Сучасні підходи до організації та проведення зборів, засідань та нарад на підприємствах

План

Вступ

1. СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ПРОВЕДЕННЯ ЗБОРІВ, ЗАСІДАНЬ ТА НАРАД

1.1. Підготовка і проведення зборів, засідань і нарад

1.2. Організація прийому відвідувачів

1.3. Мета і функції керівника зборів, засідань і нарад

2. ЗБОРИ, ЗАСІДАННЯ, НАРАДИ ЯК ФОРМА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ ОПТИМАЛЬНИХ РІШЕНЬ

2.1. Нарада як вид організації ділового спілкування групи

2.2. Етапи підготовки і проведення зборів

2.3. Протокол наради

3. ПРОВЕДЕННЯ ЗБОРІВ, ЗАСІДАНЬ І НАРАД НА “ПРОД ТОЙ”

Висновок

Використана література

Додатки Вступ

Значна частина робочого часу, сил і енергії менеджера витрачається на участь в засіданнях, нарадах, зборах або ж на їх проведення. Ці заходи можуть займати від 10 до 69% робочого часу менеджера. Звичайно вони відрізняються колом учасників (на нарадах присутні спеціалісти, відповідальні або зацікавлені особи, а на зборах -- весь персонал), кругом проблем, які обговорюються (на нарадах розглядаються поточні конкретні питання, а на зборах -- більш загальні, які накопичилися за певний період часу), метою (наради мають оперативний характер, на них встановлюються корективи з вдосконалення поточної діяльності, на зборах насамперед підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).

Крім часу, витраченого на самі збори, керівник і учасники зустрічі повинні приділити час на підготовку до них. Усе це віднімає час на виконання інших обов'язків.

За останній час в західних фірмах одержали поширення так звані "проблемні наради", де відбувається сумісний пошук рішень тих чи інших важливих завдань в діалозі між керівником і рядовими співробітниками. Звичайно такі наради проходять 3-ма етапами.

Спочатку співробітники, як правило, низового рівня зустрічаються з вищими керівниками і повідомляють їх про проблеми, які накопичилися за рік, а ті перевіряють і уточнюють обґрунтованість інформації. Персональна критика при цьому не допускається, оскільки вважається, що вона відволікає увагу учасників від суті справи. Потім керівники шукають можливі варіанти рішень цих проблем, ґрунтуючись на одержаних даних, і доповідають про них на наступних загальних зборах, де ці варіанти всебічно обговорюються. З них відбираються кращі, і у відповідності з ними всі зобов'язані діяти.

Проведення зборів, засідань і нарад варто проводити на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення наради керівнику необхідно:

- заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний;

- запрошувати на нараду тільки тих, хто зв'язаний з обговорюваною проблемою;

- стежити за дотриманням регламенту наради: 5-7 хвилин кожному на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати однієї години;

- говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

У процесі проведення наради для створення обстановки ділового і зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник не повинен:

- вести телефонні переговори;

- чи переглядати підписувати які-небудь документи;

- коментувати й оцінювати виступу учасників наради;

- висловлювати свою точку зору по обговорюваній проблемі на початку наради;

- застосовувати негативні формулювання (типу "нас не зрозуміють"). Перераховані рекомендації націлені на створення атмосфери щирого висловлення своєї точки зору учасниками наради.

Метою даної курсової роботи є розглянути та дослідити сучасні підходи до організації та проведення зборів, засідань і нарад на підприємствах.

1. СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ПРОВЕДЕННЯ ЗБОРІВ, ЗАСІДАНЬ ТА НАРАД

Для підвищення ефективності нарад їх варто проводити методом "мозкової атаки" (автор методу Алекс Осборн). Їхнім організаторам необхідно враховувати наступне:

- на нараді, проведеній методом "мозкової атаки", забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді;

- слово для виступу на нараді учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії);

- учасники наради сидять поруч, а не навпроти один одного;

- стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна, "позаштатна" ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї [7, 56].

Щодо підготовки самого керівника до наради, то насамперед потрібно подумати про те, яку мету ставить керівник, проводячи конкретну нараду. Ціль наради - це опис необхідного результату, потрібного типу рішення, бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для ухвалення рішення, ухвалення рішення по питанню й ін.). Тема наради - це предмет обговорення. Ніж більш точно й у потрібному напрямку сформульований предмет обговорення, тим більше шансів одержати потрібний результат.

Тема повинна бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника наради. Кожний повинний знати, що він вносить свій внесок у рішення загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вони сформульовані конкретно.

Виносити на обговорення потрібно тільки ті питання, що не удається вирішити в робочому порядку. повістка наради - це письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включає в себе наступну інформацію:

- тема наради;

- ціль наради;

- перелік обговорюваних питань;

- час початку і закінчення наради;

- місце, де воно буде проходити;

- прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань;

- час, відведений на кожне питання;

- місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.

Заздалегідь розіслана (у крайньому випадку - оголошена), добре продумана повістка наради дає можливість учасникам краще підготуватися і, отже, підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику - вимагати таку віддачу).

Краще, якщо час нарад визначений розпорядком, встановленим в організації (відділі). Позапланові наради вибивають з ритму, знижують культуру ділового спілкування, позбавляють керівника можливості планувати свій робочий час і розпоряджатися їм, зриваючи заплановані зустрічі і справи.

Тривалість наради не повинна перевищувати півтора - двох годин (більше двох годин безупинної роботи більшості учасників по чисто фізіологічних причинах стають байдужими до питань, що розглядаються).

Оптимальне число учасників спільних обговорень - 5-7 чоловік. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (чи віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно кількість запрошених звести до мінімуму.

Найкраще, коли при різнорідній повістці наради склад його учасників є перемінним: обличчям, чиї питання обговорені, дозволяється залишати нарада, а інші учасники, чиє питання розглядається не першим, запрошуються на відповідне час.

Деяких співробітників можна замість запрошення про усякий випадок попросити знаходитися на своєму робочому місці невідлучно в зазначений інтервал часу, щоб при необхідності викликати чи одержати довідку по телефону.

Бажано, щоб у число учасників наради входили люди, здатні в ході колективної розумової діяльності виконати роль "експерта", "генератора ідей", "критика".

Попередньо (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею їм порядку денного - важливий елемент підготовки наради. Як додаток до повістки можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже добре, якщо до початку наради обличчям, що готують питання, завбачливо передаються зауваження від учасників наради по проектах рішень, тезам виступів.

Заздалегідь проінструктуйте підлеглих (учасників наради) про правила поведінки на нараді.

Коротко їх можна звести до наступних положень.

Представляйте себе у своїх висловленнях. Говорите "я" замість "ми" чи безособової форми. Оборот мови з використанням займенника "ми" - майже завжди гра в схованки. Той, хто говорить, не бере на себе повну відповідальність за те, що він говорить.

Якщо ви ставите запитання, скажіть, навіщо його задаєте, що він значить для вас. Питання не повинні залишати сумнівів у тім, чому вони задаються. Питання-пастки отруюють обстановку.

У висловленнях будьте самим собою, не відігравайте роль, обрану чи самостійно очікувану від вас іншими. Якщо вважаєте, що потрібно помовчати - помовчите.

Утримуйтеся, наскільки можливо, від інтерпретації чужих думок. Виражайте власну позицію. Намагайтеся не робити невиправданих узагальнень.

Говорите не про вчинки і думки інших, а про ваше сприйняття цих вчинків і думок, тобто формулюйте судження мовою "Я - повідомлень", а не "Ви - тверджень". Замість "Ви от отут помилилися" краще сказати "Мені показалося, отут закралася помилка...".

Установлено, що за інших рівних умов частіше починають конфліктувати люди, що сидять друг проти друга, і рідше - ті, котрі сидять поруч. Керівник, знаючи характери запрошених, може, не залучаючи до цього уваги, посадити учасників так, щоб не виявилися друг проти друга ті, хто може зірватися і перешкодити розгляду питання.

1.1. Підготовка і проведення зборів, засідань і нарад

Значна частина робочого часу, сил і енергії менеджера витрачається на участь у нарадах, зборах і засіданнях або ж на проведення їх. У менеджерів різних рівнів ці заходи займають від 10 до 60% робочого часу. Причому це спостерігається як у ринковій (капіталістичної) економіці, так і при плановому (соціалістичному) господарюванні.

Менеджери, що працюють в умовах ринкових відносин, активно борються з непотрібними засіданнями. Справа доходить до курйозів, коли пропонують проводити засідання стоячи (навіть на одній нозі, щоб надовго не затягувати), починати їх за 20 хвилин до обідньої перерви, штрафувати менеджерів за перевищення ліміту часу наради тощо.

Спостерігається парадокс: менеджери, скаржачись на велику кількість нарад і засідань, проведених з ними вищестоящими керівниками й органами, самі проводять зі своїми підлеглими не меншу кількість таких же заходів. Наради і засідання та збори, з одного боку, є ефективними способами вирішення ряду управлінських задач:

- дозволяють ефективно виробляти колегіальні рішення;

- служать зручною формою обміну управлінською інформацією;

- дозволяють раціонально доводити завдання до виконавців;

- є однією з форм залучення співробітників до управління діяльністю організації. Отже, наради, засідання та збори -- необхідний елемент системи управління.

Фахівці стверджують: повні втрати від наради (амортизація приміщень, витрати на їх утримання, інші накладні витрати, втрати від зниження ефективності роботи чи підлеглих несвоєчасного вирішення оперативних питань через відсутність менеджерів на робочому місці тощо) у два-три рази більше розрахованої суми.

Таким чином, рішення проблеми нарад зводиться до наступного:

- проводити потрібно лише ті засідання, збори і наради, що необхідні;

- їх треба ретельно готувати;

- їх необхідно правильно проводити. Менеджер повинен знати види службових чи ділових нарад і засідань, порядок їхньої підготовки, правила проведення.

Нарада -- це форма організації спільної діяльності працівників одного чи декількох підприємств, установ, організацій, підрозділів, груп, яких збирає керівник для обговорення того чи іншого питання, розробка чи ухвалення рішення. Різновидами нарад є "п'ятихвилинки", селекторні наради та ін.

Засідання -- це форма організації роботи постійно діючого органу (ради; комісії, колегії, комітету) чи групи. Звичайне проведення засідань передбачається статутом організації чи положенням про неї. Але вони можуть проводитися і з ініціативи керівника [4, 18].

До засідань і нарад примикають також збори, проведені на виробництві, в організації, установі в робочий час.

Переважним на практиці видом спільної діяльності працівників є наради. Вони можуть бути запланованими і позаплановими. За метою наради діляться на навчальні, інформаційні, роз'яснювальні, проблемні. За способом проведення виділяють такі види нарад; диктаторські, автократичні, сегрегативні, дискусійні, вільні і змішані. За змістом рішень виділяють наради:

- зв'язані з розробкою(підготовкою і прийняттям) рішень;

- для організації виконання раніше прийнятих рішень;

- з метою контролю за виконанням рішення;

- для підведення підсумків і оцінки зробленої роботи;

- з метою обміну інформацією;

- для виявлення думок та ін.

Про наради часто говорять, що найкращі з них ті, котрі взагалі не проводяться. Тому менеджер повинний насамперед з'ясувати, чи доцільно проводити нараду. При цьому оцінюються альтернативні варіанти: домовленість по телефону, рішення питання в процесі майбутніх ділових бесід, включення даного питання до порядку денного іншої наради.

Ефективність наради багато в чому залежить від якості її підготовки. Рекомендується:

- заздалегідь визначити порядок денний, включивши в нього один-два, максимум три питання;

- запросити лише тих працівників, що мають відношення до обговорюваних питань;

- вчасно сповістити учасників про місце і час проведення наради, ознайомити їх з підготовленими документами -- порядком денним, текстами чи тезами доповідей, довідками, проектами рішень;

- завчасно повідомити тих, чий виступ буде бажаним чи необхідним;

- забезпечити підготовку приміщення й організаційної техніки;

- організувати стенографування чи звукозапис.

При проведенні наради менеджер (головуючий) також повинен дотримувати ряд правил:

- починати нараду потрібно точно в призначений час, не починати раніше і не чекати тих, що спізнюються; це дисциплінує учасників;

- якщо відсутні учасники, без яких проводити нараду не можна, її краще перенести;

- відкриваючи нараду, варто чітко сформулювати її мету, запропонувати регламент і загальну тривалість - це направить нараду в потрібному руслі;

- у процесі наради потрібно стежити за регламентом, задавати уточнюючі запитання, направляти хід дискусії;

- закриваючи нараду, варто підбити коротко її підсумки і конкретизувати результати. Інакше в деяких учасників складеться думка про її непотрібність.

Нараду потрібно закінчити точно в намічений час, що забезпечить головуючому репутацію вмілого керівника. Якщо завершити її у встановлений термін не вдається, то краще перенести закінчення на інший час, але не затримувати учасників.

Деякі наради, засідання та збори мають свою специфіку. Наприклад, якщо тези чи тексти доповідей і виступів попередньо розмножені і заздалегідь роздані, їх можна не заслуховувати, а обмежитися лише обговоренням. Наради за підсумками виконання прийнятого раніше рішення можуть бути зведені лише до виступу головуючого і відповідей на запитання. Окремі наради проводяться з використанням селекторного зв'язку.

Наради доцільніше проводити в другій половині дня, оскільки перша більш корисна для самостійної роботи. Тривалість будь-яких нарад повинна бути в межах 1,5 години, оперативних - 30-40 хвилин. На обговорення одного питання рекомендується виділяти 30-40 хвилин.

Ефективність роботи менеджера значною мірою залежить від уміння розмовляти з підлеглими й відвідувачами, виступати на нарадах і зборах. Слово -- тонкий інструмент і сильна зброя. Ним потрібно вміло користуватися. Від уміння говорити і виступати залежать популярність менеджера, його авторитет у співробітників і підлеглих. Але саме головне -- це впливає на виконання рішень і розпоряджень, а виходить, і на результати всієї діяльності організації.

Менеджеру не обов'язково бути оратором. Але він безперечно повинен уміти говорити добре, чітко, професійно грамотно.

Треба усвідомити, що в спілкуванні з людьми немає дріб'язків. У будь-яких умовах менеджер повинен говорити спокійно і шанобливо. Не слід підвищувати голос, прискорювати мову, ковтаючи кінцівки слів.

Вказівки підлеглим повинні бути продуманими, інструкції -- короткими, ясними і зрозумілими. Тоді працівники не сумніваються в правильності своїх дій, зібрано і цілеспрямовано виконують доручену справу.

Необхідно стежити за правильністю використання професійних термінів, технічних, економічних і виробничих понять. Це особливо важливо для менеджерів, що працюють у науково-дослідних і проектних організаціях, у колективах з високим рівнем професійної підготовки працівників. Передумовами професійно грамотної мови менеджера є знання ним предмета розмови, гарне орієнтування в специфіці діяльності підрозділів, швидке схоплення суті справи при розгляді конкретних виробничих ситуацій.

Вживані положення, судження й висновки повинні бути доступними слухачам, зрозумілими даній аудиторії. Тоді мова буде доречною і діючою.

Висловлення і судження варто добре аргументувати, доводи менеджера повинні бути щирими і переконуючими. Дуже доброзичливо сприймаються пропозиції, якщо у своїх доводах, що пропонує менеджер, враховуються інтереси протилежної сторони, виходячи з її потреб.

Мова повинна бути яскравою й образною, мати емоційний відтінок. Не сприяє встановленню невидимих ниток психологічного контакту між менеджером і підлеглими, що створює сприятливий клімат для виконання доручень.

У розмові з людьми важливо правильно і вміло користуватися інтонацією і жестами, розумно використовувати міміку. Вони роблять мову щирою, емоційно сприйнятливою. На думку деяких дослідників, уже тільки міміка, інтонація і жести здатні нести до 40 % інформації. Вони дозволяють передати зміст повідомлення наочніше й образніше, виразити емоційно-вольове ставлення промовця до теми чи фактів, його позицію [11, 47].

1.2. Організація прийому відвідувачів

Значна частина часу менеджера іде на прийом відвідувачів і бесіди зі співробітниками організації й підлеглими.

Відповідно до законодавства і виходячи з практики, звертання громадян до керівників діляться на три види: пропозиції, заяви і скарги. Пропозиції -- це такі звертання, що спрямовані на поліпшення роботи підприємств, організацій, установ. Заява -- являє собою прохання про розгляд того чи іншого питання, зв'язаного зі здійсненням наданих громадянину прав: на працю, відпочинок тощо. Скарга -- це звертання громадянина з повідомленням про порушення його прав чи законних інтересів, прав і законних інтересів інших осіб, із проханням про перегляд прийнятого рішення, про відновлення порушених прав, відшкодування збитку, покарання винного тощо.

Керівники, їх заступники, інші посадові особи зобов'язані здійснювати особистий прийом громадян. За організацію прийому відповідає перший керівник підприємства.

Прийоми відвідувачів поділяються на три види: прийом співробітників своєї організації з службових питань; прийом представників інших організацій, у тому числі делегацій; прийом співробітників організації і сторонніх громадян з особистих питань.

За ознакою ініціативи, що викликає прийоми, їх поділяють на два види: прийом з ініціативи (виклик) керівника; з ініціативи (прохання) підлеглих.

Перший вид прийому проводиться в таких випадках: для ознайомлення з новим працівником чи при переводі працівника; з метою одержання чи обміну інформацією; для оголошення наказу чи видачі службового доручення; для оголошення зауважень і інших адміністративних стягнень. Прийоми з ініціативи підлеглих можуть здійснюватися у виробничих справах і з особистих питань.

Упорядкування прийомів зводиться до наступного:

- встановлюється коло питань, за якими здійснюють прийом конкретні посадові особи;

- виділяються категорії працівників, яких приймають конкретні особи;

- диференціюється час прийому з різних питань -- невідкладні справи, перспективні, поточні.

Потрібно правильно вибирати місце прийому. Прийом співробітника, підлеглого може проводитися:

- у кабінеті менеджера;

- на робочому місці співробітника чи підлеглого, де вони іноді можуть краще викласти питання, передати інформацію;

- на об'єкті, де краще може бути вирішений ряд виробничих і комерційних питань.

Призначаючи прийом співробітників, менеджер повинен установити мету бесіди, скласти подумки її план, продумати попереднє формулювання чи пропозиції вирішення. Розмовляючи з підлеглими, варто створити атмосферу довіри. Необхідно строго витримувати час прийому. Якщо у відведений час бесіда не вкладається, краще призначити нову зустріч. Прийом не повинен перериватися іншими відвідувачами, дзвінками, невідкладними справами [8, 117].

Окремо призначається час прийому з особистих питань: звичайно два рази на тиждень, причому один раз -- у неробочий час. Розробляється графік прийому відвідувачів, що вивішується на дверях кабінету менеджера й у приміщеннях структурних підрозділів організації.

Організація прийому. Якщо в менеджера є секретар, то значна частина роботи з організації прийому покладається на нього. Він веде попередній запис на прийом, регулює рух відвідувачів, дає поради з приводу того, до кого доцільніше звернутися з відповідного питання, оформляє складені менеджером відповіді на скарги, робить інші організаційні дії. Він же веде облік відвідувачів, що з'явилися на прийом з особистих питань, а також облік рішень, прийнятих за усними заявами.

Облік ведеться в спеціальному журналі чи на картках, у яких є такі дані: дата, прізвище, ім'я і по-батькові заявника; адреса його проживання; місце роботи і посада, короткий зміст заяви, прізвище ведучого прийом; зміст указівки за заявою; результати розгляду заяви. Секретар здійснює також контроль за виконанням рішень, прийнятих по звертаннях. Він зберігає в себе незакінчені справи, готує їх до моменту повторного прийому.

Якщо питання не може бути вирішене під час прийому, відвідувач викладає зміст свого звертання в письмовій формі. Звертання реєструється і вирішується в загальному порядку, прийнятому для розгляду письмових пропозицій, скарг і заяв.

Розгляд усного звертання вважається завершеним, коли вирішені всі поставлені в ньому питання, прийняті необхідні заходи, а про прийняте рішення повідомлено відвідувачу в усній чи письмовій формі. Якщо пропозиція, заява чи скарга відхиляються, необхідно вказати мотиви цього і роз'яснити порядок оскарження прийнятого рішення.

Розмовляючи з відвідувачем під час прийому, менеджер повинен уміти задавати запитання, створювати враження про цінність одержуваної інформації. Варто уважно відноситися до всіх прохань відвідувачів і співробітників, навіть до тих, що вважаються дрібними й незначними (тільки той, що звертається, знає справжню ціну його прохання). Не можна давати обіцянок, якщо не впевнений у їхньому виконанні.

Найважливішою якістю менеджера, що виявляється під час прийомів і ділових контактів з підлеглими, іншими співробітниками організації, є уміння слухати і сприймати співрозмовника. Вислуховування людей займає значну частину робочого часу менеджерів, дуже стомлює їх. Як захисна реакція в них виробляється погана звичка слухати в пів вуха: в одне вухо інформація влітає, а в друге вилітає. Цим наноситься збиток за багатьма напрямками. Повз менеджера проходить іноді дуже важлива інформація. Може постраждати справа. Ображається той, що звертається. Підривається авторитет менеджера. Тому кожен менеджер повинен намагатися опанувати прийомами так званого творчого слухання:

- намагатися зосередитися на головному в повідомленні;

- підсумовувати сказане, намагатися зрозуміти того, хто говорить;

- виділяти елементи нового в зведеннях, що повідомляються;

- боротися зі звичкою негайно висловлювати заперечення;

- оцінювати емоційний стан промовця не по тому, як воно виявляється, а по тому, чим воно викликане;

- намагатися не давати поради доти, поки про це не попросять:

- виражати увагу, розуміння повідомлення, повторювати ключові слова.

Іноді менеджер нічим не може допомогти співрозмовнику. Але уважне вислуховування прохання чи скарги і прояв участі може зняти половину напруги.

1.3. Мета і функції керівника зборів, засідань і нарад

Головна мета керівника на нараді, зборах чи засіданні - знайти з усіх питань порядку денного оптимальне рішення за мінімальний час. Для її досягнення він повинний забезпечити від кожного учасника і додати конструктивний характер обговоренню в цілому.

Керівник повинен регулювати спрямованість, діловитість виступів. Для цього варто не допускати відхилень убік, затягування виступів, стимулюючи конкретність, наявність змістовного аналізу і реальних пропозицій. Якщо початок обговорення виявило непідготовленість питання, то необхідно рішуче знімати його з обговорення і висловити зауваження тому, хто готував питання.

Виступи деяких учасників можуть відрізнятися зайвою категоричністю, безапеляційністю, що виходить від інших. Такий тон може завдати серйозної шкоди дискусії, перевести її в боротьбу честолюбства. Тому керівник повинний стежити, щоб виступи були коректні; з цією метою можна регулювати їх черговість. Керівник уважно стежить за ходом наради, контролює зміст виступів, робить необхідні записи, короткими репліками акцентує увагу присутніх на найбільш коштовних пропозиціях виступаючих.

Якщо ціль наради полягає в обміні інформацією і постановці чергових задач по ходу поточної роботи, то в нараді повинні брати участь лише керівники підрозділів. На такім засіданні варто коротко розповісти про положення справ, тому що не виключено, що деякі з присутніх можуть бути не знайомі з проблемою в цілому. Потім необхідно повідомити про хід виконання рішень, прийнятих на попереднім нараді. Якщо щось застопорилося, не варто шукати винних: буде загублений час на запеклі суперечки, а головне - взаємні обвинувачення можуть розколоти команду. Зате варто чітко сформулювати задачі на майбутнє.

Якщо ціль наради - рішення конкретної проблеми, то до роботи в ньому необхідно залучити тих, без кого справа не зрушиться з місця, і тих, хто здатний запропонувати свій варіант рішення даної проблеми. Учасників наради необхідно забезпечити інформацією про проблему, чітко й однозначно сформулювати задачу. Це бажано зробити заздалегідь, щоб люди змогли підготувати свої пропозиції. Спробуйте думкою розподілити ролі між учасниками: перший буде вносити пропозиції, другий зможе оцінити їх з однієї точки зору, третій - з інший, четвертий остаточно сформулює рішення... У тім порядку, що вам здається найбільш вірним, і варто надавати слово учасникам обговорення.

Кожен учасник повинний бути поставлений перед необхідністю висловитися. Ясно, що цього можна домогтися при порівняно невеликій кількості що радять.

Дотримання процедури нормалізує хід наради.

Одна з задач керівника - попередньо погодити, а потім не дозволяти порушувати регламент виступів.

Нарада, як правило, починається з вступного слова керівника, у якому він формулює мети і задачі майбутньої роботи. Порядок роботи може бути різним. Якщо на обговорення виносяться заздалегідь підготовлені пропозиції, то вони доводяться до присутніх, після чого обговорюються. Якщо це не зроблено, то пропонується вносити пропозиції, а вуж потім їх обговорювати.

Можна заздалегідь цілком підготувати текст виступу, можна обмежитися тезами. При необхідності доцільно використовувати відео- і аудіо-засоби. Дуже добре під час обговорення найбільш важливих тим заздалегідь підготувати текст і роздати його учасникам засідання.

Не варто у виступі охоплювати велике коло питань. Досить зупинитися на кардинальній основній ідеї, але її потрібно викласти переконливо, доказово, дохідливо. У ході виступу необхідно контролювати себе й аудиторію. При перших ознаках ослаблення уваги з боку присутніх доцільно використовувати відомі прийоми для його мобілізації [9, 16].

Навіть при самій ретельній підготовці наради ви не доможетеся успіху, якщо не будете контролювати дискусію. Для цього можливо застосування наступних прийомів:

а) для збереження єдності учасників наради:

- розрядити обстановку в конфліктній ситуації;

- не приймати чиюсь сторону до остаточного підведення підсумків;

- захищати того, хто має менше досвіду, працює недавно;

б) для мобілізації учасників наради:

- не розслаблюватися самому і не давати виключатися з роботи іншим;

- уникати повторів;

- не залишати без уваги навіть сама незначна пропозиція, якщо воно хоч якось допоможе справі;

в) для фокусування уваги на обговорюваній задачі:

- ґрунтуватися на фактах;

- записувати внесені пропозиції;

- вибудовувати їх так, щоб в очах присутніх складалася цілісна картина;

г) для активації учасників наради:

- з метою посилення доказовості тих чи інших положень ставити додаткові питання;

- висловити схвальне зауваження на адресу учасника, який вніс конструктивну пропозицію.

Довгі і нудні виступи можна переривати. Зрозуміло, робити це варто тактовно, не даючи волю роздратуванню, не зачіпаючи самолюбства підлеглого, не сковуючи його ініціативу.

Наприкінці наради варто коротко підвести його підсумки, подякувати учасникам за висловлені конструктивні пропозиції, поставити задачі по реалізації прийнятих рішень.

2. ЗБОРИ, ЗАСІДАННЯ, НАРАДИ ЯК ФОРМА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ ОПТИМАЛЬНИХ РІШЕНЬ

Наради, засідання, збори -- це поширена форма управління для вироблення оптимальних рішень, що дозволяє використовувати колективний розум і знання для вирішення складних актуальних проблем, організувати обмін інформацією, думками й накопиченим досвідом між окремими працівниками, структурними підрозділами підприємства.

На ділових нарадах вирішуються такі питання:

- розвиток, зміцнення політики підприємства і втілення її в життя;

- інтеграція заходів усіх відділів і служб з урахуванням загальних цілей організації;

- виявлення та розрахунок колективних результатів;

- колективне вирішення проблем з урахуванням навчального ефекту.

На нараді приймається управлінське рішення за принципом колективізму, який передбачає взаємодопомогу, що підвищує індивідуальну й колективну відповідальність працівників у виробничих умовах.

Раціонально організована нарада виконує також важливу навчально-виховну функцію: співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення загальних завдань, досягати компромісів; керівникові надається можливість показати себе й розкрити свій талант менеджера в галузі керівництва колективом.

Наради дають можливість керівникові одержувати необхідну інформацію для здійснення управлінської діяльності, швидше доводити конкретні завдання до безпосередніх виконавців. Нарада дає керівникові додаткові можливості для оцінювання співробітників: їхніх професійних здібностей за мірою використання в трудовій діяльності; їхньої готовності розвивати цікаві ідеї, виявляти ініціативу у вирішенні поставлених завдань; їхнього уміння захищати власну думку.

Наради дають можливість підлеглим здобувати вміння вирішувати важкі питання; вивчати стиль роботи менеджера; більше втягуватися у виробничі процеси; активізувати індивідуальний пошук для розв'язання проблем. Співробітник має на нараді можливість, яка з'являється в нього рідко: розвивати перед керівником власні думки, виявити свої здібності у відкритій дискусії та розвивати конструктивні думки в галузях, що виходять за рамки обов'язків.

Для більш точного й повного розуміння необхідності проведення ділових нарад, визначення їх цілеспрямованості, потрібно визначити класифікаційні ознаки та види нарад:

- за призначенням: наради, на яких приймаються рішення; наради, що роз'ясняють і уточнюють завдання з реалізації раніше прийнятих рішень; наради, що підводять підсумки виконання рішень і оцінку результатів; оперативні наради;

- за масштабами залучення учасників: міжнародні; республіканські; галузеві; регіональні; обласні; міські; районні; внутрішні (в організації чи в її окремих підрозділах);

- за місцем проведення щодо організації, яка влаштовує: місцеві; виїзні;

- за періодичністю проведення: разові; регулярні (щотижневі, щомісячні, щоквартальні, щорічні); періодичні (які діють постійно, але без установленої регулярності);

- за кількістю учасників: у вузькому складі (5-7 чоловік),

- у розширеному складі (до 20 чоловік), представницькі (більше 20 чоловік);

- за ступенем стабільності складу учасників: із фіксованим складом; із фіксованим складом і запрошеними за необхідністю додатково; із запрошеними за списком, складеним конкретно для кожного засідання; комбіновані.

Ділові наради можуть також класифікуватися за тематикою розглянутих питань, за формою проведення, за основним завданням наради.

За результатами досліджень, 30-40 % нарад, проведених на підприємствах, зазвичай не викликано виробничою необхідністю, а обговорювані на них питання часто не вимагають колегіального вирішення.

У міру ускладнення управлінських процесів, якими керує менеджер, особливо в умовах ринкової економіки (коли підприємства, фірми, концерни мають самостійність), виникає постійна необхідність проводити різні наради, максимально використовувати творчий потенціал колективу. Практика сьогоднішнього дня свідчить про те, що неправильні методи їх підготовки та стиль проведення, несвоєчасність, тривалість, незадовільний рівень прийнятих на них рішень викликають критичне ставлення до них.

Закордонна практика також не може уникнути таких огріхів. За результатами опитування начальників кадрових служб найбільших корпорацій США виявилося, що 30 % нарад із усіх проведених абсолютно марні і є марною тратою часу. Дослідження, проведені в 100 найбільших фірмах Великобританії, показали, що ефективною виявляється одна з десяти нарад. За оцінками фінських фахівців погано підготовлені наради вимагають багато часу, а в результаті 3/4 нарад виявляються невиправданими і до 80 % розмов на них узагалі справи не стосуються [8, 18].

Аналіз використання часу керівників підприємства показав, що значна частина їхнього робочого часу витрачається на наради. Відповідно до анкетного опитування, вітчизняні керівники об'єднань, підприємств, організацій витрачають сьогодні до 30 % робочого часу. А якщо взяти керівників вищої ланки США, то за оцінками фахівців, вони витрачають 59 % часу на заплановані засідання, зустрічі і до 10 % -- на незаплановані зустрічі.

Ефективність нарад знижується через слабку їх підготовку і непродуманий підбір учасників. Приблизно 25 % загальнозаводських нарад проводиться не за планом і без належної підготовки, до 20-30% учасників, запрошених на них, не мають безпосереднього стосунку до розглянутих питань. Відволікання значної кількості працівників від їхніх прямих обов'язків і невиправдані витрати часу на проведення нарад приводять до того, що прийняття рішень і обмін інформацією на цих нарадах коштують значно дорожче (іноді в 5-10 разів), ніж виконання такої ж роботи на підставі вивчення документів.

Невиправдано велика кількість ділових нарад, їх низька результативність призводить до ряду серйозних негативних соціально-психологічних наслідків. Це зниження активності учасників наради; підміна суспільно корисної праці марним сидінням на нарадах; формування згубної звички до безвідповідальних суперечок, які не поліпшують справу; порушення ритму роботи співробітників; вироблення звички до безладного стилю виконання обов'язків, що виключає вдумливий підхід до вирішення питань та, що не спонукає до неухильного втілення в життя прийнятих рішень.

2.1. Нарада як вид організації ділового спілкування групи

Ділова нарада (збори) - усна комунікативна взаємодія групи людей (колективу). У цьому виді спілкування сполучаються різні жанри: ораторський монолог (вступне і заключне слово ведучого, виступи учасників, доповідь), бесіда (обмін інформацією, висування й обговорення ідей при «мозковій атаці»), дискусія.

Ефективність зборів багато в чому залежить від таланту організатора - від його мовленнєвої майстерності й управлінських здібностей. Нерідко збори проводить сам керівник.

Виділяють наступні основні задачі ділових нарад:

1) З'ясувати, проаналізувати стан справи (як виконується намічене, що відбувається в колективі); обмінятися інформацією з обговорюваних питань, скоординувати зусилля і зробити організаційні висновки. Цим задачам відповідає інформаційний тип зборів.

2) Проінформувати колектив про пошуки в рішенні проблем, про новий досвід і можливості його впровадження, переконати співробітників у правильності проведеної господарської політики. Для рішення цих задач призначені роз'яснювальні збори чи збори - інструктаж.

3) Знайти колективне рішення проблеми, зібрати ідеї. Це тип зборів - проблемні чи «мозкова атака».

4) Відібрати і прийняти конструктивні рішення. Це задача зборів - прийняття рішення.

5) Дати учасникам необхідні знання, підвищити їхню кваліфікацію. Цей тип називається конференція чи навчальні збори.

Якщо керівник зацікавлений у постійних контактах з колективом, він організує регулярні наради. За частотою проведення збори можуть бути також разовими і періодичними.

2.2. Етапи підготовки і проведення зборів

Збори - це групове спілкування, що керується, організується. Їх успіх на 90% залежить від підготовки, обмірковування структурних елементів комунікативного етапу і наступної оцінки та самооцінки.

Етапи підготовки та проведення зборів наведені в додатку 1.

Підготовка наради починається з визначення її необхідності. Цей складний вид роботи доцільно використовувати, якщо немає альтернатив, таких, наприклад, як бесіда, рішення вищого керівника, об'єднання з іншими нарадами. Після рішення організувати колективний процес обговорення уточнюють його тему і ціль. Шляхом виділення й угруповання проблем розробляється порядок денний. Обираючи послідовність розгляду питань, виходять із психологічних основ. Найбільш «важкі» пункти, що вимагають розширеного обговорення, пророблення, найкраще помістити в другу третину зборів, коли фізична і розумова працездатність групи досягає піка. Поточні чи термінові питання, що не вимагають багато часу, можна вирішити в першу чергу, а «найпростіші» чи пункти найбільш цікаві - залишити наприкінець.

Загалом треба підготувати проект рішення. Він нерідко являє собою «запитальник», по кожному пункту якого учасники в ході зборів будуть давати конкретні відповіді.

Наступний крок - визначення кількісного і якісного складу аудиторії, підготовка учасників.

Зовсім не обов'язково на кожну нараду запрошувати керівників усіх підрозділів. Залучаються звичайно ті посадові особи, що найбільш компетентні у обговорюваній проблемі. Треба визначити, чи представляють широкий спектр думок, чи утворять групу з однаковими поглядами. За кількістю учасників збори можуть бути вузькими (до 5 чоловік), розширеними (до 20 чоловік) і представницькими (понад 20 чоловік). Маленькі групи високопродуктивні, але в них важко зав'язати розмову, є ризик прийняття ненадійних рішень. Великі, як правило, приймають вивірені рішення на основі багатьох точок зору, але в них важко дійти згоди, необхідний посилений контроль, існує небезпека виникнення угруповань, тиску на «саботажників». Ідеальна кількість учасників для внутрішнього ділового засідання - від 6 до 9. Усі співробітники повинні бути завчасно ознайомлені з темою, метою, порядком денним і необхідними матеріалами, документами.

Найкращий час для проведення зборів, згідно ергономічним дослідженням, - це пізній ранок (11 годин середи, четверга). Для регулярних нарад відводять визначений день тижня.

Місцем проведення, як правило, є кабінет керівника організації. Однак краще скликати наради в спеціально обладнаному приміщенні. Воно повинно мати гарну акустику, звукоізоляцію, вентиляцію, нормальну температуру повітря (+ 19^о С), зручні для роботи меблі. Оптимальне розташування учасників - на відстані витягнутої руки один від одного за столом трапецієподібної форми.

Доцільна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей - 40 - 45 хвилин. Якщо обставини справи вимагають більшого часу, то після 40 хвилин оголошують десятихвилинну перерву. Регламент установлюється на початку наради. Звичайно вступне і заключне слово ведучого, а також усі виступи плануються на 10 хвилин. У вступному слові треба ясно і конкретно, коротко викласти обговорювані проблеми і ще раз звернути увагу присутніх на кінцеву мету наради. Щоб створити стимул для дискусії, можна підкреслити практичну значимість питань, поставити перед слухачами ряд конкретних задач. Одне з найважливіших вимог до голови наради - не нав'язувати із самого початку свою позицію іншим учасникам. Посада надає словам керівника особливої вага і ті з працівників, хто дотримується протилежних поглядів, можуть просто не зважитися їх висловити, щоб не суперечити начальству. Треба постаратися зайняти нейтральну позицію, викласти свою думку від 3-ї особи або сформулювати у вигляді питання. Найсерйозніші збори буває доречно починати зі зненацька цікавої репліки і навіть жарту. Дуже ефектно, якщо фраза, думка, якою відкривається нарада, буде використана й у її завершенні. Звертаючись до ораторів, головуючий називає учасників на ім'я по батькові, за можливістю підкреслює їхній досвід і компетентність з відповідного питання. Голова повинен бути вкрай уважний не тільки до суті виступу, але і до того, як кожен з них вписується у загальну конструкцію, як працює на досягнення наміченої мети; чи не веде убік. Організатор стежить за регламентом, у ході і після розгляду кожної проблеми коротко резюмує виступи. Це дозволяє домогтися впевненості в тому, що всі присутні чітко розуміють, про що мова, що в ході дискусії досягнуть визначеного прогресу. Якщо оратор виходить за рамки питання, варто дипломатично зупинити його. Критичну оцінку пропозицій дають негайно після промови, чи, якщо використовується метод «мозкового штурму», після висловлення всіх ідей.

Наступний можливий етап наради - прийняття рішень. Зачитується заздалегідь підготовлений проект рішення, і учасники наради вносять свої корективи, приймають його за результатами голосування. Після прийняття рішень визначаються особи , що здійснюють його виконання і контроль.

Закінчуючи збори головуючий може закликати усіх до виконання тих планів, програм, до досягнення тих цілей, до яких прийшли в підсумку; коротко резюмувати хід обговорення; похвалити найбільш вдалі ідеї, ділові виступи; подякувати усіх за продуктивну роботу.

Англійський дослідник наради Елан Баркер справедливо думає, що постійний аналіз проведених колективних обговорень веде до одержання прибутку. Оцінка повинна бути об'єктивною, формулюватися всією групою на окремій зустрічі, поза рамками зборів. Можна запропонувати учасникам заповнити анкету, використовуючи для відповідей так звану ковзку шкалу: (немає) 1 2 3 4 5 6 (Так):

- чи була необхідна нарада?

- чи ясна її мета?

- чи відповідала вона меті?

- чи згодні ви, що тривалість і час проведення були зручні?

- чи задовольнило вас приміщення?

- чи вчасно ви одержали порядок денний, документи?

- чи всі пункти порядку денного були викладені?

- чи володіли присутні відповідною компетенцією?

- чи здійснював голова належний контроль?

- чи задоволені ви процедурою прийняття рішень?

Аналіз зборів можна провести більш ефективно, якщо залучити незалежного експерта. У нього буде можливість сторонньої оцінки того, що йде добре, а що необхідно змінити.

Менеджер - початківець може аналізувати колективне спілкування самостійно за схемою:

1. Який тип наради в залежності від мети?

2. Чи вдало сформульована тема і підтеми (порядок денний)?

3. Коли запланований розгляд найбільш складних питань?

4. Чи доречні місце, час проведення, кількість і склад учасників?

5. Про що говорить ведучий у вступному слові?

6. Який регламент прийнятий?

7. Які організуючі мовні дії ведучого в ході діалогу?

8. Чи всі присутні беруть участь в обговоренні?

9. Які рішення прийняті?

10. Как організатор закінчив нараду?

11. Чи оформлений протокол?

2.3. Протокол наради

Протокол наради - це первинний офіційний документ, на підставі якого керівник має право вимагати від працівників виконання доручених ним завдань. Секретар фіксує в протоколі найбільш важливі моменти: основні положення, висловлені ораторами, досягнення мети наради, прийняті рішення, їхніх виконавців і терміни виконання.

Виділяють наступні частини цього документа:

1. Найменування.

2. Дата.

3. Перелік присутніх.

4. Порядок денний.

5. Слухали.

6. Ухвалили.

7. Підпис (голови, секретаря).

3. ПРОВЕДЕННЯ ЗБОРІВ, ЗАСІДАНЬ І НАРАД НА “ПРОД ТОЙ”

Для досягнення цілей наради “ПРОД ТОЙ” необхідно досконально підготувати й чітко організувати їх проведення з урахуванням сукупності обов'язкових елементів (додатку 2).

Підготовка наради починається з визначення необхідності й доцільності проведення ділової наради. Під час обґрунтування необхідності наради менеджер повинен сформулювати завдання, що вимагають оптимального та своєчасного вирішення. Нарада має сенс, якщо є необхідність в обміні інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення щодо комплексних питань. Менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи проведення наради: рішення вищого керівника; можливість вирішення питання по телефону; селекторну нараду; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. І якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитися.

Після того, як прийнято рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад її учасників.

Під час підготовки порядку денного необхідно визначити:

1) тему відповідної наради та зміст обговорюваних проблем;

2) умови, які повинен задовольняти кінцевий результат наради, для визначення мети наради;

3) хто і яку підготовчу роботу повинен проводити (доцільно створити робочу групу для формування порядку денного, проведення попередніх нарад у підрозділах).

Основні помилки, яких припускаються під час формування порядку денного:

- відсутність головної теми наради (не дозволяє забезпечити їх точне розмежування та відповідне аналітичне забезпечення);

- учасникам попередньо не роз'яснено суть обговорюваної проблеми;

- включення до порядку денного питань, різних за обсягом і змістом, у результаті чого нарада перетворюється на обговорення чи навіть на лайку між окремими її учасниками; збільшується кількість учасників, поставлених у позицію пасивних слухачів;

- відступ від порядку денного, розгляд побічних тем, що виникли стихійно, чи якої-небудь «вічної» проблеми (наприклад, питання постачання і т. п.).

Під час вирішення питання про склад учасників потрібно особливо уважно підійти до формування списку за кількісним і якісним складом. До участі в нараді необхідно залучити посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант -- відповідність кількості учасників наради до кількості тих, хто активно бере участь в обговоренні питання. Основний критерій добору учасників майбутньої ділової наради -- це компетентність саме в питаннях порядку денного.

Треба визначити день і час проведення. Для наради рекомендується відводити певний день тижня, що дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час і підготуватися до неї. Найкращий день для наради -- середа чи четвер, тому що тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок і в п'ятницю. Із теорії біоритмів відомо, що в людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший -- з 11 до 12 години; другий -- між 16 і 18 годинами. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.

Помилки, яких найчастіше припускаються під час визначення тривалості наради:

- не регламентується тривалість наради;

- не дотримується встановлена тривалість наради;

- наради плануються занадто довгими;

- не робляться перерви;

- не обмежується час на доповіді й виступи;

- невміння коротко та ясно викладати свої думки.

Як правило, місцем проведення значної частини (більше ніж 70 %) ділових нарад є кабінет керівника організації. Однак засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях. В основному запрошені на нараду сідають за стіл, що має прямокутну форму. Це вкрай незручно і керівникові, і учасникам наради. Відома інша, більш зручна форма столу -- трапецієподібна (додаток 3).

За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить усіх інших, а голова й секретар-стенографіст добре бачить кожного учасника ділової наради.

Приміщення повинно мати гарну звукоізоляцію, нормальну температуру й відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і т. ін.

Помилки, яких часто припускаються під час визначення місця проведення наради:

- занадто багато нарад проводиться в кабінеті начальника;

- у процесі наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі;

- приміщення для наради не обладнано відповідним чином і погано освітлено.

Підготовка учасників наради -- останній етап підготовчої роботи в процедурі організації ділових нарад, коли передбачається попереднє ознайомлення всіх учасників із порядком денним, необхідними матеріалами. Кожний повинен знати заздалегідь тематику й завдання наради.

Керівник “ПРОД ТОЙ” повинен правильно визначити процедуру проведення наради залежно від поставленої мети. Але навіть коли її вдало сформульовано, завжди існує прихований рівень цілей, про які, як правило, не говорять, але з якими необхідно рахуватися.

Наприклад: якщо в нараді беруть участь представники відділів, інтереси кожного з них і стають прихованими цілями. Відділ реалізації проти всього, що може негативно вплинути на його діяльність із продажу продукції. Виробничий відділ прагне не допустити, щоб у відділу реалізації після наради з'явилася велика можливість диктувати йому виробничі графіки та плани тощо. Таким чином, кожен відділ вважає основним завданням збереження чи навіть збільшення своїх «завоювань»: прав, привілеїв і влади.

Приховані мотиви спонукають учасників наради до обструкціоністської тактики. Вони можуть намагатися із самого початку внести плутанину у визначення цілей наради. Інший надійний спосіб заблокувати дискусію -- підняти нові, складні за своїм характером побічні питання, причому робити це повсякчас, коли нарада підходить до чіткого формулювання цілей. Іще одна руйнівна сила -- вимога подібних пояснень від промовця, який із метою простоти викладу говорить узагальнено. Така тактика надає проблемі настільки складного й нерозв'язного характеру, що відразу надходить пропозиція про додаткове обговорення, а цього достатньо, щоб відкласти її в довгу шухляду.

Після 90 хвилин роботи увага й інтерес до обговорюваних проблем зникають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до усього ставиться знервовано й недовірливо. Рішення, прийняті в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом. Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90 % її учасників згодні на будь-яке рішення, аби тільки все швидше закінчилося (рис. 9.3).