Создание благоприятной социальной среды в организации

Формирование и распределение ФОТ ООО "Ремстоймонтаж" по итогам работы за месяц.

1) Величина ФОТ за отчетный месяц определяется путем умножения КЭП на ФОТ предыдущего месяца: ФОТ _{отч. мес.} = ФОТ _{пред. мес.} * КЭП

2) Показатели оценки труда коллектива предприятия рассчитываются в сравнении с планом на отчетный месяц.

3) Коэффициент реализованной продукции рассчитывается:

4) Коэффициент товарной продукции рассчитывается по формуле:

5) Коэффициент материальных затрат на 1 рубль товарной продукции рассчитывается по формуле:

6) Коэффициент производительности труда рассчитывается путем деления фактической производительности труда за отчетный месяц (в тыс. руб. на 1 работника) на плановую производительность труда на тот же месяц:

7) Коэффициент качества продукции рассчитывается следующим образом. Если процент брака за отчетный месяц меньше процента брака за предыдущий месяц, то применяется коэффициент качества 1,05, а если они равны - 1,0. Если процент брака за отчетный месяц превышает процент брака за предыдущий месяц, то применяется коэффициент 0,95. Процент брака рассчитывается путем деления объема готовой продукции в рублях на объем выпуска продукции.

8) При расчете КЭП применяется коэффициент значимости экономических показателей работы на предприятии.

9) ФОТ предприятия распадается на ФОТ сдельщиков и ФОТ несдельщиков (работники-повременщики, руководители, специалисты, служащие). ФОТ несдельщиков определяется путем умножения базового ФОТ несдельщиков предприятия на КЭП. Базовый Фот несдельщиков определяется как сумма основных и дополнительных зарплат всех несдельщиков ООО за прошедший месяц.

ФОТ несдельщиков распределяется между работниками-неследьщиками служб предприятия. Распределение ФОТ несдельщиков между службами осуществляется с учетом доли ФОТ несд. службы в ФОТ несд. предприятия и коэффициента ее трудового вклада (КТВ сл.). доля ФОТ несд. службы в ФОТ несд. предприятия определяется путем деления ФОТ несд. службы на ФОТ несд. предприятия.

КТВ сд. Определяется по итогам за истекший месяц в зависимости от динамики ее производственных показателей по формуле:

К1, К2, … К_n - коэффициенты основных экономических показателей за отчетный месяц;

З1, З2, … З_n - коэффициенты значимости экономических показателей.

ФОТ неследельщиков за истекший месяц определяется:

ФОТ несд. сл. поступает в распределение между внутренними подразделениями службы и их работниками. В соответствии со структурами службы ФОТ несд. сл. Распределяется между внутренними подразделениями в службах. При распределении ФОТ несд. службы межу внутренними подразделениями учитываются доли ФОТ несд. подразделений в ФОТ несд. службы и КТВ подразделений. ФОТ несд. подразделения определяется по формуле:

Полученный ФОТ несд. подр. далее распределяется между работниками подразделения.

ФОТ несд. подр. распадается на ФОТ основной зарплаты (тарифная часть, надбавки и доплаты, оклады) и премиальный ФОТ

В распределении с учетом КТВ работника поступает только премиальный ФОТ.

При распределении ФОТ прем. между работниками учитывается КТВ работника за истекший месяц. КТВ работника определяется его непосредственным руководителем в соответствии с перечнем и величиной поощрений и наказаний.

Методика распределении премиального ФОТ. Основная зарплата работника умножается на его КТВ, получается скорректированная основная зарплата:

Определяется сумма скорректированных основных зарплат по подразделению ().

Определяется норматив скорректированной зарплаты по формуле:

Рассчитывается премия каждого работника по формуле:

Прем. = Норм. скор. ЗП * ЗП осн. скор.

Общая зарплата работника складывается из основной зарплаты и премии.

ФОТ рабочих сдельщиков определяется как сумма сдельных зарплат рабочих, начисленных по принятой на предприятии системе сдельной оплаты труда.

Система социального стимулирования на предприятии. Главным принципом социального стимулирования (вознаграждения) является принцип вознаграждения коллективов и работников в полном соответствии с их трудовым вкладом в разработку и реализацию общих целей организации, а также целей структурного подразделения. Система социального вознаграждения состоит из следующих средств нематериального стимулирования:

ь внутреннее моральное удовлетворение, получаемое от самой работы, интересного содержания и ее значимости, достигнутых результатов, собственной компетентности и т.п.;

ь удовлетворение от общения в процессе трудовой деятельности;

ь моральное стимулирование, получаемое от организации: признание, одобрение и похвала, рост статуса и престижа, продвижение по службе, социальные льготы.

Внутреннее моральное удовлетворение. Руководитель предприятия должен уделять большое внимание организации процесса трудовой деятельности каждого подчиненного, т.к. именно от организации труда зависит степень внутреннего удовлетворения работников. Удовлетворение от интересного содержания и значимости работы возникает при достаточно высокой степени влияния работника на саму работу и рабочую среду. Необходимо предоставлять работнику такую возможность путем увеличения самостоятельности в планировании и выполнении работы, участия в принятии решений, совмещения работ, расширения зон обслуживания. Руководитель должен всячески поддерживать стремление работника обогатить содержание своего труда, помогать ему в этом. Удовлетворение от достигнутых результатов и собственной компетентности возникает тогда, когда работник четко знает поставленные перед ним цели и задачи, имеет возможность осуществлять самоконтроль за их реализацией на своем рабочем месте, систематически обладает необходимой информацией о ходе и результатах личной работы, коллектива структурном подразделения, где он трудится, и организации в целом.

Руководитель структурного подразделения обязан ежедневно (ежедекадно) информировать работников о стоящих перед коллективом и каждым подчиненным целях, задачах и их реализации. Каждый руководитель должен обеспечить разработку должностных инструкций на своих подчиненных, где должны быть четко описаны цели, задачи и трудовые функции работников, их полномочия и ответственности. Работники должны знать, что ждет от них организация в процессе и результате их трудовой деятельности, как будет оцениваться и вознаграждаться их труд. Анализ компетентности работников и достигнутых ими результатов осуществляется руководителем ежемесячно, при этом высокая компетентность и улучшение результатов работы всячески поддерживаются и поощряются морально и материально.

Создание атмосферы для проявления и развития у работников чувства самоуважения, признания собственных достоинств, соответствующая их оценка - важная задача руководителя. Руководитель при общении с подчиненными должен обращаться к лучшим проявлениям их человеческого характера: добросовестности, трудолюбию, честности, взаимопомощи, доброте, принципиальности. Одновременно руководитель признает чувство достоинства подчиненных, их ценность как личностей, специалистов в своем деле, т.к. именно на чувстве достоинства и самоуважения основывается требовательность подчиненных к самим себе, ответственность, прежде всего, перед самими собой.

Удовлетворение от общения в процессе трудовой деятельности. Товарищеское общение в процессе трудовой деятельности имеет большое стимулирующее значение для членов трудового коллектива. Коллективный труд на единый результат, объединяющие работников общие цели усиливают мотивы индивидуальной работы, умножают силы каждого работника. Хорошие взаимоотношения в коллективе, здоровое соперничество, чувство принадлежности к коллективу и защищенности в нем создают благоприятную социально-психологическую атмосферу для высокоэффективного труда и удовлетворенности им. Создание такой атмосферы - одна из важнейших управленческих функций и обязанностей каждого руководителя.

Моральное стимулирование, осуществляемое организацией. Организация обязывает руководителей всех уровней осуществлять ежедневное положительное воздействие на подчиненных работников, направляя их усилия на достижение общих целей организации и подчиненного коллектива, используя при этом все возможные ниже указанные эффективные средства социального поощрения. Признание, одобрение и похвала - это важные и эффективные средства ежедневного влияния на работников в процессе достижения ими целей организации. Эффективное руководство предполагает ежедневное открытое признание, одобрение и похвалу достижений, любых проявлений более добросовестного, чем прежде, отношения работника к своему труду, высоких результатов работы. Служебный статус и престиж. При оценке качества и результатов работы подчиненных необходимо удовлетворять имеющиеся у них потребности в расширении их прав и обязанностей, поднимать их престиж в коллективе, делегируя им дополнительные полномочия в организации и управлении трудовой деятельностью.

Продвижение по службе имеет своей целью помочь работникам раскрыть и развить свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Продвижение по службе помогает использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дает возможность наиболее полно применять свои способности и быть более удовлетворенными содержанием своей работы. Результатом правильно организованной работы по управлению карьерой являются: развитие фирменного патриотизма. Открывшиеся вакансии на руководящие посты должны заполняться, как правило, нижестоящими работниками, имеющими самые высокие оценки труда.

Организация назначает работникам определенные социальные льготы, предусмотренные Коллективным договором, соответствующие трудовому вкладу работника в общие результаты работы организации (при наличии у организации денежных средств).

Трудовое соревнование. Система "РОСТ" позволяет существенно улучшить организацию и эффективность трудового соревнования. Она дает главную информацию для определения передовиков соревнования - КТВ работника. Ежемесячно каждый работник стремится повысить свой КТВ. Его средняя величина на любой период времени объективно характеризует работника. Тот работник, который имеет лучший КТВ, является действительно лучшим, а имеющий худший КТВ - является худшим. Так в соревновании преодолевается субъективизм.

Эффективными работниками организации признаются работники, имеющие коэффициент трудового вклада (КТВ) выше 1,0. Это значит, что они работают результативнее, интенсивнее, производительнее, качественнее, чем установлено нормативами, проявляют трудовую и творческую активность, обеспечивают высокий уровень корпоративной культуры. Работники, имеющие по итогам работы за месяц, квартал, полугодие, год самый высокий КТВ, являются лучшими работниками за данный период работы.

Ежеквартально, исходя из КТВ, присваиваются звания:

- "Лучший руководитель структурного подразделения организации";

- "Лучший работник структурного подразделения";

- "Лучший по профессии" и т.д.

Таким работникам может выплачиваться дополнительная премия за счет прибыли. По итогам работы за год работникам, имеющим самый высокий среднемесячный КТВ, вручаются благодарственные письма, почетные грамоты, ценные подарки; их фотографии заносятся на доску почета.

Работники, имеющие среднемесячный КТВ выше 1,0, имеют преимущественное право на служебный рост, на учебу, стажировку, социальные льготы, гарантию от увольнения с данной организации.

Система управления предприятием по целям и результатам - это часть системы корпоративной культуры, корпоративного управления, направленная на рост социально-экономической эффективности работ и конкурентоспособности организации.

Управление по целям ориентировано на достижение стратегических и тактических целей организации. Управление по результатам - управление не только отдельными работниками, но и коллективами подразделений организации, выделение в процессе управления и придание важного значения завершающей функции управления - оценке результатов труда и вознаграждению подразделений и работников в соответствии с их вкладом в общие результаты работы организации.

Процесс управления начинается с определения целей организации, продиктованных потребностями рынка. Цели организации трансформируются в планы мероприятий по реализации целей, правила поведения, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и т.д.

Главной целью Рыночной системы управления организацией является наиболее полное удовлетворение потребностей рынка, внешней среды организации за счет эффективного управления организацией целенаправленного воздействия реализации миссии и целей организации, достижения ею высоких социально-экономических результатов.

Целями УЦР являются:

ь постоянное преобразование изменяющихся требований рынка внешней среды в целевые показатели трудовой деятельности и оценки работы
организации, ее структурных подразделений и работников;

ь научно-методическое и правовое обеспечение эффективного управления
работой организации;

ь приведение организационной структуры управления организации в соответствие с требованиями рынка и стратегических целей организации;

ь разработка и реализация перспективных и текущих планов работы организации, ее структурных подразделений и работников по обеспечению реализации поставленных целей и задач;

ь успешная адаптация организации к изменениям рынка и внешней среды;

ь создание благоприятных внешних и внутренних условий для эффективной работы организации;

ь управление всеми видами деятельности организации (управленческой,
маркетинговой, производственной, социальной, финансовой, экономической, по развитию организации);

ь организация эффективной системы контроля, учета и анализа результатов и хода реализации миссии организации, ее целей, задач и функций;

ь координация работы организации, ее структурных подразделений и работников в случае их отклонения от намеченных целей и задач;

ь организация эффективного функционирования Рыночной системы оценки и оплаты труда.

Принципы управления организацией:

ь все функции управления направлены на правильную постановку целей и наиболее полную их реализацию - достижение высоких результатов деятельности организации;

ь разделение труда с целью повышения его эффективности за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие работников организации;

ь единство управления - каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

ь делегирование полномочий и ответственности;

ь инициатива - разработка нововведений и их эффективная реализация;

ь дисциплина - подчинение требованиям организации;

ь единоначалие - работник должен получать приказы только от одного непосредственного руководителя;

ь подчиненность личных интересов интересам организации, интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации;

ь вознаграждение персонала - их оценка и оплата в соответствии с трудовым вкладом в реализацию целей организации (оценка и оплата по результатам);

ь правильная пропорция между централизацией управления, обеспечивающая высокие результаты;

ь эффективная организационная структура управления;

ь справедливость - сочетание доброты и правосудия;

ь сохранение рабочих мест;

ь корпоративный дух - гармония персонала.

Управление включает следующие функции:

ь постановки целей (планирование);

ь организация работы по реализации поставленных целей;

ь контроль (учет и анализ) реализации целей;

ь координация работы подразделений и персонала;

ь мотивация (оценка и оплата труда, его вознаграждение) за результаты;

ь руководство (работа с персоналом);

ь принятие управленческих решений;

ь коммуникации (информационные связи).

Управленческие функции осуществляются в следующих целях:

Цель процесса планирования - разработка миссии, целей, задач, политика организации и планов мероприятий по их реализации, как основы для всех управленческих решений.

Цель процесса принятия решений - принятие таких решений, которые внесли бы наибольший вклад в реализацию целей организации и обеспечили бы высокие результаты.

Цель процесса коммуникаций (информационные связи) - обеспечение точной, объективной и своевременной информацией, позволяющей принимать обоснованные решения и обеспечивать на этой основе реализацию миссии и целей организации, высокие результаты ее деятельности.

Цель процесса организации работы - обеспечение фактической выполнения каждым подразделением и работником поставленных перед ним целей.

Цель процесса контроля - постоянная проверка соответствия хода результатов трудовой деятельности поставленным целям.

Цель процесса координации - достижение единства всех усилий и направлении общих целей, принятие оперативных и эффективных мер га устранению несоответствия хода и результатов трудовой деятельности поставленным целям.

Цель процесса руководства - влияние на поведение коллективов и работников во имя достижения ими целей организации и высоких результатов.

Цель процесса мотивации - побуждение (стимулирование) коллектива и работников к трудовой деятельности, направленной на достижение ими целей организации.

Функция мотивации является ядром системы управления по целям и результатам, т.к. побуждает и стимулирует эффективное выполнение все> управленческих функций. Система мотивации оценки труда и его вознаграждения разрабатывается, оценивается и изменяется в процессе планирования. В процессах организации и координации трудовой деятельности мотивы труда реализуются через трудовое поведение коллективов и работников, их усилия, инициативу, творчество, самостоятельность, дисциплину, отношение к труду. В этой же стадии создаются результаты труда, которые затем будут изменены, оценены и вознаграждены.

В процессе контроля измеряются фактически достигнутые результаты всех видов трудовой деятельности: управленческой, социальной, маркетинговой, производственной, развития организации, экономической и финансовой, на основе которых оценивается и вознаграждается труд коллективов и работников организации. В процессе непосредственно мотивации осуществляется оценка рудового вклада коллективов и работников в цели организации и вознаграждение в соответствии с ней. Руководители в процессе руководства, принятия решений и коммуникаций - активно используя мотивацию, влияют на мотивы и поведение коллективов и работников, побуждая их к более эффективному труду.

Рекомендации по разработке и внедрению системы "РОСТ".

ь Издается приказ руководителя организации о разработке и внедрении
Рыночной системы мотивации и стимулирования труда "РОСТ" и план
мероприятий.

ь Проводятся социологические опросы работников организации по вопросам их удовлетворенности трудом, вознаграждением и трудовыми отношениями.

ь Разработка Системы "РОСТ" начинается с разработки документов корпоративной культуры (Миссии, Декларации о корпоративных ценностях, Правил деловых корпоративных отношений и др.).

ь Далее разрабатывается Положение о рыночной системе мотивации и стимулирование труда "РОСТ".

ь Рассчитываются базовые заработные платы и базовые ФОТ структурных подразделений для расчета базовых долей ФОТ на основе инструкций о формировании базовых зарплат.

ь Разрабатывается Система Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

ь Следующий этап работы - проведение экспериментального внедрения Системы "РОСТ". Экспериментальное внедрение осуществляется на основе: Плана мероприятий по подготовке и проведению экспериментального внедрения; Положения о Рыночной системы мотивации и стимулирования труда "РОСТ"; Расчетов по оценке и оплате труда по итогам работы за месяц; Памяток руководителю структурного подразделения, Генеральному директору, ОТиЗу; Формы анализа хода экспериментального внедрения на основе административного и функционального контроля.

ь Разрабатываются и внедряются также следующие документы: Рекомендации по преодолению социально-психологических трудностей практической реализации некоторых элементов Системы "РОСТ" и управлению персоналом в период внедрения Системы "РОСТ"; План мероприятий по адаптации работников организации к изменениям трудовых отношений при переходе на Систему "РОСТ"; Модель мотивации и стимулирования труда "РОСТ"; Методика оценки и оплаты труда в Системе "РОСТ"; Факторный анализ прироста фонда заработной платы организации.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации (табл. 9).

Таблица 9.

Основные источники удовлетворенности трудом

Основные источники удовлетворенности	Влияние на удовлетворенность трудом
Содержание работы: *  работа как возможность самореализации     *  требования, которые работа предъявляет к работнику   *  в какой мере работа дает возможность достижения результата (степень законченности рабочего задания)	* Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности * Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность * Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника
Физические условия работы	Чем лучше условия работы (освещенность, шум, вибрации, запыленность, температура и т.п.), тем выше удовлетворенность
Характеристики работника * образование   * уровень самоуважения   * способности	* Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что может быть связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы * Высокое самоуважение способствует удовлетворенности * Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение
Социальное окружение * руководители       * коллеги     * подчиненные	* Удовлетворенность выше, если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим руководителем и доверяет ему.   * Удовлетворенность тем выше, чем выше уровень сотрудничества, чем больше возможностей для получения помощи и поддержки со стороны коллег * Удовлетворенность повышается в среде единомышленников * Удовлетворенность подчиненными тем выше, чем больше они соответствуют требованиям и ожиданиям руководителя

Продолжение таблицы 9.

Основные источники удовлетворенности	Влияние на удовлетворенность трудом
Система управления	* Удовлетворенность тем выше, чем в большей степени система управления и организация труда помогают работникам достигать рабочие и личные цели * Уровень удовлетворенности снижается при нечеткости, неопределенности или размытости должностных требований и обязанностей
Система стимулирования труда * зарплата и премии * льготы	* Своевременная и увязанная с рабочими результатами система поощрения повышает уровень удовлетворенности работников * Льготы, как правило, не оказывают сильного влияния на удовлетворенность работой
Возможности обучения и развития	Чем выше возможности для обучения и развития работников, тем выше уровень их удовлетворенности
Оргкультура	* Открытость, ориентация на работника, поощрение участия работников в решении проблем организации, традиции, подчеркивающие единство интересов организации и работников, повышают удовлетворенность персонала * Формальная ("зарежимленная") культура снижает степень удовлетворенности работников
Коммуникационная система	Удовлетворенность повышают прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и перспективах развития компании, информированность по важнейшим производственным и социальным проблемам
Престижность работы в организации	Чем лучше имидж компании в глазах потребителей, партнеров и общественности, тем выше удовлетворенность персонала работой в организации

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

Социальные характеристики рабочей ситуации:

* Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки "мы - они", и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего, не будут склонны работать с полной отдачей сил.

* Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

* Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Принципы мотивирования подчиненных:

* Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

* Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

* Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

* Сделайте работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

* Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

* Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

* Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми . Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

* Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

* Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

* Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

* Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

* Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

* Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами . Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.

* Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения. Например, выплаты или льготы за выслугу лет будут поощрять длительную работу в организации, а не качественную работу, поэтому если организация настроена резко поднять качество продукции, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать именно высокое качество и те виды рабочего поведения, которые помогают достижению этого результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

* Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

* Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Таблица 10.

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средства воздействия на мотивацию	Основное содержание
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.
Индивидуальный подход при выборе стимулов	Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям.
Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
Климат в рабочей группе (команде)	* Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды * Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.
Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)
Меры дисциплинарного воздействия	* Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) * Своевременность дисциплинарного воздействия * Соразмерность строгости наказания тяжести проступка * Разъяснение причин * Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	* Самоуважение * Финансовое благополучие * Ответственность перед командой (коллективом) * Интересы компании (предприятия, организации) * Карьерные перспективы и др.

Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице 10 средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные условия:

ь Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.

ь Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примеров для подражания для остальных.

ь Создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.

ь Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников, в частности.

Развитие социальной среды организации предполагает создание социальной службы на предприятии, которая будет состоять их трех человек, двое из них будут заниматься социальной средой ООО Ремстроймонтаж", а один - психолог. У предприятия на данный момент его развития нет возможности в создании психологической службы, что было бы наиболее эффективно, поэтому в рамках создания социальной службы будет работать один человек - психолог.

Управление социальным развитием организации - это совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду. Непременный объект управления персоналом - развитие социальной среды организации. Эту среду образуют сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации.

Лучшая политика - это создание обстановки, в которой люди чувствуют
радость от выполняемого труда. Для осуществления научно-обоснованной, системной и комплексной работы с кадрами руководителей, для улучшения взаимоотношений в коллективе, в организации создается психологическая служба. В ООО "Ремстроймонтаж" морально-психологическим климатом коллектива будет заниматься один специалист, основные задачи которого:

ь разработка индивидуальных программ подготовки руководителей для ключевых должностей;

ь повышение психологической и психолого-управленческой компетенции работников;

ь профессиональная аттестация возможностей молодых специалистов, работников;

ь психологическая помощь и консультирование;

ь создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Психолог будет заниматься психологическим консультированием, профессиональной ориентацией и адаптацией работников, аттестацией и обучением персонала, проводить индивидуально-психологические исследования деловых, организаторских и личностных качеств работников; разрабатывать и реализовывать программы психологического и психолого-управленческого образования; консультировать работников с целью оптимизации психологического состояния работников и коллективов; вырабатывать предложения по структуре управления и состава подразделений.

Способы диагностики социально-психологического состояния основываются на знаниях о групповой динамике. Ее изучение реализуется через систематическое наблюдение за коллективом, поведением отдельных сотрудников, конфликтами в коллективе, мотивами деятельности, социальной структурой, результатами внедрения нововведений. Как правило, социально-психологическая информация не отражается в документах, поэтому важно обеспечивать закрепление сотрудников психологической службы за конкретными группами работающих.

Психолог несет ответственность за соблюдение тайны данных индивидуально-психологического исследования, своевременность и адекватность рекомендаций, повышение своей профессиональной компетентности, постоянный контроль за психологической обстановкой в коллективе.

При индивидуально-диагностической работе с персоналом используются тесты интеллектуальных характеристик личности, опросники для выявления желаний, анкеты выявления ценностей ориентации, деловые игры, разбор деловых ситуаций. На их основе устанавливаются рекомендации по месту работы для молодых специалистов, выделяются перспективные работники, составляются программы повышения квалификации, вырабатываются рекомендации к расстановке кадров.

Предотвращение конфликтов в коллективе - одна из важнейших задач психологической службы. Конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению. Скрытый, тлеющий конфликт - это человеческие взаимоотношения. Многие, кажущиеся "деловыми", конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, она переносится на взаимоотношения в коллективе. Столкновения в коллективе, которые в конечном итоге ни к чему не приводят, отрицательно сказываются на эффективности производства. Анализируя конфликт, руководитель, прежде всего, должен определить, нет ли здесь конфликта, находящегося внутри конкретного человека. Конфликтующего "выдают" отклонения от его нормального поведения.

Основные из них:

· снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и активного работника;

· он становится критически настроенным, ворчливым;

· повышается "температура" реакций работника, он защищается и тогда, когда его никто "не атакует";

· человек часто пребывает в плохом настроении, отказывается от общения, его поведение становится неколлегиальным;

· он делает гораздо больше мелких ошибок, становится невнимательным, теряет способность сосредоточиться;

· он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным высказываниям; он становится тихим, погруженным в себя;

· работник начинает появляться нетрезвым на работе. Появляются перепады в поведении и настроении, появляется агрессивность, нарушающая общепринятые нормы общения;

· начинает в больших количествах принимать лекарственные препараты;

· учащаются случаи отсутствия на работе, в том числе и по болезни;

· учащаются различные "несчастные случаи";

· надежный, добросовестный сотрудник начинает нарушать сроки, становится неаккуратным.

Это - далеко не полный перечень. Исходя из того, что руководитель хорошо знает своих подчиненных, в конечном счете, это его обязанность и необходимая основа профилактики любых конфликтов. Культура управления в подразделении должна обеспечивать климат доверия между руководителем и его подчиненными. В этом случае работники по собственной инициативе будут обращаться за советом к своему руководителю, в том числе и по вопросам личного порядка. Подобный стиль управления строится на уважении к подчиненным, а не изначальном превосходстве начальника, его власти и способностей.

Руководитель должен дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, а конфликт - это часть жизни и его вполне можно разрешить. Подчиненный должен ощущать готовность начальника помочь, что позволит ему сделать первый шаг. Руководитель может начать разговор следующим образом: "У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время". В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

· надо показать человеку, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

· просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

· покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина";

· дайте человеку высказаться, не перебивайте его, даже если он говорит долго, и возникают паузы;

· задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему.

Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является, а настоящая проблема лежит глубже; вместе с обратившимся за помощью ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают.

Если подчиненный обсуждает с руководителем свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или "свою" проблему. Если руководитель попытается убедить его в том, что обсуждаемая проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытка выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными "мелочами", неуместны. Если человек что-то воспринимает как проблему, то к этому надо и относиться как к проблеме. Цель любого подобного разговора руководителя с подчиненным - оказание помощи для развития "самопомощи". Работник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается. Так человеку ничему не научиться и он всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении преобладающим будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться решать возникшие проблемы сам. К этому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот работник поэтому не сможет даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это "что-то" решено руководителем.

Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием труда персонала ООО "Ремстроймонтаж". Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ООО "Ремстроймонтаж" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в организации. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

* Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

* Развитие системы управления конфликтами;

* Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях. Управленческому персоналу ООО "Ремстроймонтаж" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

* Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

* Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.);

* Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.