Управління трудовим колективом підприємства

План:

Вступ

1. Формування колективу організації

1.1. Колектив як соціальна група

1.2. Етапи розвитку колективу організації

2. Оцінка персоналу як важливий елемент системи управління

трудовим колективом

2.1. Загальна характеристика процесу оцінки персоналу

2.2. Комплексна оцінка персоналу. Специфічні складові оцінки

робітників

3. Вплив структури трудового колективу підприємства та його

діяльність

3.1. Розвиток трудового колективу і формування робочих груп

3.2. Формальні і неформальні групи

3.3. Структурна і динамічна характеристика групи

4. Особливості управління трудовим колективом в умовах розвитку

ринкових відносин підприємства (на прикладі будівельної фірми ППФ

"МЕКА")

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Давно відомо, що колектив - щось більше, ніж просте логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи і формальні і неформальні групи. І від психологічного клімату, від настрою кожного працівника залежить і продуктивність праці, і здоров'я працівників і багато що інше.

При правильній розстановці людських ресурсів в організації, при вірній обробці конфліктних ситуацій виникає якийсь прорив, синергетичний ефект, коли 2+2 буде 5, а не 4. Організація стає чимось більшим, ніж сума компонентів.

Ця нова система стає значно стійкішою до дій ззовні, але легко руйнується, якщо не підтримувати цю єдність елементів. "Організм" організації необхідно забезпечити механізмом, який би забезпечував постійну регенерацію загублених цілей, задач і функцій, визначав би всі нові і нові очікування працівників. В управлінській науці існують досить досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою яких можна добитися потрібного ефекту.

Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу). Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення керівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної людини окремо. Якщо в його розумінні людина представляється як ресурс, сировинна і виробнича база, то такий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникне перекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.

1. Формування колективу організації

1.1. Колектив як соціальна група

Група -- це сукупність людей, об'єднаних за певним принципом для досягнення конкретних цілей. Групи можуть бути формальними і неформальними.

За ознакою виконання формальною групою суспільно-значущої роботи виділяють таке поняття, як "трудовий колектив".

Проте, з причини ідеологізації цього поняття в комуністичній пропаганді, з одного боку, і його широкого протиставлення особистості, індивідуальності в останні роки в постсоціалістичних країнах, з іншого боку, воно майже зовсім зникло у науковому лексиконі. Однак, саме по собі поняття "колектив" є ідеологічно нейтральним і широко поширеним у світовій літературі.

Колектив -- це стійке об'єднання людей, що прагнуть до загальної мети, яке характеризується груповою згуртованістю.

Елементами колективу є:

1) члени колективу, що володіють певними особистими рисами та особливостями;

2) цілі;

3) засоби досягнення цілей;

4) механізми здійснення внутрішніх і зовнішніх контактів, підтримки згуртованості.

Деякі американські автори називають колектив "самим могутнім знаряддям, відомим людині". Потенційно він є найефективнішим мотиватором праці, фактором підтримки індивідуальних зусиль і наснаги працівників, творчим середовищем, у якому розкриваються індивідуальні здібності і якості робітників. Люди можуть одержувати задоволення від належності до колективу, присвячувати йому себе, вважати колективні цілі пріоритетними.

Організаційні можливості колективу:

- колективний підхід є ознакою сильного і рішучого стилю управління;

- колективом краще вирішуються великі або міждисциплінарні задачі, зокрема такі, котрі не можуть бути вирішені простою сумою зусиль членів групи;

- колектив -- діючий регулятор поведінки робітників;

- колективна діяльність зменшує стресові ситуації;

- у колективі виробляється більше ідей і зростає інноваційна здатність групи;

- як правило, у колективі більш успішно вирішуються проблеми, що виникають у зв'язку з нечітким розподілом обов'язків і низьким особистим внеском;

- колектив дозволяє швидко інтегрувати нових робітників і стабілізувати культуру підприємства [7].

Колективний, груповий підхід не є універсальним засобом ефективного рішення будь-яких управлінських проблем, однак він відкриває шлях для ефективного, швидкого досягнення цілей і одержання при цьому задоволення від спільної праці. До ознак колективу належать:

1) наявність загальної цілі у членів колективу.

Ціль може формуватися в результаті взаємного впливу індивідуальних цілей членів колективу або задаватися ззовні відповідно до місії підприємства, але завжди буде спільною, єдиною для усіх, а не просто однаковою, схожою. Тому, наприклад, відвідувачі, що очікують у черзі до кабінету лікаря, не можуть вважатися колективом -- їхні цілі хоча і збігаються, але залишаються індивідуальними.

2) психологічне визнання членами групи один одного та ототожнення себе з нею (основою чого є спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність або взаємна доповнюваність характерів, темпераментів і т. п.);

3) особиста практична взаємодія людей у процесі досягнення їхньої спільної мети.

У результаті такої взаємодії потенціал колективу виявляється набагато більше суми потенціалів кожного з його членів. Це обумовлено тим, що в результаті взаємодії стає можливим те, що в принципі недоступно одній людині. По-перше, уникається обмеженість фізичних і інтелектуальних здібностей більший обсяг звичайної роботи. Це стає можливим внаслідок розподілу праці, спеціалізації, що обумовлюють зростання її ефективності, а кожного окремо -- без колективної праці неможлива була б і сучасна цивілізація. По-друге, на основі спільної діяльності вдається виконати набагато також виникнення духу змагання, що мобілізує сховані резерви, і підвищує інтенсивність діяльності робітників.

4) сталість взаємодії протягом усього часу існування групи (хоча не обов'язково безпосередньо усіх її членів з усіма).

У результаті цього і стає можливим їхній вплив один на одного, що веде до формування загальних цілей і інтересів, реального усвідомлення цієї спільності і єдності практичних дій.

Колектив відіграє величезну роль у житті кожної людини. Насамперед, у його межах задовольняється природна потреба людини у спілкуванні і діловій взаємодії, у належності до групи собі подібних; у колективі людина у необхідних випадках знаходить підтримку і захист; у колективі вона знаходить визнання своїх успіхів і досягнень.

Впливаючи на поведінку людини, колектив багато в чому сприяє її зміні. У колективі людина має можливість по-новому глянути на себе з боку, оцінити себе і свою роль у суспільстві; вона вчиться жити і працювати в оточенні інших людей, пристосовувати до них свої бажання, прагнення, інтереси; колектив значною мірою стимулює творчу активність більшості людей, формує у них прагнення до удосконалення, до першості у змаганні.

Однак, потрібно мати на увазі, що у залежності від характеру самого колективу його вплив на особистість може бути як позитивним, так і негативним. Так, згуртований, але не націлений на конструктивну поведінку колектив, може негативно впливати на людину, змушувати її до антисоціальної поведінки.

У свою чергу, людина також намагається впливати на колектив, робити його більш "зручним" для себе. Результативність такого впливу залежить від сили обох сторін. Сильна особистість може підкорити собі колектив, зокрема, в результаті конфлікту з ним; слабка, навпаки, сама підкоряється колективу.

Ідеальна з управлінської точки зору ситуація характеризується довірчими партнерськими відносинами між колективом і його членами, що не відмовляються від власних позицій, але шанобливо ставляться до цілей і потреб колективу.

Колектив -- це складне соціальне явище, класифікацію якого можна здійснювати за багатьма ознаками.

Класифікація колективів:

1. За статусом:

1.1. Офіційні: є юридично оформленими утвореннями, що діють у рамках правового простору, як наприклад, персонал підприємства або його підрозділу;

1.2. Неофіційні базуються на ніде не зафіксованому (в деяких випадках, і не оголошеному) бажанні людей співробітничати один з одним і реальній практиці такого співробітництва.

2. За характером внутрішніх зв'язків:

2.1. Формальні;

2.2. Неформальні.

Офіційно створені колективи передбачають наявність обох типів зв'язків (при цьому формальні несуть основне навантаження, а неформальні їх доповнюють). У неофіційних колективах зв'язки є винятково неформальними.

Формальні зв'язки представляють відносини між посадами, їм властива ієрархічність, неформальні існують між особистостями, незалежно від того, яке місце вони займають на офіційних службових рівнях.

3. За механізмом формування:

3.1. Стихійно сформовані колективи (наприклад, студентський колектив);

3.2. Свідомо організовані колективи (наприклад, викладацький колектив).

У той же час стихійно сформовані колективи можуть надалі структуруватися свідомо (так, у залежності від іноземної мови, яку вивчають студенти, комплектуються навчальні групи), а свідомо підібрані -- випадково (наприклад, за алфавітом).

4. За часом існування:

4.1. Тимчасові;

4.2. Постійні.

На практиці тимчасовий характер колективу пов'язується, як правило, з тим, що він призначений для рішення певної разової задачі.

5. За функціями:

5.1. Колективи, які орієнтовані на досягнення певної мети (як офіційної, так і неофіційної політична партія, персонал підприємства);

5.2 Колективи, які орієнтовані на реалізацію спільного інтересу (товариство філателістів, собаківників, порятунку на воді і т д );

5.3. Колективи, які орієнтовані на спілкування (клуби по інтересах).

У свою чергу, функціональна класифікація може доповнюватися і деталізуватися класифікацією за видами діяльності.

6. За розмірами:

6.1. Малі;

6.2. Великі.

У даному випадку виходять не з кількості учасників, а з можливості або неможливості безпосередньо підтримувати постійні зв'язки між членами колективу. У великих колективах це здійснювати практично неможливо, а в малих -- цілком реально [4].

Малі колективи, які сформувалися в рамках великих і поєднують найбільш активних членів, що виконують значну частину справ, одержали назву первинних. Як правило, вони включають від двох до п'яти осіб, що об'єднані особистими інтересами, зв'язки між якими мають переважно неформальний характер. Найбільш близькими і рівноправними вони є у діадах і тріадах, тобто групах, що складаються з двох-трьох чоловік. У рамках квартетів і квінтетів уже можуть відокремлюватися пари з більш тісними взаємозв'язками; виникати структури типу "зірки" з центральним учасником, що диктує іншим свою волю, або "ланцюжка" з послабленими контактами. У вторинних колективах контакти, в основному, є предметними, опосередкованими, а не особистими.

Чим менше колектив, тим простіше його перетворити в добре взаємодіюче ціле, регулювання діяльності якого відбувається на основі самоврядування. Для великих колективів потрібні менеджери.

1.2. Етапи розвитку колективу організації

Процес створення трудового колективу являє собою послідовну зміну дій керівників вищої і середньої ланки, спрямованих на формування персоналу підприємства.

Процес створення трудового колективу складається з таких етапів:

1. Встановлення конкретних цілей.

2. Складання графіку робіт.

3. Узгодження різних видів робіт (проведення експерименту).

4. Організаційна робота з розподілу повноважень.

5. Обговорення проблем, проведення дискусій.

6. Аналіз ходу і результатів роботи.

7. Забезпечення зворотного зв'язку.

Для успішного створення трудового колективу підприємства необхідно забезпечити такі умови:

- усі члени колективу повинні чітко уявляти собі цілі спільної роботи;

- вміння кожної людини відомі керівнику та іншим робітникам (відповідно до цього розподілені функції);

- організаційна побудова колективу повинна відповідати завданням, що стоять перед ним;

- у колективі аналізують методи роботи і намагаються їх удосконалювати;

- розвинута самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси;

- колектив підтримує своїх членів і створює тісні взаємовідносини;

- відносини у колективі є відкритими.

Для створення ефективного трудового колективу його керівник повинен відповідати таким вимогам:

- наявність навичок керівництва;

- послідовність;

- вміння щодо правильного підбору робітників;

- турбота про членів колективу;

- здатності до створення сприятливого морально-психологічного клімату;

- підтримка особистого розвитку робітників, заохочення їхнього творчого потенціалу;

- вміння раціонально використовувати робочий час;

- високі вимоги до працівників;

- прагнення до зворотного зв'язку.

Навички керівника по формуванню трудового колективу особливо важливі у випадках, коли потрібно об'єднати разом велику кількість людей і навчити їх ефективно працювати на загальну мету в атмосфері співробітництва.

В процесі свого розвитку трудові колективи проходять через ряд послідовних етапів (стадій).

1. Формування (зародження) колективу.

Для стадії формування трудового колективу є характерними: наявність групи мало пов'язаних між собою людей, відсутність соціального контролю, традицій.

На даному етапі формуються усі види відносин, норми поведінки, правила регулювання внутрішньо колективних зв'язків, зміцнюються усі види дисципліни, затверджується певний стиль роботи. Формальний характер колективу визначає автократичний стиль керівництва. Для такого колективу є характерною централізація управління в руках керівника, що ставить перед підлеглими конкретні задачі, детально регламентує і жорстко контролює їхнє виконання. На даній стадії розвитку трудового колективу переважають організаційно-розпорядницькі методи управління.

2. Становлення колективу

На етапі становлення трудового колективу формується актив, що поєднує більшість членів колективу, починають складатися традиції, громадська думка, яка спрямована на підтримку вимог керівника більшістю робітників. Як наслідок, рішення всі частіше приймаються колегіально, стиль керівника стає більш демократичним. Задача керівника на даному етапі полягає в тому, щоб, спираючись на актив колективу, визначити позиції, цілі і мотиви діяльності кожного члена трудового колективу. Це дозволить йому обрати найбільш ефективні методи впливу на мотиви поведінки людей, активізувати і залучити до участі в управлінні усіх членів колективу.

3. Зрілість колективу

Трудовий колектив на стадії зрілості має усі ознаки і виконує усі функції, які властиві трудовому колективу. Основні регулятори поведінки людей на даному етапі -- взаємна вимогливість, соціальний контроль.

Для даного етапу є характерними: демократичний стиль керівництва, колегіальне прийняття рішень, переважне застосування соціально-психологічних методів впливу.

Даній стадії розвитку трудового колективу притаманні високі економічні показники діяльності підприємства, найбільш повний збіг особистих інтересів з інтересами колективу, сприятливий морально-психологічний клімат.

4. Старіння колективу

На стадії старіння колектив перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації, соціальний контроль набуває консервативного характеру і визначає статику колективу. На даному етапі роль керівника полягає у підтримці колективу в стані відкритості, поповненні колективу новими членами, орієнтуванні персоналу на інновації, що забезпечать виживання колективу, його адаптацію до оточення, що змінюється [9].

2. Оцінка персоналу як важливий елемент системи управління трудовим колективом

2.1. Загальна характеристика процесу оцінки персоналу

Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

У практиці господарювання застосовуються зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо).

Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу й стимулюючу функції. Орієнтуюча функція полягає в тім, що кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи дальшої діяльності. Стимулююча функція виявляється в тім, що вона, породжуючи в працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його До діяльності в позитивному напрямку [3].

Оцінка персоналу має базуватися на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності; усебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

а) підбору й розстановки нових працівників;

б) прогнозування просування працівників по службі;

в) раціоналізації прийомів і методів роботи (управлінських процедур);

г) побудови ефективної системи мотивації праці;

д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

2.2. Комплексна оцінка персоналу. Специфічні складові оцінки робітників

Дуже широко застосовується на практиці комплексна оцінка персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки персоналу -- кількісно виміряти за допомогою балів найбільш істотні характеристики як самого працівника, так і виконуваної ним роботи. Для характеристики працівника комплексно оцінюють:

- професійно-кваліфікаційний рівень -- П_пкр;

- ділові якості -- П_дя;

- складність роботи (виконуваних функцій) -- П_ср(ф)

- конкретно досягнутий результат -- П_др.

Комплексна оцінка конкретного працівника (К_оп) здійснюється за формулою:

(1)

де 0,5 -- емпірично визначений коефіцієнт, введений у формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.

Групи персоналу за освітою та їх оцінка:

- із загальною середньою освітою (повною чи неповною) - 0,10;

- після закінчення спеціального професійно-технічного училища - 0,15;

- із середньою спеціальною освітою - 0,25;

- з вищою та незакінченою вищою освітою - 0,40;

- з двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем - 0,50.

Оцінка стажу роботи персоналу фірми:

- до 15 років -- за кожний рік - 0,01;

- 15 і більше років - 0,15.

Оцінка активності участі працівників у системі підвищення професійної майстерності:

- короткотермінові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення - 0,05;

- одержання другої професії (спеціальності), підтверджене свідоцтвом - 0,10;

- курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з одержанням свідоцтва про закінчення курсів або навчання в технікумі (іншому середньому спеціальному закладі) - 0,15;

- навчання у вищому навчальному закладі - 0,20.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак -- освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів. Інші елементи оцінки, які характеризують ділові якості, складність і результати праці робітників, спеціалістів і керівників, дещо відрізняються за змістом і питомою значущістю ознак.

Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначають за допомогою формули:

,

де О -- оцінка освіти;

СР -- оцінка стажу роботи;

А -- активність участі в системі підвищення професійної майстерності;

0,85 -- максимальна балова оцінка.

Специфічні складові оцінки робітників. Оцінка ділових якостей робітників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі та індивідуальну продуктивність праці. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький -- 0,5; середній -- 1,0; вищий за середній -- 2,0; високий -- 3,0. Оцінка від 0,5 до 3 балів дається робітникові за кожну ознаку з урахуванням її питомої значущості. Оцінка всієї сукупності ділових якостей проводиться додаванням оцінок рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображеними в тарифному розряді. Окрім цього, беруться до уваги й ознаки, що їх не включено до згаданого довідника, але які впливають на складність праці робітників (різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролем).

Коефіцієнт складності виконуваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну оцінку в балах за всіма ознаками складності функцій робітників).

Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконаних робіт, а також їхню ритмічність.

Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів. Комплексна оцінка керівників і спеціалістів фірми (підприємства, організації) має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.

Для оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками:

1) компетентність;

2) здатність чітко планувати та організовувати свою роботу;

3) відповідальність за доручену справу;

4) самостійність та ініціативність;

5) спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі;

6) працездатність;

7) комунікабельність.

Набір ознак для оцінки ділових якостей керівників має бути дещо іншим, оскільки повинен враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступені) прояву та оцінюється в балах: низький - 1, середній -- 2, вище за середній -- 3, високий -- 4. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості. В оцінки складності функцій керівників і спеціалістів треба використати ті загальні ознаки, які дають змогу найповніше охопити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особливостей того чи того виду діяльності.

До такого (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконуваних робіт), як правило, включають:

- характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). Установлено кількість рівнів оцінки груп робіт, які мають характер:

а) інформаційно-технічний - 1-3-й рівні;

б) аналітико-конструктивний - 4-6-й рівні;

в) організаційно-адміністративний - 7-10-й рівні;

- різноманітність і комплексність робіт. За цією ознакою вирізняються роботи:

а) прості, часто повторювані, що потребують стереотипного виконання - 1-2-й рівні;

б) складніші, що проводяться в масштабі підрозділу - 3-5-й рівні;

в) комплексні, зв'язані з великою різноманітністю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності в процесі прийняття рішень - 6-8-й рівні;

- самостійність виконання робіт. За даною ознакою виокремлюються роботи, які виконуються:

а) під безпосереднім керівництвом - 1-3-й рівні;

б) під оперативним і загальним керівництвом - 4-6-й рівні;

в) самостійно -- 7-8-й рівні;

- масштаб і складність керівництва. У межах цієї ознаки виділено чотири групи робіт:

а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу - 1-2-й рівні;

б) керівництво самостійними структурними підрозділами - 3-5-й рівні;

в) керівництво кількома підрозділами -- 6-й рівень;

г) комплексне керівництво підприємством -- 7-й рівень;

- відповідальність. За цією ознакою розмежовується характер відповідальності:

а) матеріальна (за збереження ресурсів) -- 1-4-й рівні;

б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах)-- 5-7-й рівні. Загальна оцінка складності функцій цих категорій персоналу визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності [5].

Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. У процесі такого оцінювання мають ураховуватися особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів підприємства.

Оцінка результатів праці лінійних керівників здійснюється за допомогою показників, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи, ритмічність роботи закріплених підрозділів. Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються за конкретними показниками, що всебічно відображають специфіку діяльності кожного такого підрозділу (служби). Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути:

а) виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту устаткування;

б) скорочення строків простою устаткування в ремонті та міжремонтному обслуговуванні;

в) брак претензій щодо якості ремонту й технічного стану парку виробничого устаткування.

Для оцінювання результатів праці керівників і спеціалістів застосовуються ті самі чотири рівні оцінки, що й для робітників.

3. Вплив структури трудового колективу підприємства та його діяльність

3.1. Розвиток трудового колективу і формування робочих груп

Формування колективу, здатного ефективно вирішувати поставлені перед ним завдання -- одна з найважливіших функцій менеджера. Груповій діяльності притаманні взаємозалежність, динамізм, упорядкованість, доцільність та результативність. Необхідно цілеспрямовано впливати на розвиток стосунків у групі для створення сприятливого психологічного клімату і плідної співпраці.

Кожна організація являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Для налагодження ефективних стосунків в організації менеджеру необхідно знати:

- сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення;

- характеристики, які визначають поведінку людини в організації;

- характеристики організаційного оточення, які впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків.

Приймаючи рішення про входження в групу (організацію), індивід розуміє, що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. Натомість він отримає певні можливості для задоволення власних потреб. Тобто людина укладає своєрідну психологічну угоду з організацією.

Психологічна угода -- сукупність очікувань особи щодо внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін.

Психологічна угода не зафіксована на папері й умови її нечіткі. Сутність такої угоди зображено на рис. 1.



Рис. 1

Внесок працівника в організацію -- це його зусилля, здібності, можливості тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він застосує своє вміння у роботі. Натомість фірма інформує працівника про винагороду за умови, якщо він добре виконуватиме виробничі завдання. І внесок, і винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна зі сторін відчує певний дисбаланс між внеском і винагородою, рішення про співпрацю може бути переглянуто.

Управління психологічними угодами є одним із найважливіших завдань організації. Кожна сторона повинна бути задоволена. Якщо працівник відчує, що розмір винагороди не відповідає його внеску, то відданість фірмі знизиться: він працюватиме гірше або підшукуватиме собі іншу роботу. Якщо ж керівник оцінить внесок працівника як неадекватний розміру обумовленої винагороди, він може прийняти рішення про звільнення такого працівника.

Поведінка індивіда в організації залежить від багатьох чинників: економічних, соціально-психологічних, соціальної зрілості, світогляду, творчого потенціалу, психологічного клімату в колективі, стилю керівництва тощо. Концептуально поведінку людини в організації можна подати у вигляді двох моделей -- з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням, за якої людину розглядають як винятково важливий ресурс (рис. 2), і з позиції організації, що розглядає людину як один із кількох видів ресурсів, що мають для організації рівноцінне значення (рис. 3).

Рис. 2

Рис. 3

У першій моделі (рис. 2) усі елементи організаційного середовища взаємодіють з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів (усні та письмові сигнали, дії інших людей тощо). Людина в моделі постає як біологічна та соціальна істота зі своїми потребами, досвідом, знаннями, мораллю, системою цінностей тощо. Її реакція на стимулюючу дію передбачає сприйняття цих стимулів, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про дії у відповідь. Результати роботи -- це те, чого людина досягла для себе, реагуючи на стимули, і те, що вона зробила для організаційного оточення у відповідь на стимулюючі дії організації.

Друга модель (рис. 3) розглядає людину як трудовий ресурс, один із рівноцінних складових організації, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем. Людина може бути замінена іншою людиною, яка так само виконуватиме доручену роботу.

Якщо порівняти наведені моделі за ступенем їх спроможності ефективно використовувати людський потенціал, то перевага буде за першою. Формуючи систему стимулів відповідно до потреб індивіда, організація посилює мотивацію, що сприяє поліпшенню результатів роботи працівника, оскільки в міру задоволення одних потреб з'являються інші, а прагнення їх задовольнити змушує працівника підвищувати свою цінність для організації [4].

Однак виявлення індивідуальних потреб кожного працівника і розроблення відповідної системи стимулів є надто затратною процедурою. Це економічно невигідно для організацій, особливо в умовах високого рівня безробіття, де домінуючим стимулом є матеріальна винагорода -- заробітна плата, надбавки, премії (наприклад, в Україні). Тому першу модель використовують переважно для залучення в організацію осіб найвищої кваліфікації. Застосування другої моделі є доцільним для працівників пересічних професій і низької чи середньої кваліфікації, серед яких конкуренція на ринку праці особливо велика. Організація визначає свою потребу в працівниках, здатних виконувати певну роботу, вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу. Відсутність вибору змушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не зможуть задовольнити свої потреби. Однак не слід надмірно захоплюватися цією моделлю, оскільки особи, що погодилися виконувати роботу на невигідних для себе умовах, ніколи не будуть надійними.

Отже, формуючи колектив, менеджери повинні усвідомлювати, що співпраця членів колективу буде ефективною лише за добре налагоджених відносин між керівництвом і підлеглими, дієвої системи заохочення, атмосфери доброзичливості і взаємної підтримки.

Кожна організація складається з невеликих груп (колективів), які взаємодіють між собою.

Група (колектив) -- дві особи чи більше, які мають спільну мету і для її досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом.

Взаємодія членів групи відбувається на основі стабільних рольових стосунків і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У межах організації щодо груп людей, які формуються для виконання виробничих завдань, доречно вживати термін "колектив".

Колектив характеризується такими ознаками:

- спільною метою. Вона може формуватися внаслідок взаємного впливу індивідуальних цілей членів групи або визначатися ззовні, відповідно до місії організації, але завжди буде єдиною для всіх;

- психологічним визнанням членами колективу один одного і ототожнення себе з ним. У його основі -- спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність характерів тощо;

- практичною взаємодією людей у процесі досягнення спільної мети. Внаслідок такої взаємодії потенціал колективу стає істотно більшим від суми потенціалів його членів (синергічний ефект), що досягається підсиленням інтелектуальних можливостей членів колективу, підвищенням продуктивності їхньої праці внаслідок раціонального розподілу робіт, кооперації тощо.

Колектив відіграє важливу роль у житті людини, даючи їй змогу задовольнити соціальні потреби -- у спілкуванні, взаємодії, причетності до певного соціуму і беручи на себе частину її турбот про безпеку та благополуччя. Він впливає і на розвиток та становлення людини як особистості, формування її світогляду, системи цінностей тощо.

З прагматичних позицій найважливішим завданням керівника є добір команди однодумців, від якості якої залежить тривалість успіхів і престиж фірми, підприємства. Механізм добору команди, керівників виробничих підрозділів і її адміністрації, як правило, зводиться до формування вимог до здобувача вакантної посади на основі характеру, специфіки роботи і конкретної ринкової ситуації, в якій йому доведеться працювати; розробки професійно-кваліфікаційної моделі кандидата на посаду; збору й обробки інформації про наявних кандидатів (претендентів); розробки системи добору кандидатів, методів і критеріїв зіставлення їхніх позитивних і негативних сторін стосовно до професійно-кваліфікаційної моделі кандидата на дану посаду; вибору (добору) найбільш імовірних претендентів; оцінювання кандидатів за допомогою тестів або інших форм випробування в реальних посадових ситуаціях; остаточної оцінки і вибору реального кандидата на посаду; призначення обраного кандидата на посаду за прийнятою у фірмі процедурою.

До критеріїв оцінювання кадрів насамперед належать: професійна компетентність; творча активність; уміння глибоко аналізувати ринкові ситуації; якість виконуваних робіт (повнота дотримання нормативних вимог, оперативність, системність, вчасність); дисциплінованість; суспільна активність (зв'язок із зовнішнім і внутрішнім середовищем); психологічна сумісність; комунікабельність; організаторські здібності; врівноваженість; моральні риси.

До рис, що не можуть бути притаманними людині, яка претендує на роботу у фірмі, варто віднести: байдужість; егоїзм; підлабузництво; користолюбство; грубість; неуцтво; некомпетентність; загальне безкультур'я; заздрість до чужих успіхів; легковажність; недалекоглядність; зарозумілість; кар'єризм; демагогія; самовдоволення; самовихваляння.

Результативність робочої групи залежить насамперед від якості й міри взаємовпливу, взаємовідносин її членів. Особливий вплив мають такі фактори: мотивація членів групи - чого вони чекають, їхні взаємовідносини; структура влади в групі - питання влади й авторитету членів групи і підгрупи; складнощі в комунікації, у тому, щоб тебе зрозуміли; досить чітка мета, яку вдається зберегти; чітке уявлення про відповідальність за результати й свобода дій як умова успішної діяльності групи.

Виникнення та формування робочих груп проходить, як правило, одні й ті ж стадії групового процесу. Чим більш розвинута група, тим ефективніша її діяльність. Тому менеджер має добре знати різні стадії розвитку груп і докладати необхідних зусиль, щоб цей розвиток не зупинився на самому початку.

Початковою стадією розвитку групи є її формування, тобто утворення єдиного цілого з практично чужих людей. Спочатку люди поводяться обережно, несміливо; кожний прагне знайти собі роль, яка зберегла б його індивідуальність, але разом із тим якось відповідала б вимогам єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, уникати можливих делікатних тем; кожний побоюється того, щоб у інших не склалося про нього неправильного уявлення і він сам нікого не образив. Такої ж поведінки кожний чекає і від інших членів групи. У групі виникає своєрідний психологічний цейтнот. Стан своєрідної невагомості усувається людиною, котра активніша, ніж інші, а тому вносить ініціативу і прагне певним чином спрямовувати діяльність групи [2].

Груповий парадокс полягає в тому, що подібного активіста за його спиною засуджують та критикують, і навпаки, до того, хто цілком байдужий, ставляться досить доброзичливо тому, що він нікому не заважає, і тому, що групову діяльність як таку не вважає важливою. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу з боку менеджера. У такому випадку природним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота і її виконання. Першим завданням для групи має бути така робота, яка всім досить знайома, проста і настільки задіює, що немає часу для створення описаної вище ситуації. Дієвість має бути такою, щоб усі могли брати участь у роботі і щоб надихаюча діяльність захоплювала всіх.

Друга стадія розвитку групи, як правило, наступає тоді, коли група працює над завданнями, коли передбачається трудовий внесок усіх членів групи. У цьому разі залежно від завдання виникають конкретні суто виробничі проблеми, які можна попередити за допомогою поділу праці, змін умов, техніки, технології.

У цій ситуації роль групи різко зростає, індивід повністю підкоряється групі. Думка окремих працівників не враховується абсолютно - їх навіть не слухають. Найчастіше до кінцевого результату прагнуть, не продумавши характеру завдання. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається як середнє арифметичне різних думок. Закономірно, що такий спосіб дій найчастіше призводить до того, що, можливо, дуже суперечлива мета членів групи і пропозиції щодо способу дій не виявляються, а жевріють приховано, негативно впливаючи на роботу.

На третій стадії розвитку - зміцнення - група завжди виступає як команда. Члени групи вже мають визначені уявлення про інших працівників і способи роботи. Ролі окремих її членів у цьому випадку часто пов'язані саме із завданням. Кожний знає своє місце, свою роль і прагне належним чином виконувати її. Активні й пасивні члени чітко відокремлюються один від одного, і тих, і інших розуміють. На цій стадії часто вже відпрацьовано власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися: незалежно від завдання група діє спонтанно, а підходить їй це завдання чи ні - це вже турбота менеджера. Тому одна й та ж група може бути найефективнішою або недійовою залежно від завдання. Атмосфера діяльності в більшості випадків дуже розкута, оскільки всі вже знають один одного, але за рахунок розкутості створюють жорстку систему норм. Комусь із членів групи дозволяється керувати, іншому - відпускати жарти, але і те, й інше дозволяється далеко не кожному. Формується внутрішньо групова неформальна ієрархічна структура відносин.

Проблеми на цій стадії пов'язані насамперед із тим, що багато хто погоджується на компроміс між індивідуальністю і свободою, тому багато членів прагнуть захистити себе за допомогою різноманітних засобів. Такими засобами можуть бути: відступ; мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захопленості, пихатість, заглибленість в інші турботи; інформація, що лякає: критичний настрій, посилання на власну перевагу, загрозливі словесні та несловесні вирази; доведення інших до стану збентеження несподіваними відповідями; жорсткий формалізм: формальна ввічливість, буквоїдство, встановлення норм, спостереження за поведінкою інших; перетворення справи в жарт; базікання, розмови, розповіді про власні переживання; пробудження почуття вини, вдавана скромність, натяки на те, що група або її члени в чомусь винні.

Усунення подібних засобів захисту в групі має бути предметом пильної уваги менеджерів на всіх стадіях групового процесу.

На наступній - четвертій - стадії часто виникає групівщина: критикани знаходять один одного і тих, хто їх підтримує. У таких випадках бажання членів групи співробітничати різко падає. Між підгрупами породжується конкуренція і боротьба за владу. На практиці групівщина необов'язково виявляється під час роботи, але після закінчення роботи члени групи з однаковими думками шукають товариства один одного.

Породженню групівщини можна перешкодити (або знизити її владу), обговорюючи проблеми з метою пошуку їхньої причини. Цього можна досягти або завдяки чисто зовнішньому впливу, або спонукаючи групу постійно кваліфікувати свою діяльність. Хоча самоспостереження може призвести до того, що група визнає лише позитивні сторони й переконається у власному благополуччі. Цю проблему покликаний вирішувати менеджер.

П'яту стадію розвитку групи можна назвати щаслива сім'я, їй властиве збереження згоди за будь-яку ціну. Члени групи прагнуть до вирівнювання розбіжностей в активності і визнають цінність кожного члена групи з погляду єдиного цілого. Атмосфера в групах досить тепла, товариська і безпечна, члени групи пишаються своєю належністю до групи. Однак на цій стадії проблемою може стати самовпевненість, прихід нових членів групи [4].

Згодом група втрачає гнучкість та ефективність, і наступною стадією в її розвитку є криза, що викликається, як правило, будь-яким зовнішнім фактором. У цьому випадку рівновага починає порушуватися, з'являються люди "розсудливі", які сумніваються, починають усвідомлювати, що однієї дружелюбності недостатньо, потрібно виражати й інші почуття. У групу доводиться приймати сторонніх, підтримувати контакти з зовнішнім світом. Жорсткість і відособленість починають занадто заважати, і група розпадається, хоча б на короткий час. Якщо розпад групи стає остаточним, усе потрібно починати спочатку.

Ідеальна група відкрита як внутрішньо, так і зовнішньо. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко і цілеспрямовано. До такої групи можна легко приєднатися, а члени групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група покладається як на власні, так і на інші ресурси, члени групи здатні й бажають ініціативи, націлені на нове, прагнуть постійно розвивати себе і згодні працювати на благо групи. Усю діяльність спрямовано на пристосування до змін, оскільки статичний стан вважається безперспективним.

3.2. Формальні і неформальні групи

Існують два види колективів - формальні і неформальні. Формальні створюються керівництвом на певний строк, тимчасово або постійно, з метою виконання якоїсь офіційної праці. Це можуть бути підрозділи, які знаходяться в рамках ієрархічної структури підприємства чи організації, можуть бути і між функціональні, необхідні для корекції діяльності підрозділів, спільного пошуку важливих рішень.

Одночасно із створенням формальних груп спонтанно виникають неформальні, що створюють неформальну організацію. В неї об'єднуються ті ж самі співробітники формальних колективів для досягнення своєї власної мети, далекої від офіційної, знаходячи в процесі службового спілкування точки зіткнення.

На відміну від формального колективу, неформальний ніхто не створює - він утворюється спонтанно.

Можна виділити п'ять ступенів цього процесу (утворення неформального колективу).

На першому люди об'єднуються несвідомо, стихійно, реагуючи на події, наприклад на небезпеку. На другому - основою об'єднання є більш свідомі емоції - ненависть чи сприятливе відношення до кого небудь. На третьому - неформальний колектив згуртовується, щоб боротися із небезпекою ззовні. На четвертому - поєднальним фактором виступає дещо позитивне - бажання утвердитися в конкурентній боротьбі чи вступити в певний клуб. Такі неформальні об'єднання тимчасові. Постійними вони стають на п'ятому ступеневі, коли люди об'єднуються для вирішення довготривалої мети, досягнути якої неможливо іншим засобом. Так з'являються професійні союзи і політичні партії, які вже наближаються до формальних.

В будь-якому колективі існує так звана "шкала престижу", де робітники займають місце відповідно з визнанням колег. Це місце не завжди співпадає з формальним положенням людини в офіційних рангах. Часто буває так, що найбільшим авторитетом в колективі користується людина, яка формально не займає ніяких відповідних посад. Така людина стає неформальним лідером колективу.

Згуртованість будь-якого колективу є основною його силою. Колектив, сформований формально чи неформально може бути різним з точки зору згуртованості його членів. Згуртованість може бути дуже високою, коли люди тісно пов'язані один з одним, разом відповідають за досягнення певної мети, яка стоїть не лише безпосередньо перед ними, але і перед організацією в цілому, тому вони роблять все для успішного її досягнення. Згуртованість може бути дуже низькою, коли колектив немає навіть чіткого організаційного оформлення, відсутня загальна мета і кожен діє сам по собі, на свій страх та ризик, намагаючись продемонструвати індивідуальні результати і не рахується з іншими.

Згуртованість колективу залежить від стадії його зрілості. Таких стадій виділено п'ять. Перша стадія називається "притирка". На цій стадії члени нового колективу приглядаються один до одного. Визначається ступінь особистої зацікавленості в тому, щоб працювати разом. Особисті почуття і переживання маскуються чи приховуються. Щирого і зацікавленого обговорення мети і методів праці практично немає. Люди не цікавляться своїми колегами і не слухають один одного. Творча і колективна праця фактично відсутня.

Друга стадія носить назву "конфліктна" і характеризується тим, що в її рамках відкрито утворюються клани і угрупування, відкрито виражаються розбіжності, виявляються сильні і слабкі сторони окремих людей, особисті взаємовідносини набувають великого значення, розпочинається силова боротьба за лідерство і пошук компромісу між ворогуючими сторонами. На цій стадії можливе виникнення протидії між керівником і окремими підлеглими. Починають обговорюватися способи досягнення згоди, поступово налагоджуються ефективні взаємовідносини [6].

Третя стадія - "експериментування". На цій стадії члени колективу усвідомлюють свій потенціал, який в цілому зростає. Більш актуальною стає проблема ефективного використання здібностей і ресурсів членів колективу. Виникає цікавість до того, як працювати краще. Методи праці переглядаються. З'являється бажання експериментувати. Приймаються заходи до підвищення ефективності праці.

Четверта стадія - "ефективність". Група набуває досвіду у вирішенні проблем і використанні ресурсів. Працівники відчувають гордість за належність до "команди-переможниці". Проблеми, що виникають досліджуються реалістично і вирішуються творчо. Функції управління можуть плавно делегуватися одному чи іншому членові колективу в залежності від завдання.

П'ята стадія - "зрілість". На цій стадії група функціонує як колектив, згуртований навколо добре усвідомлюваної реальної загальної мети, в яку зведені цілі індивідуальні. Діють міцні зв'язки між членами групи. Відносини носять неформальний психологічно комфортний характер. Особисті розбіжності вирішуються без негативних емоцій і психологічного напруження. Група демонструє відмінні результати і встановлює високі стандарти своїх досягнень. Вирішується делегування функцій і все більше членів колективу приймає участь у плануванні і прийнятті рішень.

Колектив потенційно може добитися більшого, ніж кожен із його членів в сумі. Не дивлячись на це, колективам часто не вдається задіяти навіть малу частину свого потенціалу. Зазвичай приходиться спостерігати, що взаємодія в колективі направлена на захист, не приносить задоволення, неефективна. Разом з тим, колективна праця може відкрити нові можливості, адже колектив - це наймогутніша зброя, яка відома людині.

Найбільш типові обмеження, що заважають ефективній праці колективу:

1. Непридатність керівника. Керівництво - це найважливіший фактор, що визначає якість праці колективу. Організаційні здібності є не в кожної людини. Встановлено, що така обдарованість зустрічається в декілька десятків разів рідше, ніж музикальні чи математичні здібності.

Некваліфіковані співробітники. Ефективний колектив повинен являти собою збалансований ансамбль, де кожен виконує свою роль і вирішує загальні завдання. Тому потрібен такий склад співробітників, які можуть злагоджено працювати разом.

Ненормальний мікроклімат. В колектив входять люди з різними цінностями і пристрастями. І поєднують їх не лише одні цілі, але й загальні емоції. Відданість колективу - одна із ознак нормального клімату в колективі. Висока ступінь взаємної підтримки - також природній стан колективу, який ефективно працює. Недовір'я і підозріливість людей роз'єднують колектив.

Нечіткість цілей. Якщо немає ясного бачення загальної мети, то окремі члени колективу не можуть вносити свій вклад в загальну справу. Ця ціль конкретно формується в колективі у вигляді принципів і правил, а потім доводиться до свідомості працівників.

Незадовільні результати праці. Іноді буває, що хороший мікроклімат, висока компетентність співробітників не дають результатів. В цьому випадку, очевидно не вистарчає бажання удосконалюватися, відсутні певні стимули.

Неефективність прийняття рішень.

Закритість і конфронтація. Коли в колективі відсутня свобода суджень, в ньому виникає нездоровий клімат. Члени колективу повинні мати можливість висловити свою думку, обговорювати її без страху показатись смішним чи боятися відплати. В колективах, що працюють ефективно, не уникають неприємних питань, а обговорюють їх, не боячись конфліктів.

"Нерозвинуті співробітники". При інших рівних умовах найбільші можливості має колектив з високим рівнем індивідуальних здібностей членів. "Розвинуті співробітники" - енергійні, здатні керувати своїми емоціями, готові відкрито висловити свою думку, можуть змінити свою точку зору лише під впливом аргументів.

Низькі творчі здібності колективу. Ефективний колектив має здібність генерувати творчі ідеї і здійснювати їх. Колективна творчість має свої стадії: визначення завдання, породження ідеї, відбір і розвиток цінних ідей, перевірка ідей, впровадження їх.

Неконструктивні відносини з іншими колективами. Якість взаємовідносин з іншими колективами буває незадовільною. Керівник зобов'язаний налагодити зв'язки і можливості для постійного спільного рішення, добиватися особистого взаєморозуміння і створення клімату довіри.