3

Федеральное агентство по образованию

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра автоматизации обработки информации (АОИ)

Курсовая работа по дисциплине

«ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ»

Тема

УПРАВЛЕНИЕ КАК СИСТЕМА ЗНАНИЙ

2008

Содержание

Введение…………………………………………………………..….……..……3

1. Системный и Ситуационный подходы к организации…………..…...….….4

1.1. Управление……………………………………………………….………..…5

1.2. Новый подход к управлению……………………………………….….…....7

1.3. Системная оценка деятельности предприятия……………………………..8

1.4. Функции управления и их характеристики…………………….………..…9

1.5. Цели управления, принципы и методы……………………………..……..10

2. Структуры управления организации……………………………..………….12

3. Способы управления конфликтной ситуацией………………….………….15

4. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений………………………………………………………………………….17

5.Сущностные черты организационной структуры государственного управления…………………………………………………………………….....21

Заключение……………………………………………………………………….26

Список использованной литературы……………………………………….…..27

Введение

Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации «сверху», а именно: регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Поэтому изучение и применение на практике науки Управления в настоящее время актуально.

1. Системный и Ситуационный подходы к организации

Системный подход, применяемый в биологии, психологии, социологии и информационной теории, рассматривает организацию как интегральную систему. Основы менеджмента ,Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А.Радугин -М,Центр,2000г

«открытая» и «закрытая» системы.

Система - некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Системы делятся на две большие группы: открытые и закрытые системы. Эта классификация основывается на общем количестве взаимного обмена, который система осуществляет с миром, окружающем ее.

Закрытые системы - это те системы, обмен которых со своей средой мал или его вообще нет. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытые системы - наиболее широко распространенны. Это системы, обменивающиеся со своей средой. У открытых систем существует отношения с др. системами и окружающей средой.

Все производственные системы являются открытыми. Такая система не является самобеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Кроме этого, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривают среду в качестве важной переменной в управлении. То есть основное различие в работе менеджера - активно учитывать внешнюю среду при управлении открытой системой.

Ситуационный подход предполагает использование такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации.

Ситуационный подход также фиксирует внимание менеджеров на отношение между внутренней и внешней средой организации. Теория организации,Учебник -3-е изд.,переработанное и доп.,ИНФРА-М,2003 Мильнер.Б.З

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.

Внутренняя среда является средой внутри организации.

Согласно ситуационному подходу менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организациях.

Организация-это и функция управления, вид деятельности, процесс установления связей между людьми, задачами и функциями в организации для достижения целей.

Организация основывается на эффекте синергии, означающем, что итог совместной работы людей более эффективен, продуктивен и плодотворен, чем сумма результатов индивидуального труда.

Кроме того организацией достигается установление взаимоотношений между работниками, определяются формальные коммуникации.

Организация управления в «организации» заключается в разделении труда, распределении власти и координации.

Результат организационной деятельности фиксируется в организационной структуре предприятия и таких документах, как устав, учредительный договор, положение о подразделениях, должностных инструкциях, приказах, распоряжениях и других документах.

Разделение труда в организации заключается в распределении общего объема работы на основе специализации, таким образом, чтобы каждый человек выполнял порученные задания наилучшим образом.

1.1. Управление

Управление - это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления.

Организация - это сознательно координируемая социальная единица, составленная из двух и более людей, работающих на относительно продолжительной основе, чтобы достичь общей цели или набора целей.

Организации преобразует ресурсы для достижения целей, взаимодействуют с внешней средой, осуществляют горизонтальное разделение труда, нуждаются в управлении.

Основными процессами в организации является получение «сырья», производство «продукта» и передача продукта во внешнюю среду.

Управление производством включает в себя Управление организациями(Общий менеджмент),КГТУ, Красноярск 2001г.Элияшева М.И.

-управление разработкой и проектированием продукта

-выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продуктов

-управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов.

-управление запасами на складах

-контроль качества

Управление маркетингом - это

-изучение рынка

-реклама

-ценообразование

-создание системы сбыта продукции

-распределение созданной продукции

-сбыт

Управление персоналом - это

-подбор и расстановка кадров

-компенсация за труд

-создание условий на рабочем месте

-поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров

Управление финансами - это

-составление бюджета и финансового плана

-формирование денежных ресурсов

-распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации

-оценка финансового потенциала организации

Центральным моментом является ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями- - ситуации переменные, которые распадаются на две основные категории: внутренние и внешние.

Внутренние - являются характеристикой организации. Это цели организации, структура, технология, ресурсы, размер, разделение труда и люди. Они в достаточной степени контролируемы и являются результатом управленческих решений.

Внешние - являются факторами среды, находящейся вне организации, оказывающими серьезное влияние на ее успех. Это крупные конкуренты, источники получения техники и технологии, соц. факторы и государственное регулирование.

Ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс и одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Лицо, принимающее решение должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит в данной ситуации.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций.

Определяет, каковы значимые переменные организации и как они повлияют на эффективность организации.

Методология:

-выбор наиболее эффективных средств профессионального управления.

-оценка вероятных последствий от применения данной концепции.

-определение наиболее важных факторов в данной ситуации и вероятный эффект от изменения одной или нескольких переменных

-увязка конкретных приемов, с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем при существующих обстоятельствах.

1.2. Новый подход к управлению

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу.

Основные причины концентрации на человеческих ресурсах в новом подходе управления:

Организация - это система взаимосвязанного соц. поведения ряда личностей, как членов организации.

Каждый член организации и каждая их группа получает от организации стимулы, в ответ на которые они делают вклады в организацию.

Каждый член организации будет продолжать вносить в организацию вклад только до тех пор, пока стимулы равноценны или превосходят его.

Источниками, из которых организация «производит» стимулы, предоставляемые ее членам, являются вклады различных групп членов организации.

Организация платежеспособна до тех пор, пока вклады достаточны по количеству, чтобы обеспечить адекватные стимулы для получения этих вкладов.

Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Концепция внимания на потребителях происходит по тем причинам, что именно за счет потребителей организация получает прибыль.

У каждого же потребителя могут быть различные запросы. Для того, чтобы получить макс. эффект (прибыль), необходимо удовлетворить запросы потребителей как можно в большей степени. Основы менеджмента ,МесконА.,Альберт М,Хедоури Ф.,М,Дело,1992г

К тому же нужно знать поведение потребителей и их реакцию на различные изменения ситуации, чтобы вовремя отреагировать на изменившиеся условия.

Т.о. увеличение внимания потребителю позволит макс. удовлетворить его запросы, и за счет этого получить max прибыль.

Человеческие аспекты в управлении возникли благодаря усилению конкуренции, которая предоставил потребителям больший выбор благ. И те компании, которые предоставляют товары и услуги, мало удовлетворяющие потребностям потребителей, оказались в бедственном положении.

1.3. Системная оценка деятельности предприятия

Оценку деятельности предприятия можно оценить с помощью следующих параметров:

Корпоративная миссия, которая отражает существующую на рынке возможность удовлетворить конкретный вид потребностей.

Конкурентные преимущества, основным моментом является ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Создание конкурента связано с выбором рынка продукции и оказывает серьезное влияние на стратегию и структуру инвестиций.

Организация бизнеса, которая характеризуется возможностью деления компании на более мелкие подразделения. Стратегия направлена на разработку продукта каждого подразделения, создание новой структуры и затем интегрирование этой стратегии в общую стратегию компании.

Продукция. Разработать четкую картину, насколько продукция соответствует структуре запросов покупателей. Проблема эта сложна, но должна быть решена.

Рынки, границы рынков определяются не только географически, но и особенностями применения и использования продукции, т.е. необходимо определить приоритетные целевые группы потребления.

Ресурсы, здесь входят материалы, труд и финансовые ресурсы.

Структурные изменения, основной показатель философии фирмы.

Культура и компетентность управления, определение способности администрации к стратегическому лидерству и определение ценности организации.

Программа развития. Развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д. обычно являются частью общей инвестиционной программы.

Существующие в корпорациях планы исследований и разработок, являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка. К сожалению, для корпоративной структуры технологического типа не характерно наращивание темпов и участие в проектах развития, которые не связаны с деловой стратегией.

Программы развития - одни из самых четких стратегических индикаторов.

Данные параметры служат отличными индикаторами того, как компания или деловое подразделение используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели. Совокупность этих факторов дает очень ясную картину того, как компания или подразделение используют и концентрируют свои ресурсы.

1.4. Функции управления и их характеристики

К общим функция относятся: планирование, организация, мотивация, контроль.

Цель системы управления достигается через функциональные процессы прямой связи - прогнозирование, моделирование, нормирование, планирование, организацию, которые должны протекать во взаимосвязи с процессами организованности, развития и совершенствования, и через функции обратной связи - учет, анализ, контроль, регулирование.

В любом производственном организме для того, чтобы он существовал как единое целое, управление призвано выполнять некоторые общие функции, в смысле общие во всем, одинаковые для всех.

Следовательно, руководители управляли совместным трудом подчиненных им людей, всегда, на всех уровнях выполняют (хуже или лучше) общие, т.е. принципиально одинаковые по отношению к своим подчиненным функции. Функции, которые выполняет директор предприятия по отношению к руководимому им коллективу всего этого предприятия, и функции, которые выполняет начальник одного из цехов этого же предприятия по отношению к коллективу одного только своего цеха, одинаковы. Поэтому они и называются общими (для всех).

Планирование - процесс постепенного прояснения и детализации того, что необходимо сделать, и завершается он составлением плана. В простейшем варианте план имеет три основных компоненты: цели, описание действий, ресурсы. Цели должны быть сформулированы подробно и точно, чтобы исполнители могли понять, достигли ли они их в указанные сроки и выполнены ли установленные в плане нормы, а также соответствуют ли результаты критериям. Так как цели, действия и ресурсы взаимосвязаны, то разработку плана можно начинать с рассмотрения любой из компонент, организуя итерационный процесс. Процесс планирования обладает своей внутренней логикой, хотя она далеко не всегда очевидна в виду сложности самого планируемого процесса. Рассмотрим процесс планирования, как восьмиэтапный процесс, который представляет собой скорее некую рациональную идеализированную схему, а не жесткую конструкцию, следовать которой надо неукоснительно. Эта схема позволяет осознать существование системы связанных единой логикой определенных этапов планирования не зависимо от того, разрабатывается ли масштабный проект или планируется ежедневная рутинная работа.

1.5. Цели управления, принципы и методы

Управленческий цикл начинается с постановки целей и разработки задач, а завершается их решением, достижением поставленной цели. По достижении цели ставят новую цель, и управленческий цикл повторяется.

Цель - действие - результат - новая цель - такова схема непрерывного управленческого процесса.

Таким образом, цель управления - это достижение наилучшей траектории к цели функционирования.

Цель является первостепенной в организации, определяя тактику и стратегию управления. Неправильно поставленные цели привозят к заведомо неправильным результатам.

Цель управления может быть различной: организация, упорядочение, стабилизация, разрушение, перестройка, регулирование, установление и поддержание порядка и организованности в любых системах, любых видах деятельности. Выделены две большие группы целей:

Цели развития, предполагающие создание дополнительных ресурсов, которыми система не обладает, т.е. достижение новых состояний.

Цели сохранения или стабилизации, направление на поддерживание достигнутых параметров производства: объемов, уровня потребления ресурсов, темпов и результативности роста.

Цели образуют сложный комплекс, который характеризуется разнообразием содержания целей и связей, динамизмом и иерархичностью. Если этот комплекс изобразить в виде схемы, то получится граф, называемый деревом целей. Вершина дерева - конечная, глобальная цель деятельности, а уровни - локальные цели, раскрывающие пути ее достижения. Переход от уровня к уровню сопровождается более высокой степенью детализации глобальной цели. В результате такого построения дерево целей завершается конкретными заданиями, которые далее расчленять нельзя.

Принцип - это основное положение, правило, которым руководствуются в жизнедеятельности.

Грамотный руководитель следует определенным правилам (принципам), что очень важно.

Принцип - как основное правило действий, какого либо человека, всегда субъективен. Поэтому важно, чтобы принцип всегда как можно более опирался на объективные законы. В этом случае действия будут увереннее и эффективнее.

Для того чтобы эффективно управлять организацией либо каким-либо процессом, необходимо знать управляемую систему, правила работы в ней. Знание основных принципов управления позволяет избежать многих ошибок, с максимальной эффективностью использовать имеющиеся ресурсы.

Общие принципы управления отвечают на конкретный вопрос - каким должно быть научное управление?

Разделяют:

Принцип общественного характера управления.

Цели управления ставит человек.

Потребности, интересы и цели всех членов общества могут быть различными, чтобы их учесть, людей следует вовлечь в процесс выработки целей, способов, воздействий и средств достижения целей. Это и выражает общественный характер управления.

Принцип гуманности.

Поскольку субъектом управления является человек, следовательно, в основе научного управления должны лежать человеколюбие, гуманность.

Принцип эффективности управления.

Понятие «эффект» в обычном смысле выражает результат, следствие каких-то действий.

Принцип экономичности управления.

Экономичность управления - это мера затрат (трудовых, материальных, финансовых, энергетических, информационных) на достижение конечной цели. Иными словами, это отношение количества и качества выполненной работы к затратам на ее выполнение.

Принцип соответствия способов, средств и воздействий закономерностям, присущим объектам управления.

Этот принцип требует от субъекта управления, прежде всего, изучить закономерности и накопленные наукой управления знания о состоянии и развитии того объекта, которым он желает управлять.

Принцип интегральности управления.

Понятие «интегральность» суммирует и связывает в одно целое множество разнообразных сторон управления, отражает его многоаспектную сущность. Одностороннее, частичное решение проблем управления противоречит науке управления.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема, направленная на достижение намеченных целей.

Декомпозиция - представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

Диагностика - поиск проблемы наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь, используется при ограниченных ресурсах. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный или правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими ситуациями, мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблеме только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Дельфи - экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть, если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.

Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование.

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий - поиск возможных решений на основе заимствования из других объектов управления.

2. Структуры управления организации

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Экономика предприятия: Учеб. для вузов по спец-ти «Экономика и управление на предприятии»/ Всерос. заоч. фин.-экон. ин-т; В.Я. Горнфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под ред. В.Я. Горнфинкеля, Е.М. Купрякова.-М.: Банки и биржи, 1996.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Экономика предприятия: Учеб. для вузов/ Под ред.: Ф.К.Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера; Пер. с нем.: В.А. Антонов и др.-М.: ИНФРА-М, 1999.-(Университетский учебник)

Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур:

линейный

функциональный

линейно-функциональный (смешанный)

матричный

Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами.

Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные его черты - углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений правления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Смешанная структура наиболее применяемая.

При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Матричный тип организационных структур управления строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

корпоративную (портфельную),

бизнес-стратегию,

функциональную стратегию.

Портфельная стратегия. Основы менеджмента,Программа курса,методические указания,О.Н.Лазарев,Красноярск,КГТУ,1999г

В условиях современного рынка некоторые предприятия склонны прибегать к корпоративной (портфельной) стратегии.

Этот тип стратегии предполагает организацию на производстве достаточно широкого ассортимента товаров и услуг, находясь на разных стадиях ЖЦТ.

Т.о. фирме необходимо начинать производство, какого либо продукта когда основные поступления прибыли по новому товару только в перспективе. Одновременно с этим продолжается производство (массовое) продукта, приносящего прибыль в данный момент. Также в это время происходит с

Увеличивающимися темпами производство 3-го продукта (с последующим отказом от его производства), спрос на который угасает, а производство его становится все боле экономически невыгодным.

Именно такой тип стратегии поведения на рынке способен обеспечить фирме стабильные доходы в любой момент времени. Однако такая схема требует дополнительных затрат, причем может быть необходимы достаточно крупные единовременные вливания.

Функциональная стратегия.

Это стратегия функциональной зоны хозяйствования.

Эта стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Здесь акцент делается на отдельную деловую единицу и все полномочия и функции по реализации стратегии перераспределяются внутри этой единицы. Это позволяет наиболее точно и полно учесть условия хозяйствования на уровне подразделения и создает возможности более гибкого приспособления к факторам внутренней и внешней среды. Недостатков такой стратегии является перегруженность высшего руководства т.к. информация формируется в нескольких местах.

Информационное обеспечение включает в себя сбор, хранение, обновление, переработку и передачу информации.

Целью Информационного обеспечения является предоставление необходимым органам информации для анализа полученных результатов, подготовки, обоснования и принятия решений, обеспечивающих высокоэффективную и ритмичную деятельности предприятия и его подразделений.

Для достижения поставленных перед предприятием целей и бесперебойной его деятельности требуется, по крайней мере, два условия:

1) располагать соответствующими знаниями и информацией о принципах и порядке осуществления его деятельности, а также сведения об окружающей среде;

2) предоставлять информацию о деятельности предприятия и его звеньев, как в рамках его системы, так и органам управления внешней экономической среды. Основная задача системы информации на предприятия заключается в обеспечении информацией, необходимой для его успешной работы.

Информационный потенциал предприятия д. не только представлять собой целостную систему, но и обладать адаптационными свойствами к нововведениям.

Информация - основа управления.

Роль и значение информации резко возросло, так же растет необходимость автоматизации процессов передачи информации по каналам связи.

Информация необходима как руководителям, так и работникам. Это одно из важнейших ресурсов.

Информация необходима для осуществления конструктивной, технологической, управленческой и экономической деятельности.

Всю информацию подразделяют на входящую и исходящую. В зависимости от сроков хранения: на постоянную, условно поступающую (иногда обновляемую), переменную (регулярно обновляемую);

по характеру деятельности: конструктивно-технологическую, бухгалтерскую, плановую, отчетную.

3. Способы управления конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта - это:

-разъяснение требований к работе,

-использование координационных и интеграционных механизмов

-общеорганизационные комплексные цели

-использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены: политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы.

Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечали представители административной школы, установление иерархий полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельные совещания.

Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Необходимо заметить, что систематическое скоординированное использование системы поощрений для вознаграждения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

-уклонение,

-сглаживание,

-принуждение,

-компромисс

- решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мугон, один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется входить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все одна счастливая команда и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, в этом случае, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению двух сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а скорее ищет лучший вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

4. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы:

a) сбор информации;

b) анализ полученной информации;

c) выяснение актуальности;

d) выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения:

a) разработка альтернативных вариантов решения;

b) сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

c) оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

d) оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

e) составление программ решения;

f) разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения:

a) доведение решений до конкретных исполнителей;

b) разработка мер поощрений и наказаний;

c) контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема:

Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика. Поиск проблемы наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматри-ваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование.

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопре-деленности.

Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Требования к руководителям по исследованию М. Вудкока и Д. Фрэнсиса

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.

Эти обобщения позволили авторам книги “Раскрепощенный менеджер” М. Вудкоку и Д. Фрэнсису предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:

Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение.

Что называется способностью эффективно управлять?

Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены другие роли менеджера. Основываясь на данных ранее одиннадцати факторах это:

способность управлять собой;

четкие личные цели;

упор на постоянный личный рост;

навык решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

способность руководить;

умение обучать и развивать подчиненных;

способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы.

Хотя признание личного ограничения - это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Можно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных этапов:

Выявите ограничения.

Оцените и обсудите их.

Преодолейте препятствия.

Приобретите новые умения.

Внедрите новые методы работы.

Проанализируйте свое продвижение вперед.

В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. А ваше непосредственное личное участие и обучение на собственном опыте - это самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.

Вопросы организации государственной власти, обеспечения устойчивого функционирования государственного аппарата приобрели сегодня особенную актуальность. В этой связи представляет большой интерес проблема персональной ответственности в государственном управлении.

Индивидуальные субъекты государственного управления, или должностные лица, которые составляют основную массу представителей государственной власти, от имени и по поручению государства осуществляющих государственное управление, в силу занимаемого ими служебного положения обладают полномочиями совершать юридически значимые действия, т.е. принимать решения общеобязательного характера. Если же имеется доступ к такого рода социальным благам, неминуемо возникает соблазн использовать их в личных интересах, что отмечал еще Ш.-Л.Монтескье, в знаменитом трактате «О духе законов» писавший: «Всякий человек, обладающий властью, склонен злоупотреблять ею» Монтескье Ш. Избранные произведения. М., 1955. С. 289.. Противоправное поведение должностного лица, независимо от степени вины и направленности, всегда противоречит интересам государства, дискредитирует деятельность органов государственной власти. На наш взгляд, преодолеть противоречие между личными интересами должностных лиц и требованиями должности, предъявляемыми государством и обществом, способен институт персональной ответственности в государственном управлении.

Исследование различных подходов к толкованию понятия юридической ответственности привело нас к пониманию того, что юридическую ответственность нельзя отождествлять с юридической обязанностью. Ответственность - «… это не обязанность претерпевания последствий, проистекающих из правонарушения, а само их претерпевание в состоянии принуждения» Братусь Б.Н. Юридическая ответственность и законность. М., 1976. С. 103.. Именно при таком решении проблемы ответственность становится инструментом реализации государственной политики. Ведь обязанность может быть исполнена или не исполнена. Но когда наступает ответственность, то есть приводятся в действие аппарат принуждения, выбора у ответственного лица нет - оно не может не выполнить действий, составляющих содержание реализуемой обязанности, или воздержаться от них. Там же. С. 76.

5.Сущностные черты организационной структуры государственного управления

Субъектом государственного управления, выступает государство в целом. Однако это не означает, что все его органы, предприятия, организации и учреждения непременно участвуют в управлении. Многогранность функций государства, разнообразие его связей с обществом определяют и разнонаправленность, и разнохарактерность деятельности различных государственных органов, их подразделений и служащих, разную меру и разные способы их участия в формировании и реализации государственно управляющих воздействий.

Организационная структура государственного управления -- это особое государственно-правовое явление, обусловленное обще-ственно-политической природой, социально-функциональной ролью, целями и содержанием государственного управления в обществе. Она заключает в себе определенный состав, организацию и устойчивую взаимосвязь человеческих ресурсов, технических и других средств, выделяемых и затрачиваемых обществом на формирование и реализацию государственно управляющих воздействий и поддержание жизнеспособности самого субъекта управления. В ней концентрируются многие социальные и организационные качества государства. Отсюда выделение организационной структуры государственного управления из многообразных связей государства и общества и ее специальное понимание.

В качестве системообразующего элемента организационной структуры государственного управления выступает государственный орган (или орган государства, что порой различают в юридической литературе), связанный с формированием и реализацией государственно управляющих воздействий, причем как в целом, в единстве их составных проявлений, так и по отдельным проявлениям: цели, организации и регулирование.

В научных работах можно обнаружить различные характеристики государственного органа: функциональные, раскрывающие его в качестве структуры, выполняющей определенные функции государства; социологические, рассматривающие его как коллектив людей, выделенный обществом в порядке общественного разделения труда для выполнения возложенных на него государственных задач в соответствующей сфере государственной деятельности; юридические, указывающие на наделение определен-ной структуры (коллектива людей) необходимой компетенцией (совокупностью функций и полномочий) либо государственно-властными полномочиями; организационные, делающие акцент на принадлежности данной (выделенной, самостоятельной) структуры к государственному аппарату, на ее внутреннее построение -- организацию элементов и их взаимосвязей. В этой теме речь идет главным образом об организационных свойствах государственного органа и их влиянии на организационную структуру государственного управления.

Организация -- это нечто большее, чем просто группа людей, отмечается исследователями из США. Это группа индивидов, объединенных организационными принципами, интересами, процедурами, личностными ценностями, а также формами полномочий и ответственности. Можно следующим образом оха-рактеризовать организацию:

· это формальное явление, образованное путем выделения из какого-либо целого его определенной части в целях возложения на нее (часть) адекватных ей функций целого;

· это взаимодействие элементов части как внутри, так и вне ее в целях реализации возложенных на нее функций целого;

· это устойчивое (во времени и пространстве) взаимодействие элементов, придающее части определенные контуры и укрепляющее ее силу посредством специализации и кооперации возможностей этих элементов. Главное в организации состоит не в наборе, количестве и качестве составляющих ее элементов, а в их взаимосвязях, взаимодействиях. Подсчитано, что если организация состоит из 4 элементов (руководитель плюс три подчиненных), то в ней возникают (в "потенциале) 18 взаимосвязей, при 6 элементах (1+5)- 100, при 8 (1+7) - 490, при 10 (1+9) - 2376 и так по нарастающей -- практически по принципу геометрической прогрессии. Разумеется, что не все связи "схватываются", не все значимы в равной мере, не все выполняют одну и ту же роль при реализации целей и функций организации, но именно все способны влиять на многообразие проявлений организации, что нельзя не учитывать при ее анализе и оценке.

Таким образом, государственный орган (синонимы: орган государства, орган государственной власти, орган местного самоуправления) представляет собой единичную структуру власти, формально созданную государством для осуществления закрепленных за ней его целей и функций. Следует отличать государственный орган от государственного предприятия, осуществляющего экономическую деятельность на базе государственной собственности; от государственного учреждения, связанного, как правило, с оказанием социальных и духовных услуг; от государственной организации, выполняющей обычно организационные функции в различных сферах общественной жизни. В первом создаются и реализуются управленческие решения и действия, в остальных -- материальные, социальные и духовные продукты и услуги. В государстве, в котором осуществлено конституционное разделение власти: по горизонтали -- на законодательную, исполнительную и судебную с ее сдержками и противовесами и по вертикали (принципы федерализма и самоуправления) -- на федеральную, власть субъектов Федерации и местного самоуправления, -- организационная структура государственного управле-ния приобретает своеобразную конфигурацию, вовлекающую на демократической основе в управленческие процессы разнообразные государственные органы и компоненты общественной системы. Ведь в условиях демократии организационная структура государственного управления призвана обеспечивать действительность того, что народ (все граждане страны) является носителем суверенитета и единственным источником власти (ч.1 ст. 3 Конституции Российской Федерации).