Создание благоприятной социальной среды в организации
Понятие управления персоналом. Социальное развитие организации как объект управления. Основные функции социальной службы организации. Служба управления персоналом. Мотивация персонала, оценка социальной эфективности и эфективности стимулирования труда.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.12.2008 |
| Размер файла | 171,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а, следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Ремстроймонтаж":
* Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;
* Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разумному, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании";
* Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" - услышал он от директора организации;
* Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;
* Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством;
* Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных;
* Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе;
* Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.
В предложенной для ООО "Ремстроймонтаж" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.
В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала, во избежании постоянной текучести кадров, следует осуществить следующие мероприятия:
Для формирования системы управления карьерой:
1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы в организации, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.
2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.
Для повышения экономического стимулирования существующая на ООО "Ремстроймонтаж" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки организации. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.
Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО "Ремстроймонтаж" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское и дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО "Ремстроймонтаж" необходимо:
* Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,
* Формирование и развитие организационной культуры. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.
Необходимо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу. Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.
Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.
Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий. Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей - это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок - не всегда хороший учитель.
Главное в том, что персонал предприятия может добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении персонала - решать руководству. Единого рецепта, подходящего для всех, нет.
3.2. Оценка экономической и социальной эффективности рекомендаций
Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО "Ремстроймонтаж", усовершенствованию его деятельности, необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (табл. 11.).
Таблица 11.
Оценка социально-экономической эффективности системы управления ООО "Ремстроймонтаж"
|
Направление оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка эффективности в баллах (0 - 1) |
|
|
Достижение цели |
Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли |
1.0 0.8 1.0 |
|
|
Качество функционирования |
Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации |
0.8 0.8 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 |
|
|
Экономичность |
Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений |
0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0 |
|
|
Изменение в качестве рабочей силы |
Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой |
0.6 0.9 1.0 |
Продолжение таблицы 11.
|
Направление оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка эффективности в баллах (0 - 1) |
|
|
Внешние и внутренние социально-экономические условия |
Способность СТЭП - факторного анализа Наличие обоснованных целей |
0.9 1.0 |
|
|
Норма баллов: 22 |
0 |
||
|
ИТОГО: |
19.7 |
Таблица 12.
Социально-экономическая эффективность проекта
|
Мероприятия |
Социальная эффективность |
Экономическая эффективность |
|
|
Внедрение в организацию системы аттестации работников |
1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 3.Спосбствует повышению уровня квалификации работников. |
Снижение текучести кадров. Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности труда. |
Эффективность деятельности организации при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.
Оценка удовлетворенности работников своим трудом. Удобным средством оценки удовлетворенности персонала своим трудом в организации является анкетный опрос. Результаты, полученные в ходе регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации.
Ниже приведен блок анкеты, использовавшейся при оценке степени удовлетворенности работой персонала организаций разного типа.
Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу:
5 - вполне удовлетворяет;
4 - скорее удовлетворяет, чем нет;
3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет;
2 - скорее не удовлетворяет;
1 - совершенно не удовлетворяет.
|
1. Размер заработной платы |
1 2 3 4 5 |
|
|
2. Сам процесс выполняемой работы |
1 2 3 4 5 |
|
|
3. Перспективы профессионального и служебного роста |
1 2 3 4 5 |
|
|
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем |
1 2 3 4 5 |
|
|
5. Важность и ответственность выполняемой работы |
1 2 3 4 5 |
|
|
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) |
1 2 3 4 5 |
|
|
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне |
1 2 3 4 5 |
|
|
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей |
1 2 3 4 5 |
|
|
9. То, насколько эффективно организована работа в целом |
1 2 3 4 5 |
|
|
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе |
1 2 3 4 5 |
|
|
11.Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе |
1 2 3 4 5 |
|
|
12. Режим работы (сменность) |
1 2 3 4 5 |
|
|
14. Полезность, нужность Вашей работы |
1 2 3 4 5 |
|
|
15. Соответствие работы Вашим способностям |
1 2 3 4 5 |
|
|
16. Работа как средство достижения успеха в жизни |
1 2 3 4 5 |
Другое (допишите)
При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок (его значения, как правило, колеблются от 26 до 70 баллов). Даже беглое знакомство с теми вопросами, которые используются для оценки удовлетворенности работой, показывает, что, по существу, эти вопросы одновременно оценивают и удовлетворенность работников качеством управления. Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.
Экономическая оценка проекта. Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО "Ремстроймонтаж" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.
Таким образом, можно выделить ряд мероприятий, направленных на активизацию потребителей, формирование предпочтений потребителей к организации ООО "Ремстроймонтаж". Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение объема продаж и как следствие выручки и прибыли.
Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 10 %. План мероприятий, решения и затраты на реализацию приведены в таблице 13.
Расчет эффективности от реализации программы составит: годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет 3769,7 тыс. рублей.
Расчет затрат на реализацию мероприятий.
1. Организация маркетинговых исследований.
ь Найм маркетолога. Заработная плата маркетолога (с отчислениями): 10,8 тыс. рублей*3 месяца *1,26 = 40,8 тыс. руб.
ь Покупка персонального компьютера. Стоимость компьютера - 30 тыс. руб.
ь Эксплуатационные затраты:
Амортизация компьютера (33,3 %): 30 тыс. руб. *33,3 % = 9,99 тыс. руб.
Ремонт и ТО (15 %): 30 *0,15 =4,5 тыс. руб.
ИТОГО: 55,29 тыс. руб.
Таблица 13.
Затраты на внедрение проекта
|
№ |
Перечень мероприятий |
Решения по реализации мероприятий |
Затраты, тыс.руб. |
|
|
1. |
Организация маркетинговых исследований |
1. Найм маркетолога 2. Покупка и обслуживание персонального компьютера |
55,29 |
|
|
2. |
Заключения договоров с ведущими производителями продукции о закреплении за ООО "Ремстроймонтаж" прав дистрибьютора по распространению их продукции на территории г. Озёрска, Челябинской обл. и близлежащих городов |
Командировочные расходы, представительские расходы, |
21,90 |
|
|
3. |
Продвижение наименования ассортимента печатной продукции |
Реклама в СМИ и печатных изданиях, рекламных щитах, стимулирование продаж посредством скидок, лотерей, розыгрышей, призов. |
122,955 |
|
|
5. |
Профессиональная подготовка сотрудников |
Проведение учебных тренингов |
24,00 |
|
|
6. |
Расширение глубины и широты ассортимента продукции и предоставления дополнительных услуг |
Увеличение закупок |
111,68 |
|
|
ИТОГО: |
235,825 |
2. Заключения договоров с ведущими производителями продукции о закреплении за ООО "Ремстроймонтаж" прав дистрибьютора по распространению их продукции на территории г. Озёрска, Челябинской обл. и близлежащих городов:
ь Командировочные расходы (4 командировки в Москву сроком на 4 дня): Стоимость проезда: 700 руб. *8 = 5,6 тыс. руб.
Суточные: 150 руб*16 дней = 2 400 руб.
Оплата проживания : 550 руб.* 12 дней = 6600 руб.
ИТОГО: 14,6 тыс. руб.
ь Представительские расходы принимаются в размере 50 % от командировочных : 14,6 *0,5 = 7,3 тыс. руб.
ИТОГО : 7,3 тыс. руб.
3. Продвижение наименования организации его ассортимента:
ь Реклама в СМИ и печатных изданиях рекламных щитах. Затраты на рекламу по видам представлены в таблице 14.
Таблица 14.
Затраты на рекламу по видам
|
Виды рекламы |
Рекламные периоды |
Периодичность |
Раз в год |
Затраты, руб. |
|
|
Бегущая строка на телевидении |
2 месяца |
Ежедневно, 2 раза в день |
16 |
16000 |
|
|
Реклама в газете |
год |
еженедельно |
49 |
27680 |
|
|
Полиграфическая продукция |
1 месяц |
- |
- |
24300 |
|
|
Щиты 3 х 6 м. |
4 месяца- |
Каждый день |
- |
24975 |
|
|
Итого: |
92955 |
4. Проведение маркетинговых исследований.
Разработка и тиражирование анкет, проведение опросов в т.ч. посредством Интернета, обработка и анализ данных.
Для работы необходимо изготовить в типографии бланки анкет в количестве 10 тыс. штук. Стоимость 1 бланка - 0,9 руб.: 10 тыс.*0,9 = 9 тыс. руб.
ИТОГО: 9 тыс. руб.
5. Профессиональная подготовка персонала.
Количество тренингов - 3. Стоимость проведения одного тренинга на группу - 8 тыс. руб.:
ИТОГО: 3*8 = 24 тыс. руб.
6. Расширение глубины и широты ассортимента, увеличение закупок, предоставление дополнительных услуг. Товарные группы составляют 79% в общем товарообороте организации. Предполагается увеличить ассортимент на 5%. Средний размер торговой наценки на услугу, товар составляет 25%. Годовая выручка организации - до проведения мероприятий - 3769,7 тыс. рублей.
Дополнительные затраты на расширение ассортимента, увеличение закупок, предоставление дополнительных услуг: 3769,7*0,75*0,79*0,05 =111,68 тыс. руб.
ИТОГО: 111,68 тыс. руб.
Расчет экономического эффекта - 235,825.
Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.
Э = (Пв - Зр) - Врп (39.)
где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;
Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;
Врп - выручка от реализации за последний период, руб.
Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (40.)
где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;
Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.
Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (41.):
3769,7 + (3769,7 * (10/100))) = 4146,67 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле (39):
(4146,67 - 235,825) - 3769,7 = 141,145 тыс. руб.
Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 235,825 тыс. руб. увеличили товарооборот на 141,145 тыс. руб.
Расчет рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий. Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий:
Р = (Э / Зр)*100%, (42.)
где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;
Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.
Рассчитаем рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (42):
(141,145 / 235,825) * 100% = 59,9 %
Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).
(43.)
где В - время окупаемости затрат на маркетинг за счет вызванного ими прироста выручки, годы;
Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;
Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.
года или за 1 год 7 месяцев
Следовательно затраты на совершенствование деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупятся за чуть менее чем за 2 года и на один вложенный рубль в проведение намеченных маркетинговых мероприятий предприятие получит 0,6 рублей выручки.
Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда. Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:
* Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.
* Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?
* Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?
* Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?
* Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?
* Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?
* Как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?
* Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации? Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; "уникальность" выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемой работы; степень трудоемкости работы и др.)?
* За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?
* Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?
* Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?
Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:
1. Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).
2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.
3. Опросы, интервью с работниками организации.
4. Оценка рабочих показателей персонала.
5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.
6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.
7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.
8. Экспертные оценки.
Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательные инструментов. Возможна подготовка специализированного опросника для более детального ответа на вопросы о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результатах и др. В Приложении 4 содержится "Методика диагностики социально-психологического климата коллектива", которая позволит определить уровень развития и дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, использованные для дальнейшей коррекции.
Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. С сожалением приходиться констатировать, что для подавляющего числа организаций совершенно нетипично оценивать степень эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Можно надеяться, что скоро такая практика станет привычной для той культуры управления персоналом, которая сейчас формируется в России.
Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда в ООО "Ремстроймонтаж" показала, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки организации на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.
По результатам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Также, проведенный в работе анализ ООО "Ремстроймонтаж" показал, что система мотивации труда в организации показал, что управление персоналом организация осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в ООО "Ремстроймонтаж" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников в ООО "Ремстроймонтаж" являются следующие аспекты:
* Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов;
* В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
* В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;
* Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности;
* Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры, а также отсутствие социальной и психологической служб в организации.
Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги и продукцию организации.
Основными направлениями создания благоприятной социальной среды и системы стимулирования персонала в ООО "Ремстроймонтаж" в сложившихся условиях могут стать:
* Развитие системы управления деловой карьерой;
* Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
* Создание социальной и психологической службы в организации, расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия во избежание большей текучести кадров должны регулярно предлагаться, быть открытыми для всех работников, модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут, помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству организации в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Для повышения экономического стимулирования существующая в ООО "Ремстроймонтаж" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Для внедрения системы участия работников в прибыли организации можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,68% от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им. Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показал, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки организации на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли организации. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета организации равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30% от прироста прибыли организации. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки организации составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО "Ремстроймонтаж", то есть обеспечат прирост чистой прибыли организации.
Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3% от уровня 2007 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО "Ремстроймонтаж" в 3 раза.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. В настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике. Их структура определяется, с одной стороны, размерами и особенностями организации, а с другой - сложностью решения как производственно-экономических, так и социальных задач.
В сегодняшних условиях ответственность руководителей и социальных служб предприятий повышается. При этом необходимо учитывать: многообразие форм собственности; последствия приватизации бывшего государственного имущества; изменения в системе оплаты труда, диктуемые развитием рыночных отношений, расширением платности социальных услуг и их удорожанием; реформирование социального страхования и других видов социальной защиты населения.
Забота о социальной сфере все больше перекладывается на негосударственные органы, в первую очередь на муниципальный уровень и сами организации.
Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде - в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Соответственно этому социальное развитие в первую очередь должно направляться на: совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня; улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников; стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав; рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.
В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями функционального назначения, которые являются частью системы управления персоналом. Типовой вариант организационной структуры такой системы, как указывалось выше, предусматривает должность заместителя директора по персоналу с подчинением ему соответствующих подразделений.
Если организация располагает разветвленной сетью собственной социальной инфраструктуры, управление ею может осуществляться отдельно. В этом случае подходит вариант, предусматривающий должность заместителя директора по социально-бытовым вопросам с приданием ему подразделений, ведающих соответствующими объектами социальной сферы, предоставлением жилищно-коммунальных, бытовых, оздоровительных, досуговых и иных социальных услуг.
Чтобы действовать в социальной сфере целесообразно, нужны прогнозные проекты, целевые программы, планы - краткосрочные (в пределах одного года), среднесрочные (до пяти лет), долгосрочные (до десяти и более лет). Прогнозирование и планирование - важнейший инструмент управления социальным развитием, предполагающий анализ состояния социальной среды организации, учет воздействующих на нее факторов, разработку проектов и программ, рассчитанных на перспективное использование потенциальных возможностей.
Должны приниматься во внимание положение дел не только в самой организации, но также обстановка в отрасли и регионе, ситуация в стране.
Существенную сторону деятельности социальной службы составляет использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий. Сюда входит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает добрый пример. Обязанностью социальной службы являются постоянный контроль за практической реализацией намеченных социальных мероприятий, информирование коллектива о переменах в социальной среде организации. Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся социального развития, экспертизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оценкой экономической и социальной эффективности улучшений, достигнутых в социальной среде организации.
Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Оно, как специфический вид менеджмента, имеет свой объект, свои методы, формы выработки и реализации управленческих решений.
Проведенный анализ в дипломном проекте, направленный на создание благоприятной социальной среды в организации и поиска предложений по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО "Ремстроймонтаж", показал, что управление персоналом организации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда, используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 224 с.;
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52;
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2006. - № 4;
Белкин В.Н. оплата по результатам (Рыночная система мотивации и стимулирования труда "РОСТ"): учебное пособие / В.Н. Белкин, Н.А. Белкина. - Урал. соц.-экон. ин-т Акад. труда и соц. отн. - Челябинск, 2007. - 208 с.;
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-2005. - № 1;
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 11;
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2006. - № 7;
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2006. - № 4;
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5;
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2006. - № 3;
Донцова Л.В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. - М.: Дело и сервис, 2004. - 336 с.;
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5;
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2006.- № 8.
Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / Под ред. Н.В. Пошерстника. - М.: ИД Герда, 2002. - 656 с.;
Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2004 . - № 2;
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 304 с.;
Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2004 . - № 6;
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002.- № 1. - С. 38-41;
Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика. - 2006. - № 2. - С. 106-110;
Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО "Бизнес-школа, Интел-Синтез", 2001. - 464 с.;
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2004. - 288 с.;
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО "Новое знание", 2005. - 736 с.;
Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М.: ЗАО "Бизнес школа", 2000. - 368 с.;
Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - 3-изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 431 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Анкета для выявления мотивации работника
Проставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией Вашего трудового поведения: то, что для Вас в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначьте номером 1, что на втором месте по важности - номером 2 и т.д. Искренние ответы на вопросы (установка рангов) будут способствовать повышению точности и адресности социальной политики организации.
|
НАИМЕНОВАНИЕ ЖИЗНЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ |
РАНГ (степень значимости) |
|
|
Физиологические (витальные), в том числе: ь питание; ь жильё; ь отдых. |
||
|
Безопасность и уверенность: ь защита от физических опасностей (опасностей для жизни); ь защита от психологических опасностей, от стрессов; ь уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем, стабильность занятости, стабильность доходов. |
||
|
Социальные потребности: ь быть причастным к делам организации, своего коллектива, быть в курсе; ь быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо и поддержку; ь чувствовать социальное взаимодействие. |
||
|
Потребность в уважении, в том числе: ь со стороны окружающих; ь в самоуважении, в признании; ь в личных достижениях; ь в компетентности. |
||
|
Когнитивные потребности, или потребности в новых знаниях |
||
|
Эстетические потребности в красоте, симметрии, гармонии |
||
|
Потребность в самовыражении, самореализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности |
Если хотите, можете указать Вашу фамилию, имя, отчество, занимаемую должность:
Благодарим за участие в работе!
Приложение 2
Анкета для определения факторов отношения к труду
Проанализируйте факторы, определяющие отношение к труду, по степени их значимости для Вас в настоящее время. Рангом 1 обозначьте самый важный для Вас фактор в графе "Ранг значимых факторов", а фактор, вызывающий самое большое Ваше недовольство, в графе "Ранг факторов неудовлетворённости". Один и тот же фактор может рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызывающий неудовольствие, если он использован недостаточно.
|
Факторы отношения к труду |
Ранг значимых факторов |
Ранг факторов неудовлетворённости |
|
|
Политика администрации в отношении бизнеса |
|||
|
Политика администрации в отношении персонала |
|||
|
Условия работы |
|||
|
Заработная плата |
|||
|
Дополнительные льготы |
|||
|
Социальная политика |
|||
|
Отношения с начальством, стиль руководства |
|||
|
Отношения с сотрудниками |
|||
|
Отношения с подчинёнными |
|||
|
Степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда |
|||
|
Возможность достижения успеха на работе |
|||
|
Возможность продвижения по службе |
|||
|
Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы |
|||
|
Признание и одобрение результатов работы |
|||
|
Высокая степень ответственности |
|||
|
Возможность творческого и личного роста |
|||
|
Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность |
Если хотите, можете указать Вашу фамилию, имя, отчество, занимаемую должность:
Благодарим за участие в работе!
Приложение 3
ПЛАН
мероприятий по адаптации работников организации к изменениям трудовых отношений при переходе на Систему "РОСТ"
|
п/п |
Мероприятия |
Цель мероприятий |
|
|
1 |
Довести до работников все преимущества системы "РОСТ" и выгоды, получаемые работниками при переходе на новую систему мотивации труда. |
Снять недоверие и сопротивление изменениям, возбудить симпатии к системе "РОСТ". |
|
|
2 |
Довести до руководителей всех уровней информацию о возможностях роста их имиджа и роли, появлении у них новых эффективных рычагов управления персоналом, больших прав, полномочий и самостоятельности в работе. |
Заинтересовать руководителей в разработке и внедрении Системы "РОСТ". |
|
|
3 |
Вовлечь работников организации в разработку системы "РОСТ", дать возможность каждому высказать свои предложения и пожелания и максимально учесть их. |
Заинтересовать в новой системе максимальное число работников, дать им возможность практически участвовать в разработке новой системы трудовых отношений с тем, чтобы она воспринималась как своя, а не как навязанная извне. |
|
|
4 |
Организовать обучение работников по вопросам функционирования системы "РОСТ" путем проведения семинаров, деловых игр, совещаний. |
Снять неуверенность, дать четкие и полные знания, как использовать систему "РОСТ" в интересах коллективов и работников. |
|
|
5 |
Организовать практическое освоение системы "РОСТ" путем проведения ее экспериментального внедрения. |
Освоить практически систему "РОСТ", обеспечить рост трудовой и творческой активности уже в период эксперимента. |
|
|
6 |
Разработать и довести до каждого работника его функциональные обязанности, права и ответственность за результаты и качество труда |
Обеспечить ясные и точные знания о требованиях, предъявленных к работнику, о том, как будет оцениваться и оплачиваться его труд. Настроить работников на интенсивный и результативный труд. |
|
|
7 |
Довести до каждого работника Миссию организации, Правила внутреннего трудового распорядка, правила деловых (служебных) отношений, Декларацию о корпоративных ценностях организации |
Предотвращение нарушений дисциплины и этики. Профилактика конфликтов. Рост корпоративной культуры. |
|
|
8 |
Пропагандировать и обеспечивать преимущественно положительное воздействие на работников путем стимулирования инициатив, роста трудовой и творческой активности. |
Создать позитивную социально-психологическую атмосферу в коллективе, благоприятную для высокоэффективного труда. |
Продолжение
|
п/п |
Мероприятия |
Цель мероприятий |
|
|
9 |
Воспитывать фирменный патриотизм, гордость за свое дело, свой коллектив и преданность своей организации |
Рост трудовой и творческой отдачи, желание сделать все, что можно и нужно для дела, для коллектива. Рост корпоративной культуры. |
Подобные документы
Понятие "управление персоналом (кадрами)". Цели управления персоналом организации. Службы управления персоналом (СУП), цели их деятельности и роль в организации. Классификация функций СУП в организации с точки зрения нового подхода к менеджменту УП.
реферат [27,5 K], добавлен 19.01.2011Понятие и система управления персоналом организации. Формы мотивации и стимулирования труда персонала. Анализ кадровой и социальной политики предприятия. Формирование системного подхода к работе с кадрами. Разработка программы адаптации работников.
дипломная работа [97,0 K], добавлен 04.09.2015Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.
дипломная работа [191,0 K], добавлен 23.11.2013Персонал организации как объект управления. Проблемы процесса подбора и задачи организации труда персонала. Методы управления развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие. Особенности концепций управления персоналом в США и Японии.
курсовая работа [53,0 K], добавлен 23.11.2010Персонал предприятия как объект управления. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Профориентация, оценка, мотивация поведения и стимулирование труда персонала. Управление конфликтом в организации.
курс лекций [3,5 M], добавлен 10.08.2009Теория и практика социального планирования организации, управления трудовым коллективом. Концепция управления персоналом в организации. Управление персоналом через модель ключевых компетенций. Обучение, информирование и мотивация работников предприятия.
дипломная работа [112,3 K], добавлен 08.05.2011Основные подходы к формированию конкурентоспособного трудового потенциала организации. Оценка эффективности стратегического управления персоналом ООО "Империал Палас". Разработка социальной программы поддержки материального стимулирования работников.
дипломная работа [514,8 K], добавлен 06.06.2012Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.
дипломная работа [507,1 K], добавлен 22.10.2010Задачи и структура управления социальным развитием организации их описание и характеристика. Основные функции социальной службы. Социальное планирование необходимо в каждой организации для эффективного функционирования процессов социальной сферы.
реферат [31,4 K], добавлен 10.12.2008Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011
