Организационная структура

Каждая организация объективно обладает своей собственной структурой, которая во многом определяет ее успех в достижении поставленных целей.

Организационная структура - это форма и содержание экономической системы (организации), построенная с учетом требований наилучшего функционирования этой системы. Структура может рассматриваться как установившаяся модель технико-технологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации - ее подразделениями и отдельными людьми, специализированными на определенных видах деятельности.

Организационная структура управления это - целостная совокупность соединённых между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Качество организационной структуры определяется разнообразными факторами. Их можно разделить на две группы.

Внутренние факторы - это стратегия, цели, структура, технологии, люди (сотрудники, их профессионализм), потенциальные и оперативные ресурсные возможности (материальные, энергетические, финансовые, трудовые, предпринимательские способности).

Внешние факторы - это различные параметры внешней среды, среди которых особенно можно выделить субъектов хозяйствования (потребители и производители, т. е. клиенты и конкуренты), политические условия, определяемые государственной властью, социальные условия (общественное мнение, идеалы, устои), экономические условия (состояние валюты, наличие инфляции, национальный доход и т.д.).

Все эти факторы в той или иной степени с течением времени изменяются, иногда достаточно значительно. Очевидно, что со сменой влияющих факторов для обеспечения как минимум прежней эффективности должна меняться и зависящая от них организационная структура.

С течением времени в процессе своего развития организации значительно изменяет свои стратегические установки, а следовательно, цели и планы. Это, безусловно, сказывается на задачах, решаемых каждым работником. Изменение выполняемых задач требует изменения доступной исполнителю информации, каналов ее получения и взаимодействия с другими исполнителями. А это как раз вопросы формирования структуры организации.

Как воздействием внутренних факторов, как правило, увеличивается количество элементов структуры, вовлекаемых ресурсов и одновременно усложняется и процесс управления ими. Увеличение трудовых ресурсов приводит к созданию достаточно разветвленной схемы профессиональных взаимодействий, удлиняет и усложняет процесс прохождения цепи команд. Возникают непростые социальные отношения, конфликты, происходит перекос мотивационных потребностей.

Увеличение вовлекаемых финансов приводит к увеличению возможностей и перспектив, но в тоже время требует более глубокой проработки каждого проекта, а для возможности централизованного анализа всех проектов необходима адекватная действительности структура движения информации и взаимосвязей сотрудников.

Внешние факторы еще более значительны. Ведь успех организации, в основном, зависит от степени ее ориентации в динамичной окружающей среде. Поэтому и организационная структура должна неукоснительно следовать требованиям окружающей среды. Так потребности клиентов целиком определяют возможные направления деятельности организации, которые могут принести доход и прибыль.

Позиции конкурентов позволяют оценить степень конкурентоспособности организации и способны наложить ограничения или предоставить возможности для развития деятельности организации.

Политические и социальные факторы также влияют привлекательность тех или иных видов деятельности. Первые осуществляют воздействия посредством действующих административных предписаний на деятельность. Вторые же формируют отношение потребителей к роду занятий, а следовательно напрямую изменяют спрос на продукты деятельности.

Таким образом, внешние факторы полностью определяют сферу деятельности организации. А это напрямую влияет на стратегические установки, цели организации, о воздействии которых на ее структуру уже упоминалось выше.

Целью работы является совершенствование организации, которая была бы адаптирована к условиям внешней среды.

Эта цель достигается в результате решения следующих задач:

— анализ существующих систем и методов построения и перестроения организационных структур;

— исследование деятельности организации и проблем, существующих в ее работе;

— исследование существующих методов и средств создания и реформирования организационных структур;

— выбор и разработка новой организационной структуры для конкретной организации.

Объектом исследования является ресторан «Золотой огонек».

Предметом исследования в работе является структура организации, которая имеет определенные недостатки.

В данной дипломной работе предложены мероприятия по модернизации организационной структуры и разработана методика принятия управленческих решений по перестройке (реинжинирингу) структуры.

1. Концепция и методы построения организационной структуры управления

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность. На сегодняшний день существует несколько подходов к определению типов организационных структур. Рассмотрим типы, выделенные на основе взаимодействия организации с внешней средой и взаимодействий на уровнях «подразделение-подразделение» и «организация-индивид». Реструктуризация предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. М.: Дело, 1996. 442 с.

Механистическая и органическая организации. К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.

Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладает тенденция к централизованному принятию решений, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов и распоряжений и отчетами об их исполнении. Наиболее приемлемой, в такого рода системах, оказывается передача указаний сверху вниз, поощряется исполнительское поведение рядовых членов организации. В целом это организация, ориентированная на систему как синоним упорядоченности, регламентированности, строгой дисциплины.

В отличие от систем механистического типа системы органического типа ориентированы на человека, то есть, прежде всего, на подбор и воспитание кадров, обладающих высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального «высвобождения» этого потенциала, его повышения и использования для решения сложных и новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении, главное же значение придается правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов, означающих их решение. Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации и управления ею, основным объектом контроля. В этой связи поощряется инициативность в выдвижении проблем и в определении путей их решений, к выработке и принятию решений привлекаются работники разных уровней управленческой иерархии, широко практикуются децентрализованные формы принятия решений.

В организациях или их частях, построенных по таким принципам, преобладают горизонтальные потоки информации, которая имеет главным образом не директивный, а проблемно-ориентированный характер. Для таких организаций характерно применение программно-целевых форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации деятельности является при этом слабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональной координации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями.

Следует отметить, что механистический и органический типы систем управления редко существуют в чистом виде. Эти модели организаций имеют скорее теоретическое значение, тогда как реально функционирующие системы управления в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй модели, но полностью им не соответствуют.

Взаимодействия в организации на уровне «подразделение-подразделение» были рассмотрены при освещении вопросов департаментизации. В зависимости от типа взаимодействия между подразделениями выделяют три типа организаций: линейно-функциональная, дивизиональная и матричная.

Линейно-функциональная организация. Эту организационную структуру иногда также называют традиционной или классической.

Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, материалы и т.д. (рис. 2).

Если размер организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Линейно-функциональная организационная структура обладает рядом преимуществ:

— высокая степень специализации и компетентности;

— уменьшение дублирования управленческих функций;

— экономия потребления ресурсов в функциональных областях;

— быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;

— стабильность организации.

Все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднение движения информации. Это относится, как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря «на разных языках», так и к вертикальным. Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. В-третьих, значительно увеличивается риск ведомственности, то есть постановка целей и задач отдела выше целей и задач всей организации. Линейно-функциональные структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают достаточно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Дивизиональные организационные структуры. На сегодняшний день на Западе классические линейно-функциональные структуры используют лишь мелкие и часть средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к проектированию организационной структуры Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы: Сб. док. М.: Акционер, 2000. 144 с..

Основными причинами перехода стали растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении из одного центра непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями. Помимо этого, сохраняющаяся тенденция укрупнения организаций практически исчерпала возможности линейно-функциональной структуры управления: цепь команд в большой корпорации становится невероятно длинной и неуправляемой.

В связи с этим происходит децентрализация управления, предоставление оперативной, производственной и финансовой самостоятельности отдельным производственным подразделениям организации. Таким образом, если линейно-функциональная структура строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций формируется система служб («шахта»), пронизывающая сверху донизу всю компанию, то в дивизиональной структуре эти «шахты» создаются на уровне производственных отделений. То есть подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Выделение дивизионов может идти по нескольким направлениям: по продукту; по потребителю; по территориальному принципу.

В первом случае в основу деления закладывается руководство производством и сбытом отдельного типа продукции. Например, производство автомобилей и нефтепродуктов в рамках одного объединения.

Во втором случае выделяются отдельные категории потребителей, имеющие четко определенные или специфические потребности (рис. 4). Примером могут служить коммерческие банки, одновременно обслуживающие частных лиц, предприятия и организации, банки-корреспонденты Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб.. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с..

В третьем случае выделение дивизионов происходит по географическому принципу. Наиболее ярким примером могут служить транснациональные корпорации, имеющие независимые отделения в различных странах мира.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки по тому, что имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружаю окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Структура, ориентированная на потребителя, дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Дивизиональная структура обладает рядом преимуществ: гибкость; оперативность принятия решений; решение сложных межфункциональных проблем; стимулирование самостоятельности руководителей в принятии решений.

Однако дивизиональный подход способен породить проблему сочетания самостоятельности подразделений и их ответственности за общие для всей организации результаты. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата и расходов на его содержание в организации в целом. Также возможно затруднение интеграции разных сфер управленческой деятельности на высшем уровне.

Матричная структура организации. В линейно-функциональной и дивизиональной структуре руководитель отдела имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции, услуг. Неизбежно, что некоторые детали выпадут, останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне деятельности всей организации, то указанные проблемы не создадут больших трудностей. Но, если это крупномасштабные проекты, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности, большое число организаций стало использовать новую структуру, получившей название матричной.

В такой структуре помимо обычных отделов и служб создаются временные группы сотрудников для осуществления отдельных проектов. Когда проект завершен, команда распускается, и работники возвращаются для выполнения обязанностей в свои отделы. В структуре организации создаются две системы подчинения: функциональная и проектная.

Функциональная часть матрицы ответственная за обеспечение работы техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Проектная (административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, достижение поставленных целей. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Матричная структура дает организации возможность получить преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости в распределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого проекта, что не присуще функциональным структурам, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными отделами. Помимо этого, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Никитин А.А. Теория организации. Самара: СГТУ, 2004. 172 с..

Однако матричная структура обладает рядом недостатков, основной из которых - ее сложность. Нечетко распределенные права и обязанности между функциональной и проектной частями матрицы способны привести к анархии в организации. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и приводит к серьезным конфликтам. Кроме того, матричная структура порождает ряд проблем: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, высокие накладные расходы.

Различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих организационную структуру: ценностные ориентации, нормы поведения и т.д. В табл. 1 приводятся основные характеристики двух типов организаций: корпоративного и индивидуалистского.

Корпоративная организация. Корпоративная организация как социальный тип организации представляет собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства/

Благодаря объединению ресурсов и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по каким-либо критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, главным образом на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать внутренней конкуренции.

Таблица 1 Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организации

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Интересы разных социальных групп согласовываются лидерами корпораций. Из понятия видно, что субъектом интереса в ней является группа, коллектив или вся организация. Организация выступает как единое целое Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб.. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с..

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. Такая коллективная ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпорации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации.

В корпоративной организации интересы производства определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда «завтра», а интересы корпорации «сегодня».

Корпоративной организации соответствует определенная мораль, которая выступает как двойная мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, поощряются послушание и исполнительность, подавляется инициативность.

Индивидуалистская организация. Индивидуалистская организация - это свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех ее членов. Это достигается процедурами управления по целям и участием в управлении.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развития внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. У данной организации не может быть целей, отличных от целей ее членов. В такой ситуации человек отвечает сам за себя. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию инициативы.

Новые типы организаций.

Эдхократическая организация. Эдхократия - это и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб.. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с..

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

— работа в областях со технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

— работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

— структура имеет ограниченную основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи;

— право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

— система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

— отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 7).

Рис. 7. Схема структуры эдхократической организации

Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх и вниз, можно придти в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании.

Многомерная организация. Многомерная организация имеет матричную структуру, но в отличие от матричной организации, ориентированной по двум измерениям: ресурсам и результатам, в ней появляется третье измерение: территория, рынок, потребитель. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации (рис. 8) Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Никитин А.А. Теория организации. Самара: СГТУ, 2004. 172 с.

.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

Рис. 8. Схема структуры многомерной организации

— обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

— производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

— обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определенной территории.

Основные преимущества многомерной организации:

— отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем распределения ресурсов руководством организации;

— подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с многомерной группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

— создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

— к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

Партисипативная организация. Организация, построенная на участии работников в управлении, называется партисипативной организацией.

При этом предполагается участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем.

Три степени участия в управлении Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб.. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.:

— выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и осуществляется руководителем;

— разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу;

— выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического и управленческого характера.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях показаны на рис. 9.

Предпринимательская организация. Появление предпринимательских организаций связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.

Рис. 9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях

Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организации характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 10).

Деятельность такой организации обычно оценивается на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата.

Организация, ориентированная на рынок. Такая организация - органический тип организации (рис. 11). Быстро адаптирующаяся к происходящим вне ее изменениям.

Рис. 10. Схема предпринимательской организации

Рис. 11. Сетевая схема организационной структуры

По характеру взаимодействия частей внутри организации - либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура; по характеру взаимодействия индивида с организацией - индивидуалистский тип. Принципиальным отличием от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Организация проектируется исходя из потребностей потребителя, в результате чего вместо житейской иерархии возникают автономные группы. Этим группам обычно придается статус центра прибыли или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Так образуется сетевая схема структуры Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб.. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы.

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципу с созданием на этой основе центров прибыли.

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей.

Сетевые организации. Развитие сетевых организаций (рис. 12) началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях.

Виды сетевых организаций: сетевая организация при осуществлении крупных проектов; организация в районах с малыми производственными фирмами; ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему; стратегические союзы.

Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений.

а)

(б) (в)

Рис. 12. Сетевые организации: а - внутренняя сеть; б - стабильная сеть; в - динамичная сеть

Рыночные отношения внутри организаций нацеливают каждого партнера на достижение определенных, точно измеренных результатов Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Никитин А.А. Теория организации. Самара: СГТУ, 2004. 172 с.

.

Виртуальные корпорации. В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция/услуга создается благодаря последним достижениям в области обработки информации и организационной динамики. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт - это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается мгновенно.

Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.

Отличительными чертами виртуальной организации являются Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб.. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.:

— непостоянный характер функционирования;

— осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

— взаимоотношения со всеми партнерскими и заинтересованными организациями через соглашения, договора и взаимное владение собственностью;

— образование временных альянсов в смежных областях деятельности;

— частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

— договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций.

1.2 Основные принципы и этапы организационного проектирования