Содержание

• Введение 2
• Глава I. - Методологическая и теоретическая основа 6
• 1.1. Планирование и оценка трудовых ресурсов 6
• 1.3. Оптимизация численности персонала 11
• 1.4. Методика подбора персонала 12
• 1.5. Состояние проблемы в современном мире, литературный обзор 14
• Резюме: Краткие выводы из теоретической части 17
• РАЗДЕЛ II. Собеседование при отборе персонала на примере ООО "САЛЬДО" 18
• 2.1. Вводная часть и характеристика предприятия 18
• 2.1. План программы, его описание, процедура. Цели и подходы к решению проблемы 20
• 2.2. Определение потребностей в персонале 22
• 2.3. Разработка этапов проведения собеседования 23
• 2.2. Ход работы исследования 25
• Заключительный этап практической части курсовой работы 33
• Выводы 35
• Литература 37

Введение

Актуальность исследования. Основная задача системы управления персоналом организации - своевременная выработка решений, определяющих какие человеческие ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения поставленных целей па каждом конкретном интервале времени. Иными словами, служба управления персоналом должна изменять состояние персонала (его качество и количество) таким образом, чтобы он адекватно соответствовал возложенным на него функциям.

Управление людьми является основой эффективного управления любой организации. Опыт, накопленный в этой области многими успешно работающими компаниями независимо от их национальной и отраслевой принадлежности, требует тщательного изучения, осмысления и использования в современных российских условиях. Для адаптации отечественных организаций к рыночной обстановке, складывающимся новым взаимоотношениям с государственными органами, партнерами, клиентами, работниками, необходима кадровая политика организации, знание принципов и методов управления персоналом и умение их использовать в практической деятельности. В этом - залог выживания и развития предприятия.

Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

· обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

· обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, однако, сохранив классические инструменты работы с кадрами:

· количественное и качественное планирование персонала;

· привлечение рабочей силы;

· повышение квалификации;

· кадровый контроль и т.д.

· При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

· сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

· количественное и качественное планирование штатных должностей;

· организация профессионального кадрового маркетинга;

· введение в специальность и адаптация сотрудников;

· повышение квалификации;

· структурирование и планирование расходов на персонал;

· управление структурой материального вознаграждения и морально го поощрения;

· определение уровней руководства;

· регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

В данной работе подробно рассмотрен процесс отбора персонала в рамках комплексного подхода к управлению персоналом. Особое внимание уделяется вопросу собеседования при отборе персонала, который сегодня имеет огромную практическую ценность, но который пока еще недостаточно освещен в работах отечественных авторов.

Объектом исследования являются кандидаты на вакантные должности.

Предметом исследования выступает процесс отбора персонала.

Основная гипотеза сформулирована следующим образом: невозможность организации выйти на новый уровень эффективности деятельности связана с несовершенством кадровой политики, отсутствием знаний по методике поиска и отбора персонала.

Проблема заключается в несоответствии между потребностью в квалифицированных кадрах и способностью руководителей организации и менеджеров по управлению персоналом построить оптимальную систему поиска и отбора персонала.

Цель работы сформулирована следующим образом: совершенствование процесса отбора персонала при проведении собеседования в рамках теории управления персоналом.

В соответствии с названной целью выдвинуты следующие задачи:

· Изучение теоретических и методологических основ процесса отбора персонала в рамках комплексного подхода;

· Выявление особенностей и специфики отбора персонала по средством проведения беседы;

· Разработка оптимальной системы отбора персонала по средством проведения тестирования и методов беседы.

Элемент научной новизны работы состоит в попытке построения оптимальной системы отбора персонала с целью преодоления субъективности при отборе кандидатов.

Методологическую основу работы составили труды Веснина В.Р., Герчиковой И.Н., Кравченко А.И., Магуры М.И. и Курбатовой М.Б., Травина В.В. и Дятлова В.А., Тюриной И.О., Кибанова А.Я., Р.И.Шуванова и Щекина Г.В. Занимаясь разработкой теории управления они предлагают различные формы и методы совершенствования процедуры поиска и отбора персонала.

Эмпирической базой работы послужили материалы социологических исследований, информация, содержащаяся в фундаментальных научных работах и в периодической печати.

Данная работа состоит из двух глав. Первая глава включает в себя теоретико-методологические основы отбора кадров как функции управления персоналом. Она состоит из разделов, описывающих сущность, предмет и объект социологии менеджмента; сущность, функции и принципы управления персоналом; основные принципы построения системы отбора персонала.

Вторая глава "Эмпирические исследования" включает в себя разработку программы исследования по вопросу отбора персонала.

Раздел I. - Методологическая и теоретическая основа

1.1. Планирование и оценка трудовых ресурсов

Формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало, известно, что есть специалист экстракласса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).

Исходя из материальных возможностей, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе.

К. Хардит, вице-председатель компании "Ролстон-Пурина", советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации.

Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Оценка трудовых ресурсов. Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ООО "САЛЬДО" условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба ООО "САЛЬДО" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями ООО "САЛЬДО". Такая оценка в компании "САЛЬДО" включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Объединив все методы, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий. Составляя классификатор, используется описания работ, данные в квалификационных справочниках. Собрав соответствующую информацию, мы в состоянии решить следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел кадров составляет для себя описание всех работ - рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

а) определение проблем и целей организации, б) сбор необходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.

Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего в ООО "САЛЬДО" используются следующие:

а) стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;

б) оперативное планирование - планирование мероприятий.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, специалисты ООО "САЛЬДО" называют следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе - потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

* какие знания необходимы работнику;

* какие способности необходимы на этом рабочем месте;

* какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.

Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров: Его, как правило, рассчитывают по формуле - К (коэффициент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:

а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала - в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

б) при перераспределении персонала;

в) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице - уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

1.2. Оптимизация численности персонала

В данном разделе покажем преимущества оптимального состава работников на предприятии. На каждом предприятии существует потребность в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых для существования и развития организации. Важно заметить, что работник, занимающий определенное место в организации должен соответствовать требованиям, предъявляемым со стороны организации, так и организация должна отвечать потребностям работника.

Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.

Целью оптимизации численности организации является достижение поставленных перед организацией целей, повышение эффективности работы. Оптимизация как раз и происходит в процессе отбора и набора персонала, целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.

Например, при внутреннем анализе персонала отделом кадров ООО "САЛЬДО", руководителями отделов и подразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности по каким - либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.

Данный внутренний анализ также позволяет улучшить эффективность работы персонала. Рассматривая оптимизацию численности персонала с экономической точки зрения можно определить, что при меньшем количестве работников, но с большей эффективностью труда, чем с большим количеством, но с меньшей эффективностью и производительностью затраты организации на оплату труда намного меньше, а прибыль больше.

1.3. Методика подбора персонала

В условиях рыночных конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М.:«Наука» , 1993.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность "изнутри", имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки "резерва руководителей".

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора; отбор без беседы; отборочная беседа; проверка рекомендаций и послужного списка; работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; беседа по поводу принятия на работу; проведение тестов (в т.ч. и тест на качество работы и навыки); конечное решение при отборе.

1.4. Состояние проблемы в современном мире, литературный обзор

Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики "входа-выхода", означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства Данные с сайта о решении проблем руководства трудовым персоналом на предприятии http://www.angelsplus.net/Upravlenie.html.

Японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост - японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях Управление персоналом предприятия под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. - 344 с..

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом: четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы; организуется обучение руководителей подразделений; обучение носит практический характер; обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются; устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы) Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 с.

В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6-7 - специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 274 с..

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода: измерение затрат на "человеческие ресурсы" и их эффективность; компьютеризация кадровых служб; развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов; поиск оптимальных организационных структур управления; разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются: тщательный отбор кандидатов на управленческие должности; систематическая оценка персонала; непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации; усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Резюме: Краткие выводы из теоретической части

Раздел II. Собеседование при отборе персонала на примере ООО "Сальдо"

2.1. Вводная часть и характеристика предприятия

На отбор персонала влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь большое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь все, же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов, как в нашем случае: отбор персонала для ресторана. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является беседа с заявителем, но на практике, она даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, но эти оценки нельзя считать достоверными. Достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ , 1994 ..

Главное, что должен помнить менеджер, заполняя вакансии, это то, что он отбирает не лучших кандидатов, а худших, и нанимает оставшихся.

Характеристика предприятия

Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью "САЛЬДО". Дата создания: 1998 год. Предприятие обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

Направление деятельности: розничная и оптовая торговля товарами бытовой химии, парфюмерии, косметики, хозтоварами и отделочными материалами. С 2000 года в состав предприятия входит ремонтно-строительная фирма. Динамика численности персонала на начало года:

1999 год - 12 чел.

2000 - 16 чел.

2001 год - 42 чел.

2003 год - 120 чел.

2001 год - 253 чел.

Количество торговых точек - 16. Из них 2 магазина самообслуживания "Восход" и "Консул" в г. Архангельск и магазин в г. Новодвинск. Планируется в текущем году открытие еще двух магазинов. В г. Архангельск фирма позиционирует себя, как торговая сеть "Блеск".

Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, нормативными правовыми актами органов государственной власти Москвы и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, уставом предприятия.

Практическая часть состоит из:

1. План программы проведения собеседования

Определение и планирование потребностей в персонале

Разработка этапов собеседования

Выборка потенциальных соискателей (критерии отбора людей на собеседование 20 человек)

Оборудование и материалы

Описание методик исследования

2.2. План программы, его описание, процедура. Цели и подходы к решению проблемы

Для более детального рассмотрения вопросов курсовой работы, рассмотрим деятельность ООО "САЛЬДО" на примере одного магазина "Восход" (№17).

Он был создан в 2000 году в городе Новодвинск. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации.

Магазин №17 осуществляет торгово-закупочную деятельности, в т.ч. оптово-розничную торговлю, организует общепит. Ведет хозяйственную, информационную деятельность. Численность работников в магазинах сохраняется примерно на одном и том же уровне - 18 - 20 штатных единиц - при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.

Работниками предприятия являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового договора. Работниками предприятия является граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия.

Показатели, характеризующие структуру персонала "Магазина №17"

Показатель	Величина показателя	Откл. %
	в 2005 г.	в 2006 г.
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6
1. Среднесписочная численность персонала предприятия, всего	15	100	18	100	0
2. Образовательный уровень персонала: неполное среднее общее среднее среднее специальное незаконченное высшее высшее	4 6 3	- 26,7 40,0 20,0 13,3	- 3 8 4 3	- 16,7 44,4 22,2 16,7	- -10,0 4,4 2,2 3,4

Таким образом, исходя из анализа данных о составе персонала "Магазин №17" за 2005 и 2006 года следует, что среднесписочная численность персонала в 2006 году по сравнению с 2005 выросла на 3 человека и составила 18 работников.

Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время не было специалистов, имеющих неполное среднее образование. Превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом на 4,4 процентных пункта. В 2006 году по сравнению с предыдущим годом также увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, в то время как доля персонала с неполным средним образованием наоборот уменьшилась на 10 процентных пункта. Это свидетельствует о целенаправленной работе кадровой службы фирмы, направленной на увеличение образовательного уровня сотрудников магазина.

2.3. Определение потребностей в персонале

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Служба управления персоналом в маг. "Восход" (№17) определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. В данной работе, приведем пример соискания должности пролдавец торгового отдела:

Общие положения: продавец работает под управлением начальника отдела кадров - тот, в свою очередь работает под руководством генерального директора; Назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению генерального директора; В своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством РФ, приказами, распоряжениями фирмы, а также настоящей должностной инструкцией.

Квалификационные требования: наличие жизненных целей; умение пользоваться компьютером (на определенном требуемом уровне); умение убеждать (убедительность). Это наиболее важные критерии отбора продавцов, не более трех. Они не могут являться стандартом для любой компании, это пример. Хотя наличие жизненных целей или, по-другому, внутренней мотивации ставим именно на первое место.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

2.4. Разработка этапов проведения собеседования

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентами. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Этап 1. Предварительная отборочная беседа

Предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу, направленную на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую степень отбора.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости - Магура М. И. Поиск и отбор персонала.: -м , 1998.

Этап 2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Этап 3. Беседа по найму

Различают несколько видов беседы по найму:

проводимые по схеме;

слабо формализованные;

выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Этап 4. Тестирование

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Для всех категорий работников проводится тестирование на определение творческого потенциала.

Этап 5. Принятие предложения о прием

Работодатель проводит проверку предоставленной информации, после чего прием на работу оформляется подписанием двумя сторонами трудового контракта.

2.5. Ход работы исследования

К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в на ООО "САЛЬДО" - это сведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже используются для отбора кандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Система оценки кандидатов. Система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками: она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов; она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев; она должна помогать соискателям принимающим участие в процессе отбора, легче постигать взвешенное обоснованное решение.

Пример системы оценок:

8. Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

7. Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

5. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

3. Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

2. Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

Прежде всего, для более детального анализа поставленных задач, рассмотрим еще раз основные требования выдвигаемые для кандидата на соискание должности продавца:

наличие жизненных целей

адекватность резюме и анкетных данных (да-1 б., нет - 0б.)

умение пользоваться компьютером (да-1 балл, нет-0 баллов)

умение убеждать

Цель собеседования для работодателя - узнать потенциально сотрудника максимально полно, минимизировать риски связанные с ошибками при найме. Продолжительность одного собеседования должна составлять не менее 30 минут. Для наглядности исследования составим таблицу, в которую внесем основные пункты, интересующие нас при отборе персонала:

Частая смена рабочего места (шкала 0 баллов - больше 3-х раз за последние 12 месяцев, 1 балл - не больше 1 раза за последние 12 месяцев) - кандидат объяснил, что его не ценят как специалиста или компании с низким уровнем менеджмента и т.д. Через пару месяцев фактически словили, его за руку при попытке через достаточно хитрую схему "увести" оборудования на достаточно серьезную сумму. Кражу удалось предотвратить, а сотрудник пропал. После контактов с коллегами из других компаний оказалось, что на всех предыдущих местах работы, после пару месяцев трудовой деятельности он в качестве выходного пособия банально обворовывал компании. Но по разным причинам, данные факты не придаются огласке. И сотрудники покидают компании по договоренности с руководством с великолепными характеристиками. Если человек не был наказан на прошлом месте злоупотреблений, то продолжит свою деятельность и на новом. В описанном случае, мы проинформировали коллег из нашей отрасли о том, что из себя представляет данный кандидат.

Проективные тесты (выставляется от 1 до 5 баллов, на каждый ответ, по 20 секунд) - а именно их удобно применять в виде метода "Незаконченное предложение". Предложите кандидату закончить следующие предложения:

Главное в продаже это…

В работе с клиентом это…

Главное в продавце это…

Успех сделки это…

Ответственность это…

От количества быстро отвеченных и что самое главное ПРАВИЛЬНО отвеченных вопросов - выставляется оценка.

Таблица оценки данных по кандидатам на замещение должности продавца

№	Ф.И.О.	Частая смена работы	Проективный тест	Адекватность анкетных данных	Умение пользоваться компьютером	Итоговый балл
1	Петров К.Л.	0	5	1	1	7
2	Лабъе В.Л.	1	5	1	1	8
3	Смирнов К.	0	2	0	1	3
4	Соркина Л.Ю.	0	3	1	0	4
5	Никольский Федор Ник.	0	5	0	0	5
6	Кирюгина Т.В,	1	5	1	0	7
7	Бирюкова Е.А.	0	4	1	0	5
8	Лаптев Н.И.	1	3	1	0	5
9	Азарова Б.О.	1	5	1	1	8
10	Данилюк Ж.Б.	0	2	1	1	4
11	Красик Т.И.	1	4	0	1	6
12	Пухин Г.В.	0	5	1	1	7

В проведенном собеседовании, и занесении всех данных в таблицу, видно, что наиболее подходящие на должность продавца, Стали Лабъев В.Л. (8 б) и Азарова Б.О. Но, у Лабъева - небольшое преимущество, за счет редкой смены работы (реже 1 раза в год) ввиду чего, этот кандидат, подходит больше.

Никакая методика отбора и оценки кандидатов не гарантирует их последующую эффективность на 100%, но позволяет резко снизить риски связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе, что позволяет:

Сократить временные и финансовые затраты связанные с отбором и обучением;

Сохранить секреты и ноу-хай компании от случайных людей;

Сформировать рабочую обстановку в коллективе при минимизации текучести персонала и т.д.

При правильно проведенных турах собеседования вы вполне сможете конкурировать с близкими знакомыми данного человека на предмет объективных характеристик и знания его личности.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом.

Оценка кандидата начинается еще до вашей встречи с ним. Зафиксируйте время его прихода в ваш офис. Нормальным считается приход на собеседование за 5-15 минут до его начала. В то же время, приход на собеседование более чем за 15 минут до его начала должен вызывать вопрос с вашей стороны. Такое бывает, конечно, редко, но тем не менее говорит об очень высокой заинтересованности кандидата в работе именно в вашей компании или его неадекватности. Приход заблаговременно на собеседование в моей практике выдал шпиона конкурирующей компании. В то же время опоздание на первое собеседование еще не о чем говорит. Важно, что бы это не повторилось на втором и третьем собеседовании. Если это произошло, будьте уверены, перед вами кандидат, который страдает хроническим отсутствием контроля времени и опоздание - это его стиль. Исправлять данные привычки в уже зрелом возрасте достаточно сложно, а иногда и практически не возможно.

Собеседование лучше проводить не на своем рабочем месте, а в комнате для переговоров, где вас не будут беспокоить коллеги и не будет необходимости отвлекаться. Сосредоточенность на кандидате и отсутствие переключения между задачами позволят вам не упустить нюансов. В то же время обстановка тихой переговорной комнаты более комфортна и для кандидата и располагает его к общению.

Начните собеседование с приветствия и "малого разговора" о погоде, футболе, хобби. Это позволит вам настроиться на более эффективное общение и через две - три минуты перейти к сути дела. Первым вопросом рекомендую использовать просьбу: "Расскажите, пожалуйста, в течении десяти минут о себе, все что считаете нужным и что позволяет судить о вас как о человеке и специалисте, который справиться с поставленными задачами." Не перебивайте кандидата, все, что он говорит важно! Тем более, когда это его первый рассказ.

На 40-вой минуте собеседования вы сможете проверить насколько человек способен воспринимать обратную связь. Попросите в течении пяти минут рассказать что либо или развернуто ответить на ваш вопрос. Повторная попытка более успешна для большинства кандидатов. В установленное время укладывается уже 70% кандидатов, что не так уж плохо.

Для эффективного ведения собеседования необходимо делать записи и пометки. Для облегчения и структурирования данного процесса рекомендую использовать следующие заготовки:

Список требований в виде таблички к кандидату, где вы помечаете оценку кандидата по каждому критерию. Позволяет после собеседования сравнивать кандидатов не только на уровне нравиться/ не нравиться, но и в измеримой форме.

Матрица "может - хочет - управляем - безопасен". "Может" - насколько кандидат способен исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения имеющихся компетенций или приобретенных в будущем. Как правило, к нам приходят кандидаты, компетенций в настоящее время которых не достаточно. Соответственно, оценка так же является некоторым авансом и охватывает так же способность к обучению кандидата. "Хочет" - насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в вашей компании. Про "управляемость" мы уже говорили. А вот "безопасность" отражает возможность проблем с кандидатом при решении конфликтных ситуаций "сотрудник - наниматель", а так же насколько будущий сотрудник может контролировать свои действия и речь.

Оценивать кандидата вы можете как упрощенно при помощи символов "+" и "-", так и используя пятибалльную систему оценки. Единственное рекомендую использовать смещенную шкалу оценок, что бы оценки более объективными:

"-2" - хуже некуда;

"-1" - плохо;

"0" - норма, среднее значение;

"+1" - лучше обычных показателей;

"+2" - великолепно!

Напоследок хочется дать последний совет: доверяйте своей интуиции. Если чувствуете (это не описка, именно чувствуете. У опытных руководителей действительно формируется шестое чувство), что кандидат не впишется в коллектив или вы с ним не сработаетесь - откажите.

Заключительный этап практической части курсовой работы

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Результаты собеседования обычно заносятся в следующий бланк:

Для служебного пользованияИмя претендента	Ниже среднего	Средний	Выше среднего	Высший
Первое впечатление
Квалификация		х
Мотивация			х
Умение работать в коллективе				x

Принципиальная схема анализа та же самая, как и та, по которой проводится анализ результатов тестирования, т.е.:

Особенности познавательной сферы.

Мотивационная сфера.

Эмоционально-волевые характеристики.

Самосознание и самооценка.

Коммуникативные характеристики.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону.

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону.

Сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности.

Недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Выводы

1 стр. - краткая характеристика проделанной работы

2 стр. - 5-6 предложение о самых главных результатах и закономерностях. "Цели и задачи полностью выполнены"

В большинстве западных фирм собеседование является заключительным этапом отбора работника и не случайно овладению этому навыку уделяется большое внимание в центрах оценки. Так, в США ежегодно проводится более 150 млн. собеседований по поводу найма на работу, тогда как принимается на работу примерно 10 млн. человек.

Зарубежный опыт работы кадровых служб показывает, что многие из них, проводя собеседования, оказываются под влиянием своих первых впечатлений, когда оценивают качества и возможности претендента. Но главная цель ведущего собеседование наиболее полно выявить потенциал претендента и как человека, и как нужного фирме работника, правильно оценить его. Эту сложную "науку" кадровые работники осваивают на курсах с помощью специалистов-психологов, специальной методической литературы.

Помните, собеседование стоит денег. Помимо затрат на объявление о работе, фирма несет убытки, отвлекая специалистов на проведение такого рода собеседования, на оплату транспортных расходов претендентов.

И не случайно кадровые службы фирм "просеивают" через свое "сито" сотни людей, тщательно изучая их анкеты, данные собеседований, прежде чем сделают выбор. Обычно эту работу проводят одновременно ряд специалистов или группа работников фирмы. Это дает возможность путем взаимного контроля до минимума свести возможные субъективные оценки при отборе претендентов на должности.

Когда у крупнейших менеджеров ведущих корпораций США спросили, что самое сложное в их работе, 9 из 10 ответили: первая беседа с людьми при приеме на работу. Поэтому подготовке и планированию беседы с поступающими на работу сотрудник кадровой службы и руководитель любого уровня должны уделять серьезное внимание, поскольку от правильного ведения первой беседы во многом зависит успешность кадрового подбора.

Результаты проведенного исследования представляют научный и практический интерес и позволяют решить важную народнохозяйственную задачу эффективного использования кадрового потенциала персонала в предпринимательстве.

На основе выполненного исследования в курсовой работе сформулированы конкретные предложения и рекомендации по совершенствованию управления персоналом предпринимательской организации. Для анализа и обработки материалов использовались методы системного и экономического анализа, метод экспертных оценок.

Литература

1. Бляхман Л.С. Введение в менеджмент. СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1994.

2. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие / Г.Г. Зайцев. - СПб.: Северо-Запад, 1998.

3. Кадры: подбор и оценка: учебник для вузов / под ред. В.И. Бизюковой. - М.: ИНФРА-М, 1984.

4. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 1993, № 33.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2003.

7. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.П. Галенко, А.И. Рахманова, О.А. Страховой. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2003.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1992.

9. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. М.: Триада, 1997.

10. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям / под ред. В.П. Соломина. - СПб.: Питер, 2004.