38

СОДЕРЖАНИЕ:

• Введение 2
• Глава1. Теоретическая сущность адаптации 3
• 1.1. Цели адаптации и обоснование ее необходимости 3
• 1.2. Виды адаптации 5
• 1.3. Этапы адаптации 10
• Глава 2. Организация эффективного управления адаптацией 13
• 2.1. Цели и задачи системы управления адаптацией 13
• 2.2. Функции и направления деятельности подразделений 16
• 2.3. Программы адаптации 21
• 2.4. Оценка состояния работы по адаптации 26
• Глава 3. Анализ эффективности процесса адаптации на Государственном Рязанском приборном заводе 30
• 3.1. Краткая характеристика предприятия 30
• 3.2. Центр развития персонала на ГРПЗ 31
• 3.3. Оценка эффективности работы по адаптации молодёжи на ГРПЗ 34
• Заключение 39
• Список литературы 41
• Приложение 43

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйст-вования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самооку-паемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы.

Глава1. Теоретическая сущность адаптации

1.1. Цели адаптации и обоснование ее необходимости

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы [5].

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [3]. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [8]

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре-бует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чув-ствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут от-реагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово-димая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ра-ботой [15].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче-ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо-жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности [2].

1.2. Виды адаптации

Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

· активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

· пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

· прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

· регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

· первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

· вторичная -- при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:

· адаптация работника в новой должности;

· адаптация работника к понижению в должности.

В этой же статье есть упоминание о т.н. адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний -- около 60% -- не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

4. По направлениям:

· производственная;

· непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова.

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при-емов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа-циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепля-ют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли-яния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [4].

Рис. 1. Виды адаптации.

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, резуль-татом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает доста-точно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [3, 4].

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к кото-рым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловлен-ные недооценкой трудностей, важности живого человеческого об-щения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций [3, 4].

Имеется множество определений понятия «адаптация», равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность». Зачастую эти определения пересекаются и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров -- «обоснованного и эконо-мически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями ор-ганизации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей» [2]. Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имею-щих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружаю-щими» [2].

Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией». Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» [2]. В ее рамках происходит детальное ознаком-ление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереоти-пов поведения; ассимиляция -- полное приспособление к среде и, наконец, идентификация -- отожествление личных интересов и целей с общими.

Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, ко-торая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответству-ющую потребностям общества и его личным способностям и особенно-стям» [15]. То есть, согласно Кибанову, профориентация -- процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работни-ка в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» -- адаптацию.

Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» -- это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации» [15], как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом.

Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться вторым определением -- определением ориентации как этапа адаптации.

1.3. Этапы адаптации

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Попова С. Г., процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо-дима для разработки наиболее эффективной программы адап-тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов-ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз-можны непривычные для него варианты решения уже извест-ных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш-няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника-тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо-бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни-ки служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб-ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи-тельной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо-димо дать новичку возможность активно действовать в различ-ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси-мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен-ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле-нием производственных и межличностных проблем и перехо-дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви-тии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф-фективного функционирования может наступить уже через не-сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес-ли в организации привлекается большое количество персонала [13].

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

Глава 2. Организация эффективного управления адаптацией

2.1. Цели и задачи системы управления адаптацией

Управление процессом адаптации -- это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» [3].

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [3].

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

Рис. 2. Цели системы управления адаптацией 15.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптаци-ей в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

· организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

· специальные курсы подготовки на-ставников;

· использование метода постепенного усложнения выпол-няемых новичком заданий;

· выполнение разовых общественных пору-чений для установления контактов нового работника с коллективом;

· подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1].

2.2. Функции и направления деятельности подразделений

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адап-тацией, по производственным подразделениям предприятия при со-кращении, координации их деятельности со стороны службы управ-ления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто [15].

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видит Попов распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации 13:

Таблица 1

Распределение обязанностей в ходе подготовки

и реализации программы ориентации

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кад-ровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требова-ний к работе	Выполняет
Введение работника в рабо-чую группу	Выполняет
Поощрение помощи нович-кам со стороны опытных работников	Выполняет

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отме-чая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространен-ных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготов-ки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» [13].

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем ру-ководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встре-тили; назначение опекуна, проверка состояния материальных усло-вий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и досто-инствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внеш-нем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наибо-лее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных про-фессий, а также привлекать к делам коллектива [13].

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается началь-ником более высокого уровня» [13].

В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалис-тов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен со-стоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессио-нальная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориента-ции и переориентации, а также выпускников подшефных школ, ко-торые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на но-вых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведе-ние мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответству-ющей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и опи-саний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим мес-там, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемеще-ниями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талан-том организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание связей с ПТУ.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на пред-приятии.

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематичес-ких стендов профориентации.

8. Организация разработки профессиограмм.

9. Организация тематических вечеров для школьников.

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением ра-бочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация в школах выставок литературы о выборе профес-сии.

12. Проведение группового обследования профессиональной на-правленности школьников.

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

14. Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (со-вместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем) [15].

2.3. Программы адаптации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала [5].

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагива-ться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

· цели, приоритеты, проблемы;

· традиции, нормы, стандарты;

· продукция и ее потребители, стадии доведения про-дукции до потребителя;

· разнообразие видов деятельности;

· организация, структура, связи компании;

· информация о руководителях.

2. Политика организации:

· принципы кадровой политики;

· принципы подбора персонала;

· направления профессиональной подготовки и повы-шения квалификации;

· содействие работникам в случае привлечения их к су-дебной ответственности;

· правила пользования телефоном внутри предприятия;

· правила использования различных режимов рабочего времени;

· правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ-ников;

· оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

· страхование, учет стажа работы;

· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяже-лых утрат, пособия по материнству;

· поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

· возможности обучения на работе;

· наличие столовой, буфетов;

· другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

· места оказания первой медицинской помощи;

· меры предосторожности;

· предупреждение о возможных опасностях на производстве;

· правила противопожарной безопасности;

· правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

· сроки и условия найма;

· назначения, перемещения, продвижения;

· испытательный срок;

· руководство работой;

· информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

· права и обязанности работника;

· права непосредственного руководителя;

· организации рабочих;

· постановления профсоюзов и политика компании;

· руководство и оценка исполнения работы;

· дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

· коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате-риалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

· организация питания;

· наличие служебных входов;

· условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

· стоимость рабочей силы;

· стоимость оборудования;

· ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [16].

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, свя-занные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим мес-том и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите-лем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

· цели и приоритеты, организация и структура;

· направления деятельности;

· взаимоотношения с другими подразделениями;

· взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

· детальное описание текущей работы и ожидаемых ре-зультатов;

· разъяснение важности данной работы, как она соотно-сится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

· нормативы качества выполнения работы и основы оцен-ки исполнения;

· длительность рабочего дня и расписание;

· дополнительные ожидания (например, замена отсутст-вующего работника).

3. Требуемая отчетность:

· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

· отношения с местными и общегосударственными ин-спекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

· правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

· поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

· информирование о несчастных случаях и опасности;

· гигиенические стандарты;

· охрана и проблемы, связанные с воровством;

· отношения с работниками, не принадлежащими к дан-ному подразделению;

· правила поведения на рабочем месте;

· вынос вещей из подразделения;

· контроль за нарушениями;

· перерывы (перекуры, обед);

· телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· использование оборудования;

· контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения [16].

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, ко-торые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обя-зательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои осо-бенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов [15].

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится по-
ложенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной [9].

Все это нельзя оставлять без вни-мания и необходимо учитывать при составлении программ по адап-тации.

2.4. Оценка состояния работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала [10].

Успешность адаптации зависит от характеристик производ-ственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

· объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;

· субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. [3].

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих [15].

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимо-отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. [3]

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководи-теля?

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12. Материальная помощь со стороны родителей:

13. Жилищные условия:

14. Интерес к продвижению:

15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководи-теля; хорошие отношения с админист-рацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адап-тации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды? [15]

Глава 3. Анализ эффективности процесса адаптации на Государственном Рязанском приборном заводе

3.1. Краткая характеристика предприятия

Государственный Рязанский приборный завод - один из крупнейших в оборонно-промышленном комплексе России.

Он был основан в 1918 году как деревообрабатывающее предприятие. В 30-е годы выпускал деревянные детали и сборки для отечественных самолётов, а с 50-х годов приступил к производству бортового радиоэлектронного оборудования для авиации. С тех пор РГПЗ полноправно входит в число основных предприятий-производителей радарных систем. Бортовые радиолокационные комплексы ГРПЗ - составная часть современных истребителей, стоящих на вооружении более чем в двадцати странах мира.

Особое место в работе ГРПЗ занимает вертолётная тематика, ведутся и собственные разработки в области информационных и лазерных технологий.

Не менее широка и номенклатура продукции гражданского назначения: изделия связи, производственно-техническая и медицинская техника. Высокий технический уровень и качество этих изделий подтверждаются многочисленными наградами на российских и зарубежных конкурсах.

Государственный Рязанский приборный завод имеет совершенную производственную базу.

Предприятие оснащено по последнему слову техники, освоены уникальные технологические процессы. Инструментальное производство располагает высокоточным оборудованием для изготовления оснастки. Создан современный комплекс по производству многослойных печатных плат 4 и 5-го классов точности. Наличие на заводе мощного испытательного центра обеспечивает высокое качество и надёжность выпускаемых изделий.

Великолепная кадровая школа, владение уникальными технологиями и оснащённость современным оборудованием - вот три слагаемых, гарантирующих успех предприятия на любом из занимаемых им сегментов рынка.

3.2. Центр развития персонала на ГРПЗ

Центр развития персонала (ЦРП) является самостоятельным структурным подразделением службы предприятия и подчиняется непосредственно Директору по персоналу.

Задачами ЦРП являются:

1. Разработка и реализация совместно с отделом кадров и руководителями структурных подразделений кадровой политики предприятия в соответствии с внутризаводскими стандартами и современными концепциями управления персоналом.

2. Создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам развития персоналом.

3. обеспечение постоянного повышения качества персонала, необходимого для достижения целей предприятия, выполнения поставленных задач и создания предпосылок будущего развития предприятия.

4. обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия.

Структуру и штаты Центра развития персоналом утверждает Генеральный директор ГРПЗ в соответствии со структурой предприятия и объёмами работ. Структура Центра представлена в приложении 1.

В состав Центра входит бюро координации обучения персоналом. Бюро состоит из:

· Менеджера бюро;

· Руководителя группы внутреннего и внешнего обучения;

· Инженера по подготовке кадров 1 категории;

· Руководителя группы обучения руководящих кадров;

· Инженера по подготовке кадров 2 категории;

· Инженера-программиста;

· Ведущего инженера по подготовке кадров;

· Инженера-экономиста 1 категории;

· Делопроизводителя.

Бюро координации обучения персонала проводит работу по:

- определению потребности в обучении на предприятии на основе данных отдела кадров, планово-экономического управления, заявок подразделений и результатов социологических исследований;

- разработке необходимой документации, направленной на повышение уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки и мастерства работников предприятия в соответствии с требованиями к качеству;

- составлению текущих и перспективных планов обучения персонала в рамках внутрифирменного и внешнего обучения;

- осуществлению связи с высшими и средними специальными учебными заведениями, ведущими школами бизнес-образования;

- разработке и реализации программ профессионального обучения в рамках внутрифирменного обучения;

- подготовке материалов к заседаниям Совета по экономическому и профессиональному обучению, реализует решения Совета;

- разработке и подготовке планов развития резерва руководящих кадров;

- формированию методической, информационной базам данных;

- обеспечению профориентации и адаптации на предприятии;

- отчётности по профориентации и адаптации;

- развитию системы внутрифирменных коммуникаций и информированию персонала;

- анкетированию и тестированию учащихся в рамках работы по профориентации и адаптации.

На рисунке 3 представлена схема работы со студентами, которую осуществляет Бюро координации обучения персонала.

Рис. 3. Работа со студентами

Профориентированная работа с молодёжью на ГРПЗ проводится по следующей схеме (рис 4):

Рис. 4. Профориентированная работа с молодежью.

3.3. Оценка эффективности работы по адаптации молодёжи на ГРПЗ

Молодые кадры - основной ресурс предприятия, нуждающийся в планомерной работе и развитии. В настоящее время актуален вопрос не просто количественного подбора кадров, но и создание условий для скорейшей адаптации и становления квалифицированного, технически грамотного персонала.

Процесс адаптации можно определить как постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Безусловно, важная роль в данном процессе принадлежит работе наставников и инструкторов производственного обучения, которые оказывают молодёжи помощь в освоении и качественном выполнении работы, а также способствуют адаптации в новом коллективе.

В целях оценки эффективности работы по обучению и адаптации молодёжи мною был проведён социологический опрос. В исследовании приняли участие 33 человека, из них 21 рабочих и 12 специалистов.

Исследование предполагало решение следующих задач:

1. анализ ключевых проблем организации и оплаты труда, актуальных для молодёжи;

2. выявление основных факторов производственной деятельности, влияющих на закрепление молодёжи;

3. определение рейтинга социальных вопросов, решение которых наиболее значимо для молодых сотрудников.

В процессе профессиональной адаптации на производстве каждый рабочий последовательно проходит несколько этапов. Первичная адаптация новых сотрудников предполагает теоретические занятия по направлению специализации под руководством инструктора производственного обучения. Данные занятия ориентированы, в первую очередь, на то, чтобы помочь рабочим в освоении избранной специальности, обучить основным профессиональным навыкам. Все работники, прошедшие первоначальную подготовку под руководством инструктора, заинтересованы в дальнейшей работе с наставником, которая будет способствовать закреплению полученных знаний на практике.

Роль наставника предполагает не только профессиональное обучение молодых кадров, но и создание условий для квалифицированного труда (обеспечение организационными, техническими ресурсами) и скорейшей адаптации в коллективе.

В целом сотрудники весьма высоко оценили эффективность работы наставников: все специалисты (100%) и 95,2% рабочих отметили помощь наставника как в освоении специальности и решении рабочих вопросов, так и при адаптации в новом коллективе. По мнению 91,7% специалистов и 66,6% рабочих, наставник весьма успешно справился со своими обязанностями.

Сотрудники отметили следующие позитивные аспекты работы с наставников:

· совершенствование профессиональных навыков непосредственно на рабочем месте;

· помощь в решении практических задач;

· доступность и наглядность обучения.

100% опрошенных специалистов отметили, что их наставниками были выполнены следующие мероприятия:

- экскурсия по отделу, знакомство с производимой продукцией;

- знакомство с правилами внутреннего распорядка;

- ознакомление с должностной инструкцией, с основными нормативными документами, технической документацией;

- предоставление материалов, необходимые для самостоятельного изучения и работы;

- знакомство с рабочим местом и общими требованиями к работе;

- консультации по рабочим вопросам;

- помощь в качественном выполнении работ.

Как сказано выше, лишь 66,6% рабочих оценили работу наставников как весьма успешную. Связано это, прежде всего, со следующим. Лишь для 20% рабочих наставники организовали экскурсию по цеху и знакомство с производимой продукцией (напомним, что подобная работа была проведена в отношении всех специалистов). На этот факт следует обратить внимание Центру развития персонала и использовать как резерв повышения эффективности работы с персоналом.