1

103

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

В.И. ЗАХАРЧЕНКО

«ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ»

Одесса - 1999 г.

УДК 338.98(075):658.012.2

ББК 65.9(2)304.15

Составил: Захарченко В.И.

Планирование на предприятии. Учебное пособие. - Одесса: , 1999г., с.

Рецензенты:

Д.Э.Н., профессор, заслуженный деятель науки и техники Украины Продиус И.П. (Одесский политехнический университет);

Д.Э.Н., профессор Зайцев А.П. (Институт проблем рынка и экономико - экологических исследований НАН Украины).

В учебном пособии рассмотрены вопросы организации и планирования производственных процессов, поточного и цехового производства, подготовки производства, управления персоналом и инвестициями. Предназначено для выпускников ВУЗов и молодых предпринимателей.

Существующая организация народного

хозяйства, и прежде всего господс-

тво свободной конкуренции, чрезвы-

чайно затрудняет процесс расширения

производства и накопления нацио-

нального богатства и капитала.

(Туган-Барановский М.И. "Промышлен-

ные кризисы современной Англии, их

причины и влияния на народную

жизнь", 1894г., СПб, С.438)

Введение.

В сложнейшей системе общественного производства важно честное, слаженное функционирование всей системы в целом, а не только безупречная работа отдельных ее звеньев. Именно такую задачу целенаправленного воздействия на все элементы производства в условиях перехода экономики на рыночные отношения и достижения высокой экономической эффективности решает наука о планировании.

Разработка и обоснование теоретических положений в области планирования основывается на изучении, анализе, систематизации и обобщения опыта передовых отечественных и зарубежных предприятий. Вопросы планирования производства рассматриваются в непосредственной взаимосвязи с техническими в аспекте НТП и организации производства.

Историю планирования и организации производства можно прослеживать с момента масштабного становления промышленности - начиная с XVIIIв., когда английский механик Аркрайт создал "фабричный кодекс", предусматривающий систему штрафов при отклонении от запланированного хода производства. Говоря об этом фабричном кодексе К.Маркс назвал его карикатурой "того общественного регулирования процесса труда, которое становится необходимым при кооперации в крупной масштабе и при совместной применении средств труда, особенно машин" (Маркс К., Капитал. Т.1, 1978г., с.435).

Ф.Тейлор и его соратники Гильберт, Гант и др. выработали основные "принципы научного управления", сформулировали многие правила, нормы и технические приемы, относящиеся к нормированию труда, системам заработной платы и др.

В годы первой мировой войны американский предприниматель Г. Форд (старший) на принадлежащих ему автомобильных заводах внедрил систему непрерывно-поточной организации процессов в машинном производстве (конвейеризацию). Эту систему характеризуют следующие основные положения: максимальное разделение труда, в результате чего почти все операции могут выполнять рабочие любой квалификации при исключительно напряженном темпе работы, соблюдаемом с помощью конвейеров и других механических регуляторов ритмов труда; механизация и автоматизация многих процессов производства на основе разделение их на простейшие операции; последовательная стандартизация всех факторов производства: сырья, оборудования, инструмента, технологических режимов, трудовых приемов и форм организации.

К числу последователей Тейлора, внесших наибольший вклад в организацию труда, относится Эмерсон (автор монографии "Двенадцать принципов производительности труда", характеризующей общие принципы обеспечения роста производительности труда в любой сфере общественной деятельности) и в управлении А. Файоль.

Критически рассматривая американские и другие теории, Д.М. Гвишиани группирует их по следующим пяти направлениям.

Первое направление - научный менеджеризм, в котором ведущая роль отводится высшей администрации компании.

Второе направление сделало предметом своего исследования "индустриальную социологию" и выдвинуло доктрину "человеческих отношений".

Третье направление представлено эмпирической школой. Эта школа разработала проблему управления на основе обобщения и анализа опыта компаний.

Четвертое направление представлено школой социальных систем, базирующейся на теории системного подхода к вопросам организации управления.

Пятое направление, разрабатываемое представителями "новой школы", отражает последнюю тенденцию в теории и практике управления США. Эта школа ставит задачей разработку систем управления, основанных на использовании точных наук и технических средств, особенно электронно-вычислительной техники.

Новое время - новые задачи. В основном они связаны жесткой конкуренцией и капризами (в хорошем смысле) потребителей. Задачей предприятия при планировании состоит в том, чтобы воспринять "на входе" факторы производства.^*)

Переработать их и "на выходе" выдать продукцию (затрат). Такого рода трансформационный процесс обозначается как производство. Его цель - в конечном ____________________________________________________________

^*) Используемая сегодня система производственных факторов восходит к Э.Гуттенбергу (1897 - 1984). Она различает две группы производственных факторов: элементарные производственные факторы и диспозитивные трудовые ресурсы. К первым относятся все материально-вещественные составляющие затраты предприятия: средства производства, сырье и материалы. Трудовые ресурсы подразделяются по виду труда на исполнительные и диспозитивные (управленческие) трудовые ресурсы (Guttenberg E. GrundLagen der Betriebswirtschaftslehre. Band II: Der Absatz,17. Auft.,Berlin ,u.a., 1984).

итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить, таким образом запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

Для предприятия в условиях рыночной экономики существуют определенные обстоятельства, нарушение которых означает большую опасность для его существования.

А. Принцип экономичности требует, чтобы достигался или:

а) определенный результат при наименьших затратах - принцип минимизации или

б) при заданном объеме затрат наибольший результат - принцип максимизации.

Б. Финансовая устойчивость (равновесие) на предприятии сохраняется, если в каждый момент времени оно может произвести на этот момент времени обязательные платежи. При этом не существенно, удается ли ему поддержания ликвидности собственными силами, путем отсрочки части его обязательных платежей или благодаря представляемым ему кредитам.

В. Высшей целью предпринимательской деятельности является превышение результатов над затратами. Производство по номенклатуре и по количеству организуется таким образом, чтобы достигалась или возможно большая прибыль, или возможно высокая рентабельность ^*).

Изучение этого пособия имеет цель: вооружить оканчивающих ВУЗы знаниями организации и планирования производства, достаточного для квалифицированного решения задач, возникающих на практике в этой области; повысить уровень знаний организации и планирования производства молодых предпринимателей, способствуя их активному участию в достижении высокой эффективности производства.

Данное пособие есть отражение одноименного курса, преподаваемого в Одесском политехническом университете. При его изучении также следует обращаться к сборнику задач: "Экономика производства", Одесса: Астропринт, 1998г.

____________________________________________________________

^*) Под прибылью понимается разница между оборотами и затратами. Рентабельность предприятия позволяет судить о том, какого размера проценты приносит вложенный в него капитал.

1. Принятие решений на предприятии.

1.1. Характер ситуации принятия решения.

Важнейшей задачей руководства ПР является то, чтобы принимать решения по центральным вопросам политики ПР ("руководящие решения").

Возникновение ситуации принятия решения, т.е. ситуации, которая делает решение необходимым, объясняется тем, что постоянно возникают новые, существенно касающиеся ПР "обстоятельства". Само решение состоит тогда в определении дальнейшей политики, принимающей во внимание новые обстоятельства. Это может означать продолжение старой и начало новой политики ПР.

Примером является вступление на рынок новых товаров (новые обстоятельства), что требует, например, новой политики в области рекламы цен, номенклатуры (рис.1).

Товар

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	1.Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка нового товара
Новый рынок	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация (новый товар на новый рынок)

Рис.1. Матрица Ансоффа.

1.2. Параметры решения.

Параметры решения - это рамочные условия, которые при нахождении (поиске) решения, безусловно, должны приниматься во внимание. Они делятся с одной стороны: экзогенные параметры решения - данные, которые характеризуют не изменяемые ПР свойства окружающей предпринимательской среды (правовой и социальный порядок, технические знания, структура потребностей населения, цены на факторы производства, цены и качество конкурентной продукции);

эндогенные параметры решения - данные, которые характеризуют краткосрочно не изменяющиеся свойства состояния самого предприятия (производственная мощность, оборудование, квалификация рабочих);

с другой стороны:

детерминированные параметры имеют всегда определенное выражение, которое может меняться с течением времени (налоговые ставки, сроки поставки);

при стохастических параметрах принятия решения, напротив, имеются только оценочные показатели (например, возможный обьем сбыта следующего года возможен в пределах 250 станков 20%).

В таблице 1 во взаимосвязи показаны обе типизации параметров принятия решений.

Таблица 1.

Примеры параметров принятия решений

Параметры принятия решения	Детерминированные	Стохастические
Экзогенные	Налоговые ставки	Объем сбыта
Эндогенные	Производственная мощность	Количество брака

1.3. Альтернатива принятия решений.

Альтернативы решений означают возможности дальнейшего проведения политики ПР, из которых может выбирать предпринимающий решение в условиях данной ситуации.

При вхождении на рынок новых конкурентов альтернативами решения могут быть, например, снижение цен, увеличение бюджета на рекламу, расширение номенклатуры. Это удобно рассматривать в схеме М.Портера (рис.2).

Рис.2. Пять сил конкуренции.

Следует помнить, что параметры решений сокращают количество возможных альтернатив решений до количества реализуемых.

1.4. Целевая установка.

После того как альтернативы решений проверяются в том смысле, совместимы ли они с параметрами решений, остается, как правило, еще много других, возможных для реализации альтернатив (включая альтернативу "ничего не делать"). Тогда целевая установка определяет, какие из общего числа всех реализуемых альтернатив решения должны быть выбраны и осуществлены.

Часто предприниматели ставят цели, которые являются лишь подцелями и промежуточными целями на пути к основной цели ПР: подцель - достижение качества продукции, промежуточная цель - завоевание большей доли на рынке, основная (главная) цель - максимизация прибыли.

Типичным является "окольный" путь достижения цели. Например, если потребители хотят иметь "мир товаров", щадящий окружающую среду, то они могут принудить к этому производителей, поставивших цель максимизации прибыли, так как потребители с их банкнотами имеют последнее слово.

Многие предприятия стремятся к тому же иногда к связке целей (например, высокий доход при незначительном риске и гарантированных рабочих местах). Если вместо одной цели преследуется "связка целей", то между отдельными целевыми компонентами может существовать конкуренция, дополнение или дифференциация целей.

А. Конкуренция целей имеет место, если реализация одной цели возможна только за счет реализации другой (рис.3). Примером здесь являются две цели: "максимально возможная прибыль" и "максимально возможная гарантия" вложений денег, так как высокие шансы прибыли всегда связаны с высокими шансами риска убытков.



Рис.3. А,В и С как возможная комбинация целей при конкуренции целей.

Б. При дополнении целей реализация одной цели способствует реализации другой (рис.4). Примером здесь являются две цели: "возможно высокая экономичность" и "максимизация прибыли".

Рис.4. А,В и С как возможная комбинация целей при дополнении целей.

В. Дифференциация целей существует тогда, если реализация одной цели не влияет на реализацию другой, следовательно, обе цели могут осуществляться в желаемом обьеме независимо друг от друга. Примером здесь являются две цели: "снижение загрязнения воздуха" и "улучшение питания в столовой для сотрудников" (рис.5).

Рис.5. А,В и С как возможная комбинация целей при разногласии целей.

1.5. Процесс принятия решений.

Процесс принятия решений предполагает выбор одного из двух или нескольких альтернативных вариантов. Для принятия обоснованного решения руководителям необходимо следовать рациональной модели принятия решений (рис.6).

Рис.6. Рациональная модель принятия решений.

1.6. Выбор альтернатив в случае "связки целей".

Если предприятие преследует целую "связку целей", то выбор альтернативы принятия решения существенно осложняется. Альтернатива только тогда однозначно превосходит другие, если она при улучшении как минимум одного целевого компонента приводит к результатам, не ухудшая другие целевые компоненты. Если же имеется альтернатива, которая относительно цели превосходит другую альтернативу, в свою очередь, обеспечивающую другую цель, тогда для окончательного выбора альтернатив выставляется определенная цель из "связки целей" как особо значимая.

Для иллюстрации рассмотрим случай, когда руководство предприятия стремится достичь две цели: "сохранение положения на рынке" и "максимальный рост" (табл.2). Для достижения этой "связки целей" можно выбирать между альтернативами действий типа: "снижение цен", "увеличение расходов на рекламу" и "расширение номенклатуры", а кроме того, можно оценить как реальны доли в достижении целей различных альтернатив, приведенных на рис.

Таблица 2.

Доля в достижении цели к от	Сохранение положения на рынке	Максимальный рост
Снижение цен	Хорошо	Плохо
Увеличение расходов на рекламу	Средне	Средне
Расширение номенклатуры	Средне	Плохо

Альтернатива "расширение номенклатуры" далее не просматривается, потому что она в сравнении с увеличением расходов на рекламу однозначно проигрывает. Решение между альтернативами "снижение цен" и "увеличение расходов на рекламу" невозможно. Относительно цели "сохранение положения на рынке" снижение цен, ссылаясь на максимальный рост, превосходит увеличение бюджета рекламы. Если же руководство предприятия в качестве важнейшего целевого компонента выставит "сохранение положения на рынке", тогда окончательно победит альтернатива "снижение цен".

1.7. Теория приспособления притязаний.

Часто принимающий решение не имеет полного обзора всех возможных для реализации альтернатив, так как он имеет набор альтернатив, ограниченных и определенных временем. При этом он неосознанно следует "теории приспособления притязаний". Поиск оканчивается, если открыта альтернатива, предполагаемый целевой вклад которой удовлетворяет уровню притязаний поиска. Конечно, если, несмотря на интенсивный поиск, не находят удовлетворительной альтернативы решения, тогда снижают свой уровень притязаний, поиск прекращают и реализуют лучшую из найденных. Если же, напротив, неожиданно быстро возникает альтернатива принятия решения, то поднимают свой уровень притязаний и продолжают искать дальше (рис.7).

При поиске соответствующим целям альтернатив решений склоняются к тому, чтобы уровень притязаний приспосабливался к успешному поиску.

С Т А Р Т

С Т О П

Рис.7. Процесс принятия решений согласно теории соответствия притязаний.

Вопросы.

Что такое принятие управленческих решений? Назовите примеры и охарактеризуйте их.

2. Какие составные части ситуации, требующие принятия решений?

3. Объясните, пользуясь примерами, что Вы понимаете под параметрами решения.

4. Дайте основные характеристики.

5. Объясните понятия: различие целей, конкуренция целей, дополнение целей.

6. Что такое "окольный" (обходной) путь достижение цели? Приведите примеры.

7. В чем состоит особая проблема "связки целей" и как она должна решаться?

8. В какой степени решения, принимаемые коллегиально, таят в себе проблемы? Из чего они складываются?

9. Каковы основные принципы деятельности предприятий, какие задачи они имеют и каковы предпосылки их успешной реализации?

2. Принятие решений в сфере планирования.

Решения в сфере планирования связаны с набором правил и последовательностей, в соответствии с которыми должен протекать производственный процесс.

2.1. Гибкость планов.

Оптимальный стабильный план устанавливается в пределах горизонта планирования. Базисом такого определения могут быть, например, сценарии с различными вероятностями и оценками альтернативных возможностей поведения. Базис устанавливается по итогам года и может быть определен, например, с помощью критерия ожидаемых оценок. В результате такого "оптимального" принятия решения все же не исключены ошибочные решения, так как, особенно в последние годы, окружающая ПР среда, именно в Украине, развивалась совершенно неоднозначно.

Пример гибкого планирования на основе анализа "дерева решений" (рис.8). Производитель планирует выйти с продуктом на рынок, где конкуренты уже продают равнозначный товар. Еще не ясно, какая должна быть выбрана ценовая стратегия на время фазы продвижения товара на рынок (на плановый период).

А. Ценовая стратегия.

а) При цене конкурентов 20 в качестве собственных вариантов рассматривается цена в 15 и 20.

Рис.8 Гибкое планирование на основе анализа "дерева решений".

б) Если выйти на рынок с ценой 15, то ожидается с вероятностью 20% (80%), что конкурент сохранит свою цену (при цене 15 снизит).

в) Если конкурент сохранит свою цену, то даже при цене 15 (17, 20) при продвижении товара на рынок может быть получена прибыль 120 (130, 80).

г) Если конкурент снижает свою цену до 15, то даже при цене 15 и в дальнейшем можно получить прибыль 60.

д) Если производитель появляется на рынке с ценой 20, тогда с вероятностью 40% (60%) ожидается, что конкурент сохранит свою цену (снизит до 15).

е) Если конкурент сохраняет свою цену, тогда даже при цене 20 (18) можно получить прибыль при продвижении товара 40 (100).

ж) Если конкурент снижает свою цену до 15, то даже при цене 15 (13) можно получить прибыль при продвижении товара 80 (50).

Б. Какая ценовая стратегия должна быть выбрана?

Для выяснения этого вопроса можно воспользоваться методом "обратного хода".

а) Прежде всего, отсекаются неподходящие ("неблагоприятные") ветви. Если при цене вхождения на рынок, равной 15, конкуренты сохраняют свою цену в 20, нужно установить цену в 17, следовательно, ни держать ее равной 15, ни повышать до 20, так как тогда прибыль была бы вместо 130 лишь 120 или соответственно 80. Аналогичным образом "прореживаются" и другие альтернативы.

б) Тогда промежуточный результат выглядит следующим образом.

в) Если выбирается цена вхождения на рынок в 15, то надо повысить ее до 17 (сохранить) при условии, что конкурент сохраняет свою цену (снижает до 15).

г) Если напротив, выбирается цена вхождения на рынок в 20, тогда она должна быть снижена до 18 (15) при условии, что конкуренты свою цену сохраняют (снижают до 15).

В. Еще необходимо обьяснить, какая цена вхождения на рынок должна быть выбрана. Этот вопрос решается на основе оценки ожидаемой прибыли.

а) При цене вхождения на рынок в 15 оценка ожидаемой прибыли равна:

130 * 0.2 + 60 * 0.8 = 74

б) При цене вхождения на рынок в 20 оценка ожидаемой прибыли равна:

100 * 0.4 + 80 * 0.6 = 88

в) Следовательно, нужно выбрать цену вхождения на рынок в 20 (предпосылка - нейтральное отношение к риску принимаемого решения).

Г. В итоге получается. Цена вхождения на рынок составляет 20. Если в ответ на это конкуренты сохраняют свою цену в 20, необходимо ее снизить до 18.

Но если вместо этого конкуренты уменьшают свою цену до 15, тогда необходимо также снизить свою цену до 15.

Пример показывает, что оптимально гибкое планирование состоит в том, чтобы выждать фактическое развитие (в данном случае реакцию конкурентов).

2.2. Координация планов.

2.2.1. Разделы плана.

Вследствие неунифицированного (нестандартизированного) объема информации, которую необходимо получить и обработать, невозможно сразу сделать общий проект плана ПР как типовой. Напротив, он строится из ряда специфических разделов общего плана:

а) план материально-технического обеспечения (снабжения);

б) план производства;

в) план капитальных вложений (инвестиций);

г) план реализации (сбыта, маркетинга);

д) финансовый план;

е) итоговый план.

Эти главные разделы общего плана подразделяются на подпланы. Так, план маркетинга состоит, например, из плана цен, номенклатуры, рекламы и др.

2.2.2. Методы координации.

Оптимальный общий план может быть обеспечен только путем, так называемого синхронного множественного планирования. Однако необходимые для этого метода расчеты в настоящее время еще не разработаны. Наиболее оправданным могут показаться "методы декомпозиции", при которых проблема общего плана "раскладывается" на проблемы, включаемые в частные планы, и через расчетные цены производится итеративное согласование оптимумов подразделений, имея в виду целевую функцию ПР.

Пример графического решения скоординированного планирования с помощью задачи линейного программирования.

Принятия решений, производящие товары 1 и 2, состоит из подразделений А и Б. Производство А может изготовлять оба товара в количестве, рассчитываемом в соответствии с ограничениями, заданными как

Х₁ + 2Х₂ < 1000,

а маркетинг Б может продавать их в количестве, определяемом в соответствии с ограничениями, заданными как:

25Х₁ + 10Х₂ < 10 000,

где Х₁ - количество товара 1;

Х₂ - количество товара 2.

Если бы производство было бы, например, в состоянии изготавливать 500 шт. товара 1 и 200 шт. товара 2, то имелось бы:

500 + 2*200 < 1000.

Если бы пришлось сбывать такое количество продукции, сбытовое подразделение не справилось бы с этим, потому что

25 * 500 + 10 * 200 > 10 000

Единичная прибыль составляет 300 грн. - для товара 1 и 200 грн. - для товара 2, из чего следует, что общая прибыль определяется как

S T A R T

S T O P

Рис.9. Последовательное и скоординированное планирование.

П = 300Х1 + 200Х2.

Обьем производства обоих товаров должен определяться таким образом, чтобы прибыль принятия решения была максимальной; следовательно ее целевая функция выглядит как

П = 300Х1 + 200Х2 --- max.

Рис.10. Графическое решение задачи линейного программирования.

Заштрихованный четырехугольник означает комбинацию количества обоих продуктов, которые обоими подразделениями равным образом могут быть произведены и реализованы и, следовательно, которые ведут к согласованному, если не к, безусловно, оптимальному плану. Прямая А есть "граница изготовления", а прямая Б - "граница сбыта" в соответствии с вышеупомянутыми ограничениями.

Указания к решению. Даны три функции:

(А) х₁ = 1000 - 2х₂

(Б) х₁ = 400 - 0.4х₂

(П) х₁ = П / 300 - 2/3*х₂

Они представляют простые преобразования приведенных выше функций (описывающих производство и сбыт товаров), а также целевой функции.

Точка Z - Х1=250; Х2=375 - максимальная прибыль (рис.10).

2.3. Срочность планов.

2.3.1. Обзор.

Планирование на предприятии происходит на трех уровнях:

а) Стратегическое планирование - долгосрочная стратегия развития предприятия в целом без подробностей. Например: в станкостроении к 2005г. номенклатуру расширить так, чтобы 30% оборота иметь в "нестаночных" областях.

б) Рамочное планирование - стратегическое планирование конкретизируется в среднесрочной перспективе. Например: в ближайшие два года осуществить ускоренный выпуск гидропрессов.

в) Тактическое планирование - планы на ближайшие 1-2 года.

б) и в) на Западе именуют оперативным планированием. У нас оперативное планирование - это 1-3 месяца.

2.3.2. Стратегическое планирование.

- относится к сфере оригинальных решений в области управления, это высший менеджмент. Пример (неудачный): Европа, Северная Америка и мы сделали в свое время ставку на большие обрабатывающие центры и проиграли японцам, идущим по пути малых универсальных станков с высокими потребительскими свойствами (аналогично с автомобилями и телевизорами).

Исходные данные для стратегического планирования:

а) структура конкурентов;

б) структура рынков сбыта;

в) тренд технического развития;

г) структура рынков снабжения;

д) правовая, социальная, экономическая и политическая окружающая среда;

е) сильные и слабые стороны.

2.3.3. Инструменты стратегического планирования.

А1. Анализ "разрывов".

В этом случае сравнивают два экстремальных сценария развития оборота стоимости товаров и услуг, реализованных потребителям:

Сценарий 1 - какого оборота можно достичь, если в будущем в существовавшем ранее процессе продажи ничего не изменится. Какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий 2) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий 3)?

Разницу между 2 и 1 называют оперативным, а между 2 и 3 - стратегическим разрывом. Кроме того, можно сопоставлять сильные и слабые стороны предприятия в сравнении с конкурентами, шансы и риски, возможные на рынке (рис.11).



Рис.11. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы.

Рис.11 - это анализ портфеля предприятия. Здесь имеется в виду стратегическое планирование не для принятия решения в целом, а для его стратегических подразделений.

Здесь для фактически занимаемых позиций должны быть запланированы стратегии, которые ведут к целевым позициям. Возможные стратегии это:

а) Build ("строить"): снижая существующие пока убытки, "трудные дети" должны стать "звездами";

б) Hold ("держать"): "дойные коровы" должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту, прежде всего для поддержки "звезд" и "трудных детей" (но часто создаются лишь лучшие "коровники");

в) Harvest ("собирать урожай"): не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимаются сиюминутные "сливки" (речь идет о слабых - "дойных коровах", "собаках", "трудных детях").

г) Divest ("выселять"): товары (особенно "собаки" и "трудные дети") забираются с рынка, потому что они ничего не приносят и не ожидается их рост.

А2. Другой вариант "портфельной модели" (анализ проводится самостоятельно) (рис.12):

Рис.12

Б. Метод контрольного списка.

Здесь предлагаются оценки "высокая", "средняя", "низкая" ("хорошо", "средне", "плохо"). Далее должно быть возможно подразделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные".

Таблица 3.

Контрольный список

Продукт Факторы	X	Y	Z
Степень инноваций
Число возможных покупателей
Готовность к кооперации в торговле
Барьеры для вхождения новых продавцов
Обеспеченность сырьем

Вопросы.

1. Что понимается под планированием: делает ли неопределенность будущего планирование бессмысленным; как при различных интересах участников принимается скоординированный, а также оптимальный план; что понимается под стратегическим планированием и какие инструменты имеются в распоряжении для его осуществления?

2. Почему жесткое планирование представляется проблематичным, как это можно преодолеть?

3. Что гласит "закон сбалансированного планирования"?

4. Что понимают под:

- стратегическим планированием;

- рамочном планированием;

- детальном планированием.

5. Что понимают под последовательным планированием? Насколько ограничен его потенциал?

3. Организационные решения

Организационные решения обеспечивают реализацию на ПР решений, предусмотренных планами.

3.1. Решение об организационном строении.

3.1.1. Структура полномочий.

Структура полномочий определяет, кто в чем должен быть компетентен. Структура рабочих мест - при определении задач необходимо выяснить, в каком обьеме делегируются полномочия принятия решений. Если задачи при условии (заметной) свободы принятия решений концентрируются на немногих рабочих местах (должностных позициях), то говорят о "централизации". Если на рабочих местах среднего и низшего менеджмента имеются многочисленные должности со значительной свободой для принятия решений, то имеет место "децентрализация" полномочий принятия решений. "За" централизацию говорит то, что она обеспечивает жесткое руководство и что некоторые решения могут быть приняты только на основе "общего обзора" ПР. При децентрализации, напротив, верхушка руководства разгружается, сотрудники привносят в процесс принятия решений свои знания и творчество.

Последние исследования показывают, что успешные ПР используют "плоские" организационные структуры. Ответственность перемещена на "базис" ПР, например, путем создания "частично автономных рабочих групп" в производстве (науке). В последнее время на Западе такой менеджмент получил название Lean Development, что значит - уменьшать риск, пользоваться шансами и включать в план поддержки силы "извне".

Как проблему децентрализации можно рассматривать то, что руководством ПР теряется управление информацией и решения принимаемые на местах не координируются.

3.1.2. Структура управления.

Структура управления должна связать отдельные рабочие места ПР в соответствии с предписаниями полномочий.

Рекомендуются различные системы построения структуры управления.

а) Линейная схема (рис.14) отличается тем, что каждое рабочее место имеет непосредственно только одну руководящую должность. Преимущество - однозначная структура указаний. Недостаток - в длинном "служебном пути" (например, между 5 и 8), а также большой загрузке "верхних" рабочих мест.

Рис.14. Линейная система.

б) Линейно-штабная система (рис.15) отличается от линейной лишь тем, что отдельные рабочие места (1 и 3) превращаются в штабы рабочих мест (А и В). Задача штаба - поддерживать соответствующие линейные рабочие места. Сам штаб располагает полномочиями не предписаний (указаний), а только консультаций. Все больше ПР приходит к тому, чтобы отказаться от штабов и передать их функции внешним организациям, выполняющим консультативный сервис.

Рис.15. Линейно-штабная система.

в) При функциональной системе (рис.16) каждое рабочее место может иметь непосредственно много руководящих должностей. При этом каждая из должностей имеет право давать указания только в отношении определенных задач (функций). Преимущество - устраняем длинный "служебный путь". Недостаток - подчиненный должен следовать иногда несогласованным указаниям многих начальников (это можно скомпенсировать вводом координатора).

Рис.16. Функциональная система.

г) Организация подразделений (дивизионов предприятия) (рис.17) особенно рекомендуется при сильно дифференцированной производственной программе.

Рис.17. Дивизионная организация.

Для каждой группы продукции, ограниченной рыночным или техническим "родством", образуется подразделение (дивизион), которое решает оперативные задачи. Преимущество - крупные предприятия могут быть "разложены" на "частные" обозримые и легко управляемые ПР. Однако при этом возникает проблема: как разграничивать средства, находящиеся в распоряжении всего ПР (например, инвестиционные). Поэтому, важно постоянно взвешивать целесообразность стимулирования отдельной продукции или проектов, затем распределять средства таким образом, чтобы был достигнут оптимум для ПР в целом.

д) При матричной организации реализация проектного развития проводится самостоятельными функциональными отделами. Тем самым удается избежать того, что каждое подразделение располагает своей собственной частью функциональных отделов. Руководитель подразделения догружает функциональные службы и координирует работу своих проектов. Руководитель функциональной службы стремится, чтобы все проекты были более эффективны. Недостаток - возможны конфликты в местах пересечения.

Рис.18. Матричная организация.

е) Дальнейшее развитие дивизионной организации заключается в управленческом холдинге. Дивизионы становятся юридически самостоятельными и координируются "управляющим" холдингом аналогично обществу-матери в концерне. Оперативная ответственность и руководство собственной производственной деятельностью возлагаются на правления "дочерних предприятий", в то время как "материнская фирма" среди прочего имеет следующие полномочия:

- общественная работа;

- инвестиционная и исследовательская стратегия;

- стратегия "продукт-рынок";

- финансовая стратегия;

- стратегия диверсификации;

- координирующие действия.

Для влияния и дальнейшего внедрения холдинговой стратегии часто используется двойное правление: председатель правления дочернего предприятия одновременно является членом правления материнской фирмы. Однако это может быть связано с недостатками "прямого" вмешательства в дочерние ПР, поэтому в качестве альтернативы предлагается "принцип наблюдательных советов"; члены наблюдательного советы материнской фирмы участвуют в наблюдательных советах дочерних предприятий и наоборот.

Материнская фирма в определенном смысле исполняет обязанности "платяного шкафа", в который дочерние ПР могут быть быстро "повешены" и "выброшены" из него: ПР - носители новых технологий "вешаются" в этот шкаф, а те, что больше не соответствуют стратегической концепции, "выбрасываются" из него.

ж) Промышленно-финансовые группы в последнее время создаются в рамках государственной промышленной политики (3, с.65-68).

Основные принципы создания:

1) создание ПФГ на базе технологически и кооперационно связанных промышленных ПР с целью выпуска конкурентоспособной продукции;

2) социально-экономический эффект (занятость, экологическая безопасность, рынок продукции и др.);

3) предотвращение негативных монопольных тенденций;

4) добровольность вхождения ПР в ПФГ;

5) включение представителей органов государственного управления в структуру управления ПФГ.



Рис.19. Схема самоуправления промышленного производства и инвестиций в ПФГ.

3.1.3. Структура коммуникаций.

Структура коммуникаций определяет, в какой форме информация, не имеющая директивного характера, распространяется среди подразделений ПР. При жесткой структуре коммуникаций определяется, какого вида информация, каким путем, к какому времени и какими носителями должна быть передана. Если нет такого жесткого определения, то говорят о свободной структуре коммуникаций.

В настоящее время интегрированная компьютерная система коммуникаций собирает всю информацию в нейтральном банке данных, благодаря чему создается единая и независимая от специального применения база данных, которая (по желанию) обеспечивает руководящий состав всех уровней оптимально обработанной актуальной информацией. Благодаря дополнительной интеграции с процессом планирования и прогнозирования возникает вспомогательный инструмент для поддержания процесса принятия решений (рис.20).

Рис.20. Информационная система менеджмента.

3.2. Решения об организации производственного процесса.

Эти организационные решения связаны непосредственной с формированием процесса работы на ПР. Так, например, перед тем как решится на крупный проект, необходимо выяснить следующие организационные вопросы, связанные с течением производственного процесса на ПР:

а) на какие частные задачи (исполнителей) должен быть "разложен" проект;

б) какие исполнители должны действовать одновременно, а какие последовательно и в какой последовательности;

в) когда и с какими исполнителями надо начинать работать;

г) в каких помещениях должны работать исполнители;

д) какие должностные лица и какими исполнителями должны руководить.

3.3. Решения в связи с контролем.

Охватывают проблемы, когда, какие должностные лица, какие сферы производственного процесса должны контролировать.

3.3.1. На практике часто различают контроль и ревизию.

Особенностью контроля является то, что он проводится постоянно (текущий); он осуществляется должностными лицами внутри соответствующих подразделений. Ревизия, напротив, проверяет производственный процесс единично и является "неприятной" для него. Например, инвентаризация, которая на промышленных ПР проводится два раза в год - 01.04. и 01.10. Компетентными для участия в ней являются должностные лица извне.

Контроллинг - заблаговременно определяет противодействующие факторы, доводит их до сведения менеджмента и заставляет его действовать с учетом этих факторов.



Рис.20. Процесс контроллинга.

Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений. Также он является синтезом контроля и планирования. Контроллинг является "сопроводителем" руководства ПР, которому он дает побуждения и подстраховку. Следовательно, он имеет наряду с функцией обратной связи (Feed back) функцию обеспечения продвижения вперед (Feed forward).

Пример. Построение системы заблаговременного предупреждения.

1. Обнаружение внутренних и внешних относительно ПР сфер, в которых возможно кризисное развитие.

2. Определение показателей раннего предупреждения в этих сферах, например:

а) рынок сбыта - размер спроса важных клиентов; ценовая политика и рыночная стратегия конкурентов; поступление заказов;

б) рынок снабжения - цены и условия поставщиков;

в) рынок труда - требования профсоюзов;

г) исследования и развитие - отчеты из исследовательских институтов о развитии в области методов и технологий производства.

3. Определение плановых величин и допустимых границ показателей.

4. Установление правил дополнительных проверок и дальнейшего руководства при существенных отклонениях показателей.

Вопросы:

1. Что такое задача организации производства:

в чем заключаются преимущества и недостатки организаций, построенных по горизонтальному и вертикальному принципам;

какие проблемы должны приниматься во внимание при организации производственного процесса.

2. Опишите и сравните две системы организации: "линейная система" и "функциональная система". Исходите при этом из их преимуществ и недостатков.

3. Чем занимается "организация производственного процесса"?

4. Что такое жесткая (связанная) структура коммуникаций?

5. "Матричная организация - это запрограммированные конфликты с бесконечными дискуссиями." Ваше мнение по поводу этого высказывания.

6. Каковы преимущества и недостатки организации центров прибыли?

7. "Контроллинг должен в краткосрочной перспективе повысить способность ПР к быстрой реакции, а в долгосрочной - обеспечить ему умение приспосабливаться". Поясните это высказывание.

8. Покажите, что функции контроля могут быть представлены в виде кругооборота правил.

9. Объясните (обсудите) различные инструменты стратегического планирования.

10. Опишите преимущества и недостатки плоской организации.

11. Обьясните концепцию менеджмент-холдинга.

12. Применимо ли к планированию высказывание: "Слабейшее звено определяет силу (всей) цепи"? Обоснуйте свой ответ.

4. Руководство персоналом на предприятии.

4.1. теория Симона о стимулах и вкладах.

Каждый индивидум имеет большое количество потребностей, которые он стремится удовлетворить. При ограниченности средств он вынужден большую или меньшую часть их считать неудовлетворенными. Степень удовлетворения индивидума зависит от того, насколько высоко оценивает он стимулы по сравнению со своим трудовым вкладом.

В результате привыкания к определенному уровню удовлетворенности трудом устанавливается индивидуальное равновесие между стимулами и вкладом. Если оно нарушается вследствие ухудшения стимулов, индивидум пытается его снова восстановить. Здесь возможны два варианта:

во-первых, нарушение оценивается как неизбежное, поэтому реакция на него осуществляется либо в виде уменьшения трудового вклада, либо увольнения с предприятия. Возможно также соответствующее снижение запросов.

во-вторых, индивидум пытается повлиять на окружение, например, путем переговоров, чтобы устранить причины нарушения равновесия между стимулами и его вкладом и восстановить прежнее состояние. Все зависит от места индивида на предприятии.

Отсюда вывод: приспособление и манипуляция - две стратегии по стабилизации нарушенного равновесия. Приспосабливаясь, индивидум не влияет на происходящие на предприятии процессы, при манипуляции он пытается это сделать.

4.2. Теория трудовой мотивации.

Дальнейшее развитие теория "стимул - вклад" получила в трудах Аткинсона и Рейнора: каждая личность стремится к успеху (мотив стремления к успеху - М_у) и пытается избежать неудачи (мотив предотвращения неудачи - М_н). В зависимости от преобладания мотива каждый является индивидумом, стремящимся избежать неудачи (М_у > М_н), либо желающим избежать неудачи (М_у < М_н).

Центральная идея теории мотивации к труду - наибольшая "тенденция к результативности" достигается у:

стремящегося к успеху, если ему поручается решение задач среднего уровня сложности;

желающего избежать неудачи, если ему поручается решение задач низкой или высокой степени сложности.

Стремящийся к успеху получает среднюю нагрузку, а желающий избежать неудачи - минимальную или максимальную нагрузку.

Тенденция к результативности Т_р определяется по формуле:

Т_р = (М_у * Р_у * Э_у) - (М_н * Р_у * Э_н),

где М_у - мотив стремления к успеху;

М_н - мотив предотвращения неудачи;

Р_у - вероятность успеха;

Р_н - вероятность неудачи;

Э_у - эффект успеха;

Э_н - последствия неудачи.

Рассмотрим три возможные ситуации степени сложности:

Таблица 4.

	I (высокая)	II (средняя)	III (низкая)
Ру	0.1	0.5	0.9
Рн	0.9	0.5	0.1
Эу	9	5	1
Эн	1	5	9

Высокая (низкая) вероятность неудачи приводит в случае фиаско к незначительным (высоким) негативным воздействиям на индивидума. К нему будут относится с большим (малым) пониманием.

Так как сумма вероятностей успеха и неудачи постоянно стремится к 100% (=1), высокая вероятность неудачи означает низкую вероятность успеха и наоборот.

При незначительной (высокой) вероятности успеха достижения цели означает большое (незначительное) позитивное воздействие на индивидума. Он заслужит у окружения большое (незначительное) восхищение.

Для стремящихся к успеху (М_у = 10, М_н = 8) получим:

Т_р = (10 * 0.1 * 9) - (8 * 0.9 * 1) = 1.8,

Т_р = (10 * 0.5 * 5) - (8 * 0.5 * 5) = 5.0,

Т_р = (10 * 0.9 * 1) - (8 * 0.1 * 9) = 1.8.

Его тенденция к результативному труду максимальна в "средней" ситуации.

Для желающего избежать неудачи (М_у = 8, М_н = 10) получим:

Т_р = (8 * 0.1 * 9) - (10 * 0.9 * 1) = -1.8,

Т_р = (8 * 0.5 * 5) - (10 * 0.5 * 5) = -5.0,

Т_р = (8 * 0.9 * 1) - (10 * 0.1 * 9) = -1.8.

Тенденция к результативному труду максимальна в экстремальных ситуациях.

4.3. Пирамида потребностей Маслоу.

Потребности людей имеют определенную иерархию. Удовлетворение (гарантировано хотя бы в принципе) "низших" потребностей является предпосылкой удовлетворения потребностей более высокого ранга (см. рис.22 снизу вверх).

Рис.22. Пирамида потребностей Маслоу.

К пирамиде потребностей Маслоу можно предъявить ряд претензий:

- неоднозначно разграничение между отдельными уровнями (например, чувство общности (5) и антипатии к одиночеству (3));

- ряд потребностей на низших уровнях не попадают в разряд гарантированных, растут по мере их удовлетворения (например, потребность в безопасности);

- у разных индивидумов неодинаковые оценки значимости отдельных потребностей, а потому данная пирамида не может быть всеохватывающей.

4.4. Мотивация Герцберга.

Герцберг разделил иерархию потребностей на двухфакторную модель: мотиваторы и гигиенические факторы. Эта теория основана на предпосылке, что человек на ПР может быть доволен или не доволен различными обстоятельствами. Наличие мотиваторов повышает удовлетворенность трудом, но их отсутствие не делает работника недовольным. Совсем иначе с гигиеническими факторами - их отсутствие порождает у работника недовольство, а их наличие не повышает степень удовлетворенности (рис.23).

Факторы событий во время труда, которые привели к недовольству (гигиенические факторы)

Факторы событий во время труда, которые привели к крайней удовлетворенности (мотиваторы)

50% 0% 50%

впечатление от успеха .

признание .

сам труд .

чувство ответственности

прогресс .

рост .

политика фирмы и руководства .

техническая компетентность .

личные связи с руководством .

условия труда .

доходы .

связи с коллегами .

влияние на личную жизнь .

отношения с подчиненными .

статус .

безопасность .

Рис.23. Двухфакторная модель Герцберга.

Отсюда можно сделать вывод, что отсрочка в повышении работника по службе не порождает у него недовольство и особенно хорошее вознаграждение не делает его недовольным. Повышение в должности ведет к росту степени удовлетворенности трудом, в то время как низкая заработная плата ее существенно снижает.

Короче говоря, согласно теории Герцберга удовлетворенность сотрудника является результатом его труда, его неудовлетворенность порождается условиями труда.

4.5. Теория инструментальности Фроома - Портера - Лавлера.

Удовлетворенность работника в этой теории поставлена в зависимости от проделанной им работы, в частности анализируются следующие взаимосвязи (рис.24):



Рис.24. Теория инструментальности.

- индивидуум мотивируется к труду, если с этим связаны ожидания, позитивно оцениваемые с точки зрения поставленных им целей;

- мотивация к труду должна обязательно сочетаться с работоспособностью при условии, что действительно проделана работа;

- удовлетворение может быть непосредственным результатом труда.

Вывод: проделанная работа определяет удовлетворенность, а удовлетворенность - производственный результат.

4.6. Группа на предприятии.

4.6.1. Коммуникации в группе.

Группа является самой маленькой ячейкой в организации ("рабочая группа"). Сначала отношения между членами группы, а также между членами различных групп имеют чисто формальный характер. Через структуры рабочих мест и управления им заданы определенные связи, которые должны обеспечить их взаимодействие.

Наряду с формальными связями существуют также многочисленные неформальные отношения, возникающие вследствие личных привязанностей, желаний, ожиданий и симпатий. Отправным толчком в исследованиях неформальных групповых отношений стал опрос, проведенный Э. Мэйо среди чикагских рабочих в 1927г. На этой основе возникла "теория человеческих отношений".

Неформальные отношения играют важную роль прежде всего в группах, все члены которых являются исполнителями, так как в них часто отсутствуют формальные нормы поведения и все члены группы равноправны. В результате исследований были определены следующие характерные признаки неформального поведения:

а) взаимный контроль сотрудников ведет к социальной уравниловке (члену группы важнее считаться хорошим сотрудником среди коллег, чем для начальника);

б) ориентиром для группы является "средний" работник (вывод: не следует задавать членам группы усредненные требования, группа сама гораздо эффективнее это сделает);

в) отдача всех членов группы неодинакова (чем выше статус, тем меньший от него ожидается результат);

г) внутренняя активность в неформальной группе служит нормированию поведения (особенно проявляется в сопротивлении групп изменениям).

Характерным для неформальной группы является то, что ее члены контролируют друг друга, существует обязательное для всех групповое мнение, экстремальные результаты нивелируются, каждый член получает в группе определенное социальное положение, члены защищены извне.

4.6.2. Конфликты в группе.

- типичные формы проявления социальных процессов. Изучение деятельности малых групп позволяет сделать следующие выводы:

а) наиболее высока интенсивность конфликтов между соседними позициями, субъектами, группами;

б) дружелюбность, исходящая от формального руководителя, зачастую встречает у непосредственно ему подчиненных максимальное неприятие;

в) между работниками одного ранга чаще возникают конфликты из-за мелочей, за которыми скрыты более серьезные причины.

4.6.3. Стили руководства.

Деятельность ПР немыслима без руководства персоналом. Для достижения определенных целей оказывается воздействие на поведение других. В рамках формального руководства это осуществляется авторитарными личностями. наряду с этим существует неформальное руководство, осуществляемое иными членами группы.

А. М.Вебер различает три варианта:

бюрократический стиль руководства, ориентированный на установленные "сверху" предписания, регулирующие отношения с подчиненными;

патриархальный стиль руководства, ориентированный на унаследованный порядок, который определяет отношения с подданными;

харизматический стиль руководства, исходящий от признанной в качестве "вождя" личности, окруженной ее приверженцами.

Б. Сотрудники - средство для достижения цели. Наиболее ярко это было показано в трудах Ф.Тейлора (1856-1915). Он пытался использовать возможности повышения эффективности труда на каждом рабочем месте на основе анализа трудового процесса и использования основанной на результате оплаты труда. Современный подход, учитывающий влияние теории человеческих отношений, ориентирован на личность. все задачи решаются людьми, чьи представления и желания должны быть учтены в той же мере, что и их социальные роли.

Таким образом, недопустим стиль руководства, строго ориентированный как на личность, так и на ее задачи. В первом случае деятельность ПР была бы подчинена лишь желаниям сотрудников получить удовлетворение, радость и самореализоваться в рамках "большой счастливой семьи". Во втором случае, напротив, остались бы без внимания интересы сотрудников. Естественным является смешение ориентации на личность и задачи, достижение компромисса.

Надо помнить, что жизнеспособны только рентабельные на перспективу ПР (и удачливый лидер).

Исследования показывают, что кооперативный стиль (право подчиненных на участие в подготовке решения) руководства с удовлетворением воспринимается на среднем уровне управления, что не обязательно ведет к достижению высоких результатов. На низшем и высшем уровнях управления более эффективен авторитарный стиль.

В. Следующий вывод: нет идеального стиля, выбор зависит от конкретной ситуации, это будет, скорее всего, сочетание стилей*).

а) авторитарный - принятие решений без консультаций с окружающими (мотивация - угрозы, применим в критических ситуациях);

б) бюрократический - основан на жестком порядке согласно норм, и правил (пример - госучреждения, недостаток - нет гибкости, нестандартная ситуация приводит к панике);