификации работников других отделов (в сфере инноваций), 4 - сокращение доли ручного труда и улучшение условий труда.

Глава 4. Принятие решения

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы. Все предыдущие исследования (глава 3) помогут приблизиться к решению проблемы.

Согласно теории принятия решений оценка вариантов должна проводиться при помощи целостной системы критериев.

Существует множество моделей и методов принятия решений, методов оптимизации решений.

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимизационное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решения.

Применим один из методов оптимизации решения проблемы - контроль при принятии управленческого решения.

Решение проблемы - развития эффективной инновационной деятельности на предприятии ОАО «Белгородасбестоцемент», должно определять программу деятельности по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования организации и анализа информации о состоянии.