Анализ рабочей должности

АНАЛИЗ РАБОЧЕЙ ДОЛЖНОСТИ

План

Введение

1. Организация проведения анализа должности

2. Анализ рабочей должности

3. Технология и методы анализа рабочего места

4. Выбор способа и методика анализа

5. Описание и спецификация рабочего места

6. Стадии анализа и конструирования рабочего места

7. Каталог профиля требований

8. Профессиографический анализ

9. Разработка положений о подразделениях

10. Должностные инструкции

11. Роль и задачи должностных инструкций в регламентации труда

12. Классификация рабочих мест

13. Квалификационная карта

14. карта компетенций портретидеального сотрудника

15. Штатное расписание

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Чтобы нанять персонал, который необходим организации, руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, какие качества и навыки работников нужны. До начала процесса найма важно определить точно, что должен делать работник. Определение этих требований связано с анализом работы и её описанием.

Анализ должностей является основой ранжирования работ должностей при разработке систем оплаты труда. Анализ должности - это трудоёмкая и нудная работа. Без неё не возможно грамотно отобрать людей для работы, ни правильно платить, ни повышать их квалификацию.

Существует несколько определений термина анализ работы:

- Это определение наиболее существенных характеристик работы.

- Это любой процесс упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работниками.

Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, она может состоять из характеристик работникам требуемых для конкретного выполнения работы.

Анализ работы является процессом исследования для определения наиболее существенных составных частей работы. Исследование имеет два аспекта:

1. Анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы.

2. Анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы.

Существует множество областей применения анализа работы. Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи одной работы с другой, число автономных работ, которые существуют в действительности, и точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы. Основной процесс сбора информации является стандартным. Составная программа анализа работ зависит не от общего количества работающих, а от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную работу, анализ переводится в плоскость идентификации и оценки её различных частей. Конечная цель, для которой будет использоваться информация, собранная в процессе анализа, изначально должна быть определена.

При осуществлении анализа содержания выполняемых работ осуществляется взаимоувязка содержания работ с их организацией и необходимым для выполнения рабочем времени. За основу простейшей организационной системы берётся комплекс из трёх элементов: предмет, орудие труда, работник. Устанавливаются связи между ними: связи между орудием и предметом труда - технологические операции; связи работника с орудиями и предметами труда. Эта система представляет собой в пространстве рабочее место, а во времени - трудовой процесс. Сам трудовой процесс можно определить как совокупность действий работника или группы, направленных на целесообразное изменение предметов труда, выполняемых на рабочих местах.

Организация проведения анализа должности

Существует 9 проблем, которые необходимо учитывать отделами кадров и руководителями подразделений при проведении анализа работы.

1. Отсутствие обучения и стимулирования анализируемых исполнителей работ.

В данном случае проблема заключается в том, что исполнители редко дают данные высокого качества. Одной из причин этого является то, что они редко достаточно обучены или подготовлены для выдачи качественных данных. Обычно исполнители работ просят заполнить операционные вопросники, журналы проведения операций или устно описать их работу, но им не показывается правильная техника выполнения задания, вследствие чего на выходе получаются неясные, неточные и недостаточные данные, второй причиной некачественных данных, является недостаток соответствующего стимулирования. Работники редко вознаграждаются за качество собранных данных и редко получают достаточно времени для их сбора.

2. Работникам не даётся достаточно времени для завершения анализа.

Часто работникам не даётся достаточно времени для того, чтобы продумать и записать то, что они делают. Многие работы меняются по содержанию во времени на протяжении периода в несколько недель или месяцев, вследствие этого требуется время, чтобы у работников устанавливались мнения относительно профиля их работы или, чтобы правильно ответить на вопросы анкеты.

3. Недостаёт поддержки высшего руководства.

Успех любого проекта не может быть достигнут без поддержки высшего руководства, но к сожалению, часто игнорируется.

4. руководитель и подчинённые не участвуют в выполнении анализа работы.

Слишком много анализов работы планируется и проводится не всем коллективом, а одним лицом или группой, которое несёт исключительную ответственность за этот анализ. Часто анализ проводят в период пиковой загрузки, когда внимание работников поглощено работой, а не её анализом. Руководитель проекта должен проконсультироваться у работника по методу сбора данных, что даёт работнику возможность выразить своё предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям.

5. Концентрация на том, что есть, а не на том, что должно быть.

Анализ работы должен быть расширен до определения того, что должен делать работник и как он должен распределять своё время. Организация не должна терпеть или соглашаться с деятельностью своих работников и методами работы, которые не отвечают её интересам. Личные интересы, перспективы в соединении с недостаточным контролем руководителя вступают в конфликт с целями организации, поэтому любое описание деятельности не всегда отражает действительное совпадение проделанной работы с тем, как она должна быть сделана.

6. Деятельность, искажённая в личных интересах.

Без соответствующего планирования и подготовки работники, предоставляющие данные для анализа работы, могут неосознанно или осознанно их искажать. Практически невозможно полностью устранить ошибочные данные в анализе работы, но достаточное обучение работников вместе с действиями руководства по обеспечению контроля за анализом работы могут привести к минимизации проблемы.

7. Данные не проверены на надёжность и действенность.

Одним из серьёзных недостатков типичного анализа работы является то, что плохо проверяются надёжность и ценность полученных данных.

8. Малый формат для сбора данных.

Вопросники, собеседование, хронометраж обычно мало стимулируют спрашиваемого относительно различных аспектов работы, поэтому работники часто забывают упомянуть некоторые параметры и характеристики. Сбор данных о работе частями помогает работникам понять и рассмотреть всю проделанную работу. Форматный подход предпочтительнее сплошному собеседованию и одноразовому перечислению работником его задач. Определение частей работы и определение того, как работники распределяют своё время между этими частями, является очень важным.

9. Введите анализ и самоанализ работы своим подчинённым в их должностные обязанности.

Подход, с помощью которого можно удвоить качество данных, это когда работники должны оцениваться на предмет их участия в анализе работы, руководители должны возлагать на своих подчинённых ответственность за их вклад в анализ работы и оценивать этих работников по полноте, точности и ясности представляемых ими данных.

Анализ рабочей должности

Отражает профиль идеального сотрудника с точки зрения его руководителей. Помогает руководителям сформировать своё видение сотрудников на той или иной позиции. Даёт возможность подбирает персонал по заранее точно поставленным критериям с гарантированным удовлетворением руководителя. В некоторых случаях позволяет руководителям вырабатывать новые или изменять существенные установки относительно подбора персонала. Позволяет точнее проводить процедуры внутренних ротаций и повышений в должностях.

Анализ рабочей должности состоит:

1. Подбор идеального сотрудника.

2. Оценка соответствия работника конкретной должности.

3. Ввод новых должностей.

4. Предупреждение текучести кадров.

5. Ввод новых должностей.

6. Развитие организации: расширение, выход на новые рынки и прочее.

Технология и методы анализа рабочего места

Основой любого предприятия либо организации является некоторое количество рабочих мест, производственных процессов и операций, выполняемых её сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому изучение рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом. Анализ рабочего места даёт ответы на следующие вопросы:

1. Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?

3. Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

5. Какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?

6. Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Условия проведения анализа рабочего места

Анализ должности проводится в следующих случаях:

1. Введение новой должности в штатное расписание.

2. Отсутствие Паспорта рабочей должности для существующей должности, необходимость которого выявлена при начале процедуры анализа профессионально- важных качеств.

3. Изменение содержания деятельности на рабочем месте, произошедшее по причин реорганизации подразделения, внедрения новой технологии или оборудования.

4. Устное или письменное распоряжение руководителя подразделени о необходимости оценки нагрузки одного, нескольких или всех сотрудников.

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при:

1. Подготовке описания рабочего места, которое включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, а также некоторые сведенья об условиях работы;

2. Спецификация рабочего процесса, в спецификации указываются личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

4. Подбор сотрудников и их приём на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

5. Оценка результативности труда путём сравнивания фактической и плановой производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать приемлемый, этический уровень производительности труда для конкретного рабочего места;

6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает чёткую и подробную информационную основу;

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья. Анализ рабочих мест даёт исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников;

9. Безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определённых стандартов, оборудования и других условий.

Ограничения проведения анализа рабочего места

1. Контроль за своевременностью и качеством выполнения работ по анализу должности осуществляет сотрудник, назначенный ответственным исполнителем.

2. В случае возникновения обстоятельств, которые затрудняют проведение анализа рабочего места, анализатор пишет докладную записку с указанием оснований для прекращения работ на имя руководителя.

3. В случае необходимости введения новой должности проведение анализа рабочего места может быть отложено, но необходимо письменное распоряжение руководителя.

4. Анализ рабочих мест в подразделениях может проводиться по непосредственной инициативе Генерального директора, зафиксированной в соответствующем приказе, для оценки уровня загрузки сотрудников подразделения. В данном случае работы выполняются непосредственным контролем по специально составленному плану работ.

Последовательность проведения работ

1. Определение потребности в анализе должности проводит линейный руководитель подразделения при возникновении такой необходимости.

2. При принятии решения о необходимости анализа должности Линейный руководитель осуществляет следующие действия:

- определяет и вносит в бланк Заявки для анализа должности;

- вносит в бланк наименование и код должности, требующей анализа, перечень основных должностных обязанностей, тарифный разряд и режим работы;

- проверяет наличие Должностной инструкции, Перечня задач, а также Паспорта рабочего места.

3. Заявка вместе с прилагаемыми документами передаётся Куратору подразделения для проверки целесообразности анализа должности.

4. В случае, когда инициатором потребности в анализе должности является отдел кадров или вышестоящее лицо по отношению линейному руководителю, Заявка должна быть оформлена в продолжении 3 рабочих дней.

5. При возникновении затруднений при определении потребности или заполнении Заявки Линейный руководитель обращается в отдел кадров для получения консультаций.

Оценка целесообразности анализа должности

1. Решение о целесообразности анализа должности принимает Куратор, курирующий данное подразделение.

2. В процессе принятия решения Куратор проводит проверку целесообразности анализа должности по следующим критериям:

- аккуратность проведения анализа;

- соответствие планам развития подразделения;

- загрузка сотрудников, которые могут быть привлечены в качестве экспертов;

- необходимая степень деализации анализа (перечень задач, нормативы загрузки, паспорт рабочего места).

3. Результатом проверки являются решения о проведении анализа должности, решение фиксируется и передаётся начальнику отдела кадров для учёта и начала работ.

4. Начальник отдела кадров на основании плана работ отдела и загруженности сотрудников определяет даты начала и планируемого окончания работ, ответственности исполнителя, указывает данные параметры в разделе и подписывает её.

5. Решение Куратора подразделения должно быть принято в продолжении 5 рабочих дней с момента получения им заявки.

6. Если Куратор не может принять решение о целесообразности проведения анализа должности, ввиду сложности вопроса, он проводит совещание с участием: линейного менеджера, подавшего заявку, руководителем отдела кадров и других сотрудников на его усмотрение.

Планирование работ

1. Планирование работ и назначение ответственного исполнителя осуществляет Начальник отдела кадров после получения им заявки с визой Куратора о проведении анализа должности.

2. В зависимости от решения, принятого Куратором подразделения, начальник отдела кадров осуществляет следующие действия:

- если принято решение о сокращении или полном проведении анализа рабочего места, то определяет даты начала и планируемого окончания работ, а также остветственного исполнителя;

- если было принято решение о нецелесообразности проведения анализа, то Заявка передаётся одному из сотрудников отдела кадров для учёта Заявки и принятого по ней решения в электронной версии Журнала учёта заявок;

- если принято решение о переносе сроков проведения анализа, то Заявка передаётся одному из сотрудников отдела кадров для учёта Заявки в Журнал и постановке её на контроль, чтобы начать проведение в момент перенесённого срока.

3. При решении о начале анализа заполненную Заявку Начальник отдела кадров передёт Ответственному исполнителю для начала отбора экспертов по анализу должности.

4. Планирование работ по проведению анализа должности должно быть осуществлено не позднее 3 рабочих дней с момента получения руководителем отдела кадров Заявки на введение новой должности с визой Куратора.

5. В случае если график загрузки сотрудников не позволяет начать работу немедленно, Начальник отдела кадров должен сообщить об этом Куратору подразделения и Линейному руководителю и согласовать с ними сроки переноса работ.

Отбор экспертов по анализу должности

1. Отбор экспертов, которые будут участвовать в работе по анализу рабочего места, организует ответственный исполнитель после получения Заявки от Начальника отдела кадров.

2. В ходе экспертов, ответственный исполнитель выполняет следующие работы:

- анализирует аттестационные карты сотрудников и производит отбор по следующим критериям: опыт работы в рассматриваемом подразделении, опыт работы на аналогичной должности, опыт взаимодействия с рассматриваемой должности, служебное положение по отношению к рассматриваемой должности, аналитические способности;

- проводит собеседование с каждым кандидатом в эксперты; во время собеседования сообщает ему о целях и задачах анализа, сроках проведения и характере предстоящей работы, а также уточняет готовность сотрудника участвовать в процедуре анализа рабочего места;

- информирует линейных руководителей тех сотрудников, которые отобраны в качестве экспертов, о целях и задачах экспертизы и уточняет согласие на участие данных сотрудников работе по анализу должности;

- вносит фамилии кандидатов и свои оценки по вышеперечисленным критериям

3. Результатом отбора является список экспертов, который ответственный Исполнитель передаёт на утверждение Куратору подразделения.

4. Список экспертов должен быть заполнен и подписан не позднее 3 рабочих дней с момента получения ответственным исполнителем заявки с указанием

сроков проведения работ.

5. В случае если в ходе отбора экспертов возникают затруднения, то ответственный исполнитель должен доложить начальнику отдела кадров о возникших затруднениях. Начальник отдела кадров принимает совместное с руководителем, который заказал проведение анализа должности и курирующем его заместителем.

Утверждение экспертов

1. Утверждение кандидатур осуществляет Куратор подразделения после получения от ответственного исполнитель.

2. В ходе утверждения, куратор оценивает отобранных сотрудников по следующим критериям:

- достаточная квалификация и опыта для проведения анализа рабочего места;

- профессиональные знания и аналитические способности: профессиональные знания и аналитические способности, достаточность квалификации и опыта для проведения анализа рабочего места, уровень загрузки и личностные качества.

3. Результатом утверждения экспертов является список экспертов с визой Куратора, который передаётся ответственному исполнителю для проведения первого этапа анализа должности.

4. Список экспертов должен быть утверждён в ходе 5 рабочих дней с момента его получения Куратором.

5. В случае несоответствия какой- либо из перечисленных кандидатур, список возвращается ответственному исполнителю для доработки, с указанием не удовлетворяющей кандидатуры и рекомендациями по подбору новых.

Выбор способа и методика анализа

Проведение достоверного анализа рабочих мест - это дело хорошо обученных профессионалов. Работник, проводящий анализ, должен понимать людей, рабочий процесс и иметь представление об общей организационной структуре предприятия. Важно и понимание им характера связей процедур управления персоналом с общей структурой организации. Аналитик рабочего процесса должен избрать наилучшие способы и методы проведения анализа. Основой для этого выбора является предварительный обзор организации и взаимодействия отдельных служб, отделов, рабочих мест. На основе этой информации составляются структурные схемы, где указываются функции работников, выполняющих отдельные обязанности. С помощью таких схем аналитик получает общую картину того, какие подразделения существуют в организации, какова их иерархия и как осуществляется связь между ними. Дополнение к указанной схеме составляет комплект схем взаимодействий отдельных рабочих мест. Для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса, используются по отдельности или в сочетании четыре метода:

Наблюдение

Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что делает работник, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение. Более сложные работы в области управления, менее пригодны для анализа путём наблюдения. Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментальной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций.

Метод наблюдения достаточно прост и эффективен, но его эффективность редко повышается при использовании в комбинации с другими методами. Лучшим методом изучения любого процесса является практика, при котором аналитик работы перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени.

Собеседование, интервью

Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа - прямой диалог между аналитиком и работником или его руководителем. «Групповое» интервью - это собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.

Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру её переподготовки, путём консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путём регулярной стыковки записей различных интервьюеров по схожим операциям. Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы.

Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является чёткое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию заранее составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, состоящие из основных направлений деятельности.

Инженерные должности сложно проанализировать в логической последовательности вследствие разнообразия задач и их зависимости от программы текущих работ. В этих случаях лучше спросить о деталях выполняемых разработок и обсудить каждую разработку отдельно. Анализ разработок заключается в установлении их цели, определении типа составляемых планов, ресурсов, навыков, необходимых для их выполнения, связей с другими людьми, обсуждении проблем, которые возникают в связи с их выполнением, и способов оценки результатов. Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора, затем личных обязанностей руководителя, и обсудить их по следующим аспектам:

1. Цели, задачи и стандарты работы. Что они из себя представляют и кто их устанавливает.

2. Планы. Что за планы составляются, какую руководитель несёт ответственность за планирование и как он их составляет.

3. Организация. Действия руководителя в учреждении и каковы его действия по изменению организационной структуры в его подразделении.

4. Персонал. Обязанности руководителя в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержание дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он решает проблемы внутри производства и как он рассматривает жалобы.

5. Операции. Какую работу выполняет руководитель лично в своём отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия.

6. Контроль. Каким образом руководитель контролирует работу своего подразделения, какие отчёты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Анкетирование, вопросники

Вопросники должны быть подготовлены, протестированы и случае необходимости пересмотрены.

Вопросники имеют то важное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Вопросники представляют собой экономичный метод с позиции времени сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Вопросники считаются составлеными качественно, если в них преобладают вопросы типа: Что? Кто? Как? Почему? Когда? Где?

Использование вопросником имеет ряд проблем. Несмотря на то, что вопросники могут быть чёткими и ясными, они могут быть по-разному интерпретированы отвечающими.

Основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в вопросники для проведения анализа работы:

1. Место работы, подразделение.

2. Название должности.

3. Должность руководителя, работника.

4. Должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника.

5. Главная цель работы.

6. Перечень основных задач и обязанностей работника.

7. Основные показатели работы. Торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность.

8. Сведения об использовании специального оборудования или станков.

9. Информация о необходимости работы с людьми, в организации или за её пределами.

10. Особые обстоятельства - командировки, неблагоприятные и опасные условия труда, неудобные часы работы.

11. Требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный, желательный уровень.

12. Необходимость обучения.

13. Требуемый опыт - минимальный и желательный.

14. Особые навыки и способности.

Список обязанностей работника

При любом из этих методов вначале собирают данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо, данный метод называется - анализом, ориентированным на рабочее место. Анализ сконцентрированный на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе, называется анализ, ориентированным на рабочие процессы.

Описание и спецификация рабочего места

Описание рабочих мест является одним из результатов проведения систематического анализа, и они включают следующие разделы:

1. Название должности.

2. Краткое описание должностных функций.

3. Действия работников во время выполнения своих должностных функций. Описание выполняемых задач, используемых материалов, степень контролируемости действий работника и контроля, осуществляемого с его стороны по отношению к другим ;

4. Условия работы и рабочая среда - температура, освещённость, уровень шума, вредные воздействия на рабочем месте;

5. Социальное окружение. Приводится информация о размере рабочей группе и отношениях между работниками, необходимых для выполнения работы.

В практике описания работ сложились два принципиально разных подхода. Согласно первому описание работ проводится на основе изучения фактического содержания работ.

Второй подход - это анализ содержания работы в том виде, каким оно должно быть с учетом новейших достижений в области технологии и организации производства. Считается, что именно такой подход необходимо закладывать в основу проектирования служебных функций и рекомендаций по рационализации работ, организационной структуре и производству в целом.

Содержание работы характеризует собой состав и объём трудовых функций работников, степень их влияния на эффективность труда, квалификационно-образовательный уровень и профессиональную подготовку работников.

Необходимые знания по содержанию работы получают посредством её анализа, который является важным элементом управления персоналом. Информация, полученная при анализе содержания работы, используется в дальнейшем для планирования рабочей силы, разработки мероприятий по набору, отбору и оценке персонала, назначения зарплаты.

Стадии анализа и конструирования рабочего места

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования рабочего места:

1. Анализ структуру организации и места каждого рабочего процесса в нём.

2. Определение целей анализа рабочих мест - как будет использоваться информация о нём .

3. Отбор типичных рабочих мест.

4. Выбор метода анализа рабочих мест и его использование с целью сбора необходимых данных.

5. Описание рабочих мест.

6. Создание спецификации рабочих мест.

7. Использование информации для проектирования рабочих мест и использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности.

8. Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места.

Далее собранная информация о существующих рабочих местах может быть использована для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности и для проектирования рабочего процесса и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются и входе оценки и внедрения проекта с целью выявления и устранения недостатков.

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ:

Описание рабочего места - Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведенья об условиях работы.

Спецификация рабочего процесса - личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель.

Создание проекта рабочего места - оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.

Подбор сотрудников - используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель.

Оценка результативности труда - плановая и фактическая производительность, используемая для расчёта приёмлемого - этического уровня производительности труда для рабочих мест.

Подготовка кадров и совершенствование квалификации - описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки.

Планирование карьеры и продвижение по службе. данные о взаимозависимости производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации.

Оплата труда. Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования.

Безопасность труда. Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение.

Каталог профиля требований

Спецификация работы устанавливает, какими качествами должен обладать работник для выполнения работы на должном уровне: его умения, знания, опыт, физические кондиции.

Должностные спецификации должны включать требования к образованию, способностям и минимально необходимым личностным качествам работников, которых нанимают на эти должности. При описании работы лучше подчеркнуть квалификацию и критерии исполнения работы, чем личностные качества, опыт и образование. Спецификация работы призвана помочь: составить рекламные объявления; оценить кандидатов, когда они подают свои заявления; оценить кандидатов во время собеседования; оценить свой штат сотрудников.

Профессиографический анализ

Профессиографический анализ - это максимально полно описывающий деятельность анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия.

Процедура профессиографического анализа деятельности, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации, затем осуществляется сбор информации с содержанием описываемой деятельности- исполнителей, руководителей. В качестве метода используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Профессиограмма - это документ, представляющий описание деятельности и её места в организации.

Описательные характеристики деятельности:

Параметрическое описание - это целостное описание, которое состоит из:

1. Названия организации;

2. Статуса организации;

3. Целей и задач организации;

4. Основных видов деятельности, которые осуществляют работники организации;

5. Принципов и норм, принятых в организации.

Морфологическое описание - это описание по элементам, которое состоит из:

1. Применяемых средств труда.

2. Рабочих мест;

3. Основных элементов деятельности;

4. Ожидаемого результата и требований, которые к нему предъявляются.

Функциональное описание, состоящее из:

1. Последовательности операций, действий, технологий деятельности;

2. Режима труда и отдыха;

3. Способов взаимодействия и коммуникативных сетей

Количественной оценки элементов деятельности, состоящих из:

1. Выделения заданий и их описания;

2. Количества экспертов и их оценки по различным шкалам.

Психодрамма, сотоящая из:

1. Требований, предъявляемых деятельностью к исполнителю;

2. Профессионально важных качеств исполнителей.

Разработка положений о подразделениях

Положение о подразделении является организационно- техническим документом, определяющим и устанавливающим место подразделения в структуре фирмы, его функцию, взаимодействие с другими подразделениями фирмы и внешними организациями, а также перечень нормативных документов, регулирующих деятельность данного подразделения.

Структура «Положения» включает в себя следующие обязательные разделы:

Руководитель - указывается должность руководителя подразделения.

Порядок замещения - указывается должности лиц, замещающих руководителя подразделения, и порядок замещения.

Место в организационной структуре фирмы- указывается статус подразделения в структуре фирмы, управления, отдела.

Структурное деление - указывается структурный состав подразделения.

Основные задачи и функции - по пунктам перечисляются основные задачи и функции, выполнение которых возложено на подразделение.

Взаимодействие с подразделениями фирмы - описываются принципы, права и полномочия при взаимодействии с другими структурными единицами фирмы, методы и способы получения доступа к различным формам внутренней и внешней отчётности подразделений фирмы, а также к системе информационного облуживания всех подразделений фирмы.

Взаимодействие с внешними организациями - описываются принципы, права и полномочия при взаимодействии подразделения с внешними организациями.

Организация работы - указываются режим работы подразделения, принципы оплаты и стимулирования труда сотрудников.

Нормативные документы - указывается перечень основных нормативных документов, регулирующих деятельности подразделения.

«Положение о подразделении» оформляется и изготавливается в едином информационном и графическом стиле, в соответствии с установленными на предприятии требованиями.

Разработанное и оформлённое надлежащим образом «Положение» подписывается руководителем или лицом, его замещающим, начальником соответствующего самостоятельного управления, отдела, отделения, сектора и через организационный отдел направляется на согласование.

Согласование «положения о подразделении» проходит в следующем порядке:

Отдел кадров;

Юридический отдел;

Отдел производственных технологий.

Срок согласования «Положения» не должен превышать пяти рабочих дней со дня получения соответствующим подразделением. Для сокращения времени согласования копии подготовленных документов направляются во все согласующие подразделения одновременно.

В случае возникновения замечаний, которые должны быть оформлены на отдельных листах, «Положение» дорабатываются и направляются на повторное согласование. Срок повторного согласования «Положения» не должен превышать трёх рабочих дней со дня его получения соответствующим подразделением.

Согласованное «Положение о подразделении» через организационный отдел направляется на утверждение Куратору - Генеральному директору , Председателю правления. «Положение» вступает в силу с даты его утверждения Куратором.

Утверждённое и введённое в действие « Положение о подразделении» доводится до сведения всех сотрудников данного подразделения под роспись и хранится в информационной папке руководителя. Копии утверждённого «Положения» через организационный отдел направляются в отдел производственных технологий и в отдел кадров.

Должностные инструкции

Должностная инструкция - это локальный акт, регламентирующий обязанности работника в соответствии с занимаемой должностью. Главной целью должностных инструкций является описание того, какие требования предъявляет к работникам организация для достижения своих целей. Стандарта для написания должностных инструкций нет, каждая организация имеет право на своё видение этих локальных актов. Но существуют некоторые общие подходы и правила, которые используют при их разработке.

Должностная инструкция является организационно- техническим документом, определяющим:

Функциональные обязанности;

Должностные полномочия, права;

Ответственность;

Особые условия труда;

Предъявляемые квалификационные требования;

Перечень основных нормативных документов, регламентирующих деятельность лица, занимающего данную должность.

Разработка должностных инструкций сотрудников осуществляется непосредственно в подразделениях. Ответственным за разработку является руководитель подразделения. Должностные инструкции разрабатываются на должности, в строгом соответствии со штатным расписанием подразделения, независимо от того, заняты они или нет.

Разные должностные инструкции на одноименные должности разрабатываются только в случае, если эти должности предусматривают различные функциональные обязанности.

Структура должностной инструкции включает в себя следующие обязательные разделы:

Общие положения - в данном разделе указываются способы назначения и освобождения от должности, подчинённость, требование к образованию и стажу работы, а также документы, которыми данное должностное лицо руководствуется в своей деятельности.

Функциональные обязанности - по пунктам перечисляются функциональные обязанности должностного лица.

Права - оговариваются основные полномочия и права, предоставленные данному должностному лицу для выполнения возложенных на него обязанностей.

Ответственность - в данном разделе указываются, какую ответственность несёт должностное лицо за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, утерю или преднамеренную порчу находящихся в его пользовании материальных ценностей.

Квалификационные требования - здесь оговариваются требования как общефункциональные, так и специфические, предъявляемые к квалификации данного должностного лица (знание иностранного языка, определённых нормативных документов внешнего и внутреннего характера).

Условия работы - указывается режим работы, необходимость поездок в командировки, а также возможность выделения служебного транспорта.

В должностные инструкции руководителей подразделений и их заместителей могут включаться следующие дополнительные разделы:

Масштаб деятельности и влияния решений - указывается сфера деятельности, полномочия, право подписи финансовых, организационно-распорядительных и иных документов, а также границы влияния принимаемых должностным лицом решений в отношении других подразделений.

Автономность действий - указывается, насколько данное должностное лицо самостоятельно в выборе перспективных направлений работ в масштабе деятельности данного подразделения.

Должностные инструкции оформляются и изготавливаются в едином информационном и графическом стиле, в соответствии с установленными на предприятии требованиями.

Разработанные и оформленные надлежащим образом должностные инструкции подписываются непосредственным руководителем подразделения и через организационный отдел направляются на согласование.

Согласование должностных инструкций начальников самостоятельных управлений, отделений, отделов, секторов проходит в следующем порядке: .

Отдел кадров;

Юридический отдел;

Отдел производственных технологий.

Должностные инструкции заместителей начальников самостоятельных управлений, отделений, отделов и остальных сотрудников перечисленных структур согласуются в следующем порядке:

1. Начальник соответствующего самостоятельного отдела управления, отделения, отдела, сектора;

2. Юридический отдел;

3. Отдел производственных технологий.

Срок согласованности должностных инструкций в каждом из подразделений не должен превышать пяти рабочих дней со дня получения соответствующим подразделением. Для сокращения времени согласования копии документов направляются в подразделения одновременно.

В случае возникновения замечаний со стороны согласующих подразделений должностная инструкция дорабатывается подразделением, его представившим, и направляется через организационный отдел на повторное согласование. Срок повторного согласования не должен превышать трёх рабочих дней со дня получения инструкции соответствующим подразделением.

Согласованные должностные инструкции через организационный отдел направляются на утверждение:

1. Генеральному директору - должностные инструкции начальников управлений, отделений, отделов, секторов и их заместителей.

2. Начальникам самостоятельных управлений, отделений, отделов или секторов - должностные инструкции сотрудников всех подразделений, находящихся в их подчинении.

Должностная инструкция вступает в силу со дня утверждения уполномоченным на это должностным лицом. Утверждённая должностная инструкция доводится до сведения каждого сотрудника, занимающего данную должность, под роспись и хранится в его информационной папке и личном деле в отделе кадров.

Копии утверждённой должностной инструкции через организационный отдел направляется в отдел производственных технологий.

При приёме на вакантную должность нового сотрудника отдел кадров в день оформления документов знакомит его с должностной инструкцией под роспись и хранит её в личном деле. Ответственный сотрудник учебного центра на основании приказа о приёме на работу получает в отделе кадров копию должностной инструкции с подписью принятого на работу и вкладывает её в информационную папку для использования в дальнейшем обучении молодых сотрудников.

«Положение о подразделении» и должностные инструкции действуют с даты их утверждения уполномоченными на это должностными лицами до даты утверждения новых версий этих документов, либо до приказа, распоряжения об упразднении или реорганизации существующего структурного подразделения, либо до сокращения штатных должностей.

При создании новой структурной единицы, «Положение о подразделении» и должностные инструкции на вводимые должности утверждаются и вводятся в действие приказом, распоряжением Генерального директора о создании нового подразделения фирмы. При этом « Положение о подразделении» и должностные инструкции разрабатываются и оформляются в том же порядке. Если создаваемая структурная единица имеет в своём составе подчинённые подразделения, то к приказу, распоряжению о создании нового подразделения прилагаются также «Положения» обо всех этих подразделениях.

При увеличении штатного расписания какого- либо подразделения должностные инструкции утверждаются и вводятся в действие приказом, распоряжением генерального директора об изменении штатного расписания.

Роль и задачи должностных инструкций в регламентации труда

В практике регулирования трудовых отношений и организации труда чрезвычайно важна регламентация трудовой деятельности работников, чёткое формализованное описание должностных обязанностей сотрудников и средства обучения этих обязанностей. Главным инструментом при решении данных задач является Должностная инструкция, которая представляет собой локальный организационный документ, в котором определены задачи, функции, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности, согласно должности, занимаемой им в соответствии с трудовым договором.

Задачи должностных инструкций:

1. Облегчение адаптации нового сотрудника.

2. Установление сферы ответственности и компетентности исполнителя.

3. Предоставление исполнителю возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности.

Целями должностной инструкции являются:

1. Создание организационно- правовой основы трудовой деятельности работников.

2. Текущая регламентация труда работника.

3. Обеспечение объективности при аттестации работника, при его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Должностные инструкции должны описывать прямые обязанности, критерии оценки специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту.

Классификация рабочих мест

1. Ранжирование рабочих мест - наиболее простой и наименее точный метод квалификации. Путём эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определённый ранг.

Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов, достаточно велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, преувеличение фактора другого, отсутствие детальной дифференциации относительно ценности рабочих мест.

Ранжирование является простой и дешёвой системой, позволяющей провести квалификацию рабочих мест в небольших организациях.

2. Создание системы разрядов - один из наиболее распространённых методов классификации рабочих мест. Первоначально устанавливают иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важности выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряжённостью труда.

После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристики которого наиболее совпадают с должностной инструкцией.

Квалификационная карта

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем, которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристике значительно легче, чем наличие способностей выполнять определённые функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты даёт возможность структурированной оценки кандидатов, по каждой характеристике и сравнения кандидатов между собой.

Карта компетенций - портрет идеального сотрудника

Карта компетенций облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приёмом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций- детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как и квалификационная карта: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника

Штатное расписание

Штатное расписание - это документ, фиксирующий расстановку кадров по рабочим местам и определяющий далее характер распределения работ.

Описание штатных единиц содержат следующую информацию:

1. Название штатной единицы.

2. Начальник и подчинённый.

3. Цель штатной единицы.

4. Замещение штатной единицы.

5. Совместная работа с другими штатными единицами.

6. Требования к занимаемой должности: профессиональные, персональные.

Заключение

Основой для организации работы с персоналом являются модели должностей, должностные инструкции, построенные на основании описания конкретных рабочих мест. Создание организации приводит к возникновению рабочих мест. При классификации задач с самого начала требуется обращать внимание на то, чтобы в соответствии с этими задачами впоследствии можно было образовывать рабочие места с определёнными должностями, рабочие группы, определённые структурные единицы, а также организационную структуру организации. При этом рекомендуется не допускать, чтобы на одном и том же рабочем месте выполнялись работы, которые предполагают совершенно разные уровни подготовки и квалификации. Когда работы полностью учтены, проводится систематизация очерёдности работ: разрабатывается целесообразная временная последовательность их выполнения. При этом в качестве вспомогательного средства применяются различные методы графического изображения. Основой для создания организационных структур организации является систематизированная целесообразным образом последовательность выполнения работ. Рассмотрение начинается на рабочих местах, затем в группах, отделах, управлении, и ступенчато продвигается до вершины организационной структуры. При этом имеют большое значение принцип выполнения работ в полном объёме, ограничение контрольных действий, а также стремление избегать слишком многих уровней иерархии и слишком мелких структурных подразделений. Необходимо по всей иерархии управленческой лестницы применять нормативы численности для специалистов - тарифно-квалификационные характеристики и нормы управляемости для руководящего состава. Основываясь на этом, необходимо определить рабочие места, должности, систематизировать отдельные рабочие места и соответствующие им должности в организационные единицы. Каждое рабочее место должно быть описано для обоснования того, что все должностные обязанности, которые должны быть, в действительности выполняются, и соответствуют конкретной должности.