Особливості розбудови кадрового потенціалу державної служби

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особливості розбудови кадрового потенціалу державної служби

Білик Олена Іванівна доктор наук з державного управління, доцент, професор кафедри адміністративного та фінансового менеджменту, Національний університет «Львівська політехніка», м. Львів

Бачинський Остап-Степан Ярославович аспірант першого року навчання за спеціальністю 281 «Публічне управління та адміністрування» кафедри адміністративного та фінансового менеджменту, Національний університет «Львівська політехніка», м. Львів

Анотація

Країни прагнуть підвищити якість своєї державної служби в багатьох напрямках, відповідаючи таким чином на основні виклики сучасності та слідуючи тенденціям відкритих інновацій. На сьогодні державний службовець має володіти широким набором м'яких і жорстких навичок, які не є поширеними серед сучасних державних адміністраторів, але властиві молодим людям. Завдяки глобалізації та розвитку інформаційних технологій, державні служби всього світу стикаються з більш складними завданнями та викликами, вимагаючи від службовців більшого професіоналізму та компетентності. З цією метою, країни активно працюють над підвищенням якості своєї державної служби, впроваджуючи інноваційні підходи та методики у роботу. В статті розкрито основні світові тенденції розвитку потенціалу державного службовця. Так, вагомим аспектом стала необхідність використання на державній службі інноваційних технологій. Також підкреслюється, як підтримувати інноваційність державних службовців, звертаючись до інноваційних навичок, які можна вдосконалити. Зокрема, чи існують особливі умови та рушійні сили для інновацій у державній службі та кар'єрному зростанні. Кар'єрний розвиток є невід'ємною частиною системи управління персоналом будь-якої державної служби. Формуючи нову концепцію державної служби, необхідно приділяти більше системної уваги розвитку кар'єри як засобу зміцнення управлінського потенціалу в службі.

Автори статті зазначають, що новатори державного сектору впроваджують інновації не у вакуумі, а в структурованому організаційному середовищі. Початкові дослідження вказали на організаційні фактори, які зіграли певну роль у заохоченні інновацій, тоді як інші можуть діяти проти або перешкоджати їм. Залучення державних службовців до інновацій не може бути виправданим, якщо організаційне середовище не сприяє підтримці інновацій. Автори, які шукають вирішення зазначених практичних і теоретичних проблем, розглядають основні принципи функціонування ефективної системи розвитку кадрового потенціалу державної служби. Кар'єрний розвиток є важливим елементом у системі управління персоналом державної служби. Приділяючибільше уваги розвитку кар'єри та зміцненню управлінського потенціалу, можнапідвищити ефективність та результативність роботи державної служби в цілому.

Ключові слова: кадровий потенціал, інновації, державна служба, кар'єра, державний сектор

Abstract

Bilyk Olena Ivanivna Doctor of Sciences in Public Administration, Associate Professor, Professor of the Department of Administrative and Financial Management, Lviv Polytechnic National University, Lviv,

Bachynskyi Ostap-Stepan Yaroslavovych first-year postgraduate student in thespecialty 281 "Public Management and Administration" of the Department of Administrative and Financial Management, National University "Lviv Polytechnic", Lviv

FEATURES OF CIVIL SERVICE PERSONNEL POTENTIAL DEVELOPMENT

Countries strive to improve the quality of their public service in many directions, thereby responding to the main challenges of modern times and following the trends of open innovation. Today, a civil servant must possess a wide range of soft and hard skills, which are not common among modern public administrators, but are characteristic of young people. Thanks to globalization and the development of information technologies, government services around the world are facing more complex tasks and challenges that require greater professionalism and competence from their employees. To this end, countries are actively working to improve the quality of their civil service by implementing innovative approaches and methodologies. The article reveals the main global trends in the development of the civil servant's potential. Thus, the need to use innovative technologies in the civil service became an important aspect. It also highlights how to keep civil servants innovative by addressing innovation skills that can be improved. In particular, whether there are special conditions and driving forces for innovation in the public service and career growth. Career development is an integral part of the personnel management system of any public service. When forming a new concept of civil service, it is necessary to pay more systematic attention to career development as a means of strengthening managerial potential in the service. The authors of the article note that public sector innovators do not innovate in a vacuum, but in a structured organizational environment. Initial research has identified organizational factors that have played a role in encouraging innovation, while others may act against or hinder it. The involvement of civil servants in innovation cannot be justified if the organizational environment does not support innovation. The authors, who are looking for a solution to the mentioned practical and theoretical problems, consider the main principles of the functioning of an effective system of development of personnel potential of the civil service. Career development is an important element in the personnel management system of the civil service. By paying more attention to career development and strengthening managerial potential, it is possible to increase the efficiency and effectiveness of the civil service as a whole.

Keywords: personnel potential, innovation, public service, career, public sector.

Постановка проблеми

Вмотивований і талановитий службовець, який працює в системі державної служби, незважаючи на зміни правлячих партій, може розумно розраховувати на чітку та довгострокову стратегію щодо своєї кар'єри, продемонструвавши виняткові результати діяльності, довівши здатність створювати цінність для громадянам або клієнтам, система державної служби зобов'язується забезпечити простір для роботи та постійного розвитку. Ця чітка та довгострокова стратегія, перш за все, виражається в сучасній практиці HRM - розвитку кар'єри, яка застосовується та досліджується в багатьох зарубіжних країнах, які успішно модернізують HRM у своїх державних секторах.

Управління людськими ресурсами, ефективне використання робочої сили факторів виробництва, є найбільшою статтею державного бюджету європейських країн, випереджаючи трансфертні виплати громадянам і компаніям. Якщо виключити взаєморозрахунки між місцевими органами влади,які, по суті, служать вертикальному та горизонтальному перерозподілу податкових надходжень, то видатки на персонал домінують у бюджетах місцевих органів влади.

З одного боку, державна служба складається з двох статусних груп, державних службовців і найманих службовців, для яких також існують різні правові основи в законодавстві про державну службу та в праві про працю на державній службі. З іншого боку, існує велика кількість постачальників державних послуг і роботодавців не лише для відповідних регіональних органів влади федеральних, державних і місцевих органів влади/асоціацій місцевих органів влади, але також у цих різних установах, які делегували повноваження найму та управління. Проблемою у вітчизняному секторі кадрового забезпечення державного управління є низький попит на вакантні посади упублічні інституції молоді і залишається необхідним пошук механізмів забезпечення конкурентоспроможності професії. Тому, в сучасних умовах необхідно науково обґрунтувати особливості розбудови кадрового потенціалу державної служби.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Серед вчених, які розвивали питання особливості державного управління та управління персоналом: В. Д. Бакуменко [1], О. А. Воронько [2], В. Карковська [3], Ю. В. Ковбасюк [4], І.В. Костенко [5], М.С. Міхровська [6] Залишається невирішеним питання щодо того, які заходи з управління людськими ресурсами (HRM) могли б сприяти тому, щоб найбільш здібні люди залишалися на державній службі, навіть якщо вони отримують досить серйозні пропозиції працевлаштування від організацій інших секторів.

Метою статті є обґрунтування напрямків розвитку кадрового потенціалу державних службовців.

Виклад основного матеріалу

З точки зору соціальної науки, державне управління людськими ресурсами навряд чи має якісь інші загальні цілі аналогічні приватному секторі. HRM також сприяє досягненню організаційних цілей, використовуючи доступні ресурси якомога ефективніше для найму відповідних працівників і, після випробувального терміну, утримує їх і мотивує, щоб залучити людський капітал, пов'язаний із фахівцями, та скеровує їх продуктивність у виробничі процеси для надання державних послуг.

Цілями управління людськими ресурсами в державному секторі також є забезпечення саме ефективності виробництва державних послуг. Оскільки безпека роботи залежить не від продуктивності праці та отриманих при цьому прибутків, а скоріше від постійного надання послуг, стабільність виконання суспільних завдань є центром цілей у державному секторі, які визначаються в процес прийняття політичних рішень. З точки зору ефективного використання податкових коштів, що використовуються для фінансування, державне управління людськими ресурсами спрямоване на наймання та утримання відповідних працівників за розумні витрати, забезпечення їх здатності та мотивації до роботи, формування та покращення робочої атмосфери та культури управління та об'єднання всіх сил, орієнтованих на загальне благо.

Зокрема, специфіка послуг, що надаються, означає, що додаються цілі, невідомі у вільній економіці. Зокрема, це стосується особливих умов для задоволення потреб у персоналі, великої важливості успішного утримання персоналу та забезпечення постійної працездатності та бажання державних службовців.

Таким чином, ми припускаємо, що створюючи нову концепцію державної служби, необхідно приділяти більше системної уваги розвитку кар'єри. Актуальність цих питань визнає ОЕСР, наголошуючи на важливості системногопідходу до професійної орієнтації в контексті навчання впродовж життя тазабезпечення соціальної справедливості[7].

У HRM наукова кар'єра визначається як послідовність досвіду роботи людини в одній або кількох організаціях. Таким чином, відповідно до сучасногосенсу кар'єра включає не лише вертикальне просування до вищих посад, але й будь-яку зміну посад, обов'язків і пов'язане з цим навчання, спрямоване на отримання різноманітного значущого досвіду роботи. Зараз майже одностайно визнається, що кар'єра належить індивідууму, але організації через свої системирозвитку кар'єри також можуть брати активну участь у розвитку кар'єри співробітників [8].

Будь-яка соціальна організація - це завжди система, в якій в принципі можна зробити кар'єру. Однак не всі організації мають формалізовані системи розвитку кар'єри, які підтримують людей, які хочуть реалізувати свої кар'єрні прагнення. Враховуючи свій розмір, державні роботодавці дуже добре підходять для використання нелінійних шляхів кар'єри через внутрішню мобільність і створення гнучкої робочої сили на основі проектів, використовуючи «пули талантів» державних працівників для управління затребуваними навичками та коливаннями діяльності. Однак багато країн ОЕСР повідомляють про нижчі показники привабливості своїх державних послуг, особливо для затребуваних навичок. Ймовірно, це результат не тільки невідповідності зарплати, а й проблем з репутацією та спілкуванням. Існують також пов'язані з цим ризики. Наприклад, застосування нестандартних форм зайнятості може призвести до неповної зайнятості, зниження погодинної оплати праці, погіршення умов праці. У свою чергу, це може непропорційно вплинути на групи знедолених, наприклад, через поглиблення гендерної нерівності в робочійсилі.

Зазвичай система розвитку кар'єри передбачає основні принципи, які регулюють кар'єру співробітників, вона відображає динамічні аспекти HRM та включає та інтегрує більшість процесів HRM.

Добре розроблені системи кар'єри дають можливість організаціям підняти на найвищі рівні управлінської ієрархії людей, які здатні генерувати, створювати та реалізовувати нові ідеї, допомагаючи організації адаптуватися до середовища, що швидко змінюється. Найбільший вплив на організації мають системи розвитку кар'єри, які застосовуються до потенційних менеджерів і топ-менеджменту організацій (таблицяі).

Таблиця 1.Фактори індивідуального рівня розвитку кар'єри

У багатьох країнах ОЕСР державні службовці традиційно мають особливий правовий статус, який наголошує на стабільності та безперервній зайнятості: це, як правило, передбачає високий рівень безпеки роботи, стабільну, але обмежену (залежну від стажу) оплату праці та пільги, а також гідну пенсію в кінці. , виходячи з років роботи. Вони були запроваджені, щоб забезпечити незалежність від втручання політичної влади та визначити посади, які здійснюють владу від імені держави. З точки зору працевлаштування, це може добре працювати для професій, які є специфічними для державного сектору, які не мають переваг від високого рівня переміщення всередину та звідти, а також для тих, що потребують захисту, наприклад суддів та керівниківправоохоронних органів [11].

Однак майбутнє державної служби приносить потребу в більшій різноманітності навичок і досвіду, ніж будь-коли раніше. З цією більшою різноманітністю навичок виникає потреба у більшій різноманітності моделей працевлаштування. Традиційна зайнятість у державній службі може бути не однаково привабливою для всіх профілів на ринку праці - наприклад, деякі затребувані технічні спеціалісти можуть бути менш зацікавлені в тому, щоб бути довічним державним службовцем. Вони можуть бути більш зацікавлені в більш короткострокових контрактах (з більш високою оплатою), які дозволять їм працювати над цікавими проектами з високою видимістю та впливом.

Для робіт або ситуацій, у яких традиційна модель зайнятості вважається непридатною, уряди часто звертаються до консультаційних контрактів і сторонніх постачальників. Проблема в таких ситуаціях полягає в тому, що урядам часто бракує внутрішніх навичок і досвіду, щоб бути розумними покупцями складних продуктів і послуг, що призводить до марних витрат і відсутності передачі навичок.

Однак ці варіанти є лише двома кінцями спектру : довічна державна служба на одному кінці та контракти на надання послуг на іншому . Посередині існує цілий ряд часто невикористаного потенціалу для короткострокової зайнятості, зайнятості на основі проектів і престижних стипендій, які можна використовувати у випадках, коли уряди потребують короткострокових навичок і хочуть знайти більш гнучкі способи інтеграції навички з ринку праці. Мета полягає не в тому, щоб припинити традиційні державні контракти на надання послуг, а в тому, щоб визначити, коли і де вони забезпечують найбільшу цінність, і розширити діапазон інструментів, доступних для отримання необхідних навичок, особливо коли їх бракує в існуючій групі державних службовців. .

Гнучкі способи працевлаштування також можуть сприяти збільшенню потужностей для подолання коливань попиту, включно з надзвичайними ситуаціями. Відповідь на COVID-19 у багатьох країнах передбачала використання більш спрощених і тимчасових методів працевлаштування в деяких країнах, зокрема залучення волонтерів, студентів та інноваційних партнерств із зацікавленими сторонами, включаючи громадянське суспільство, наукові кола та приватний сектор.

Висновки

Розвиток кадрового потенціалу державної служби забезпечиться завдяки новим технологіям і формуватиметься зміною очікувань молодих фахівців і працівників з досвідом. Однак інноваційні тенденції розроблятимуть уряди відповідних країн. Вони вирішуватимуть, які завдання автоматизувати, куди інвестувати в необхідні навички та як розвивати перспективний, гнучкий та повноціннийкадровий потенціал. З цієї причини майбутнє публічного сектору відрізнятиметься від майбутнього приватного сектору, і він розвиватиметься власним темпом, в ідеалі навчаючись на успіхах і невдачах інших організацій і секторів, для впровадження та зміцнення значення державних послуг. Урядам доведеться взяти активну участь у визначенні бачення цієї трансформації та здійсненні необхідних інвестицій для досягнення цього бачення.

Пандемія COVID-19 і війна в Україні є каталізатором змін.Здатність державних служб бути більш стійкими, щоб протистояти мегатенденціям, пов'язаним з майбутнім і наступним набором криз, залежатиме від розробки політики в багатьох сферах після війни, включаючи управління людьми. Оскільки уряди розробляють і впроваджують плани відновлення, що впливають на більшість секторів національної економіки, з'являється важлива можливість поміркувати про кадровий потенціал державної служби, який необхідний для ефективного виконання завдань і функцій сьогодні та в майбутньому. Отже:

• розвиток потенціалу державної служби - це побудова такої моделі управління кадрами державної служби, яка здатна визначити нові технічнінавички та компетенцію, необхідні для забезпечення стійкості у все більшневизначеному майбутньому. Це створює виклик для пошуку методів планування кадрового забезпечення державної служби, які визнають невизначеність і підготуються до наступних потрясінь.

• Гнучка державна служба в майбутньому буде такою, де різні типи людей працюватимуть з багатьох місць у різний час, вносячи свої навичкита досвід у проєкти, у міждисциплінарних командах, навчаючись по ходу роботи. Це створює виклик для включення гнучкості та навчання в ядро державних систем зайнятості, щоб державні служби створювали культуру навчання, краще управління ризиками та експериментування.

• Державна служба майбутнього залучатиме, утримуватиме та оптимізуватиме використання необхідних їй навичок, надаючи повноцінний досвід роботи дедалі різноманітнішому колу працівників. Це ставить перед урядами завдання покращити структуру робочих місць,щоб збільшити автономію та вплив, а також розробити політику зайнятості, яка визнає працівників як особистості, що забезпечить розвиток кадрового потенціалу державної служби.

Література

1. Бакуменко В.Д. Формування державно-управлінських рішень: Проблеми теорії, методології, практики: Монографія. - К.: Вид-во УАДУ, 2000. - 328 с.

2. Воронько О.А. Керівні кадри: державна політика та система управління: Навч. посіб. - К.: УАДУ, 2000. - 156 с.

3. Карковська В. Я. Перспективи застосування альтернативних технологій при оцінці діяльності державних службовців / В. Я. Карковська. // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. - 2020. - №3. - С. 11-16.

4. Ковбасюк Ю. Державна кадрова політика: проблеми та шляхи реалізації [Електрон. ресурс] / Ю. М. Ковбасюк. - Режим доступу: www.academy.gov.ua/ .../koment.../d_3.pd 5.Костенко І.В. Основні принципи електронного врядування. Часопис Київського університету права. Адміністративне право і процес. Фінансове право. Інформаційне право. No 4. 2019. С. 117-121. URL: https://doi.org/10.36695/2219- 5521.4.2019.20.

6. Міхровська М.С. Цифрове врядування як новий рівень взаємодії держави та суспільства. Юриичний науковий електронний журнал. № 7. 2020. С. 272-275. URL: DOI https://doi.org/10.32782/2524-0374/2020-7/70.

7. OECD a.: Career Guidance and Public Policy. Bridging the Gap. Paris. OECD Publications. 2004. ISBN 9264105646

8. eGovernment in the European Union. European Commission, June 2018. URL: https:// joinup.ec.europa.eu/sites/default/files/inline-files/eGovernment_in_EU_June_2018_0.pdf

9. Stephany F. It's not only size that matters: determinants of Estonias governance success. Electronic Government, Vol. 16, №. 3, 2020. p. 304-313. URL: https://www.researchgate.net/ publication/340773411_It's_Not_Only_Size_That_Matters_Determinants_of_Estonia's_E- Governance_Success. DOI: 10.1504/EG.2020.10028669.

10. United Nations E-government survey 2020. for Sustainable Development. URL: https:// publicadministration.un.org/egovkb/Portals/egovkb/Documents/un/2020-Survey/2020% 20UN%20E-Government%20Survey%20(Full%20Report).pdf

11. OECD (2017), Skills for a High Performing Civil Service , OECD Public GovernanceReviews, OECD Publishing, Париж, https://dx.doi.org/10.1787/9789264280724-en

References

1. Bakumenko, V.D. (2000). Formuvannja derzhavno-upravlins'kih rishen'. Problemi teoril, metodologil, praktiki [Formation of state management decisions: Problems of theory, methodologies, practices]. K.: Vid-vo UADU [in Ukrainian].

2. Voron'ko, O.A. (2000). Kerivrn kadri: derzhavna pobtika ta sistema upravbnnja [Management personnel: state policy and management system]. K.: UADU [in Ukrainian].

3. Karkovs'ka, V. Ja. (2020). Perspektivi zastosuvannja al'ternativnih tehnologij pri odnd d^a^ost derzhavnih sluzhbovdv [Prospects for the use of alternative technologies in assessment activities of civil servants]. Visnik Nacional'nol akademil derzhavnogo upravlinnja pri Prezidentovi Ukralni - Bulletin of the National Academy state administration under the President of Ukraine, 3, 11-16 [in Ukrainian].

4. Kovbasjuk, Ju. Derzhavna kadrova politika: problemi ta shljahi realizacil [State personnel policy: problems and ways of implementation]. Retrieved from www.academy.gov.ua/.../ koment.../d_3.pd [in Ukrainian].

5. Kostenko, FV. (2019). Osnovrn principi elektronnogo vrjaduvannja [Basic principles of electronic governance]. Chasopis Kilvs'kogo universitetuprava. Administrativne pravo іproces. Finansove pravo. Informacijne pravo - Journal of the Kyiv University of Law. Administrative law and process. Finance law. Informational law, 4.2019,117-121. Retrieved from

https://doi.org/10.36695/2219-552E4.2019.20 [in Ukrainian].

6. Mihrovs'ka, M.S. (2020). Cifrove vrjaduvannja jak novij riven' vzaєmodії derzhavi ta suspil'stva [Digital governance as a new level of interaction between the state and society]. Juriichnij naukovij elektronnij zhurnal - Legal scientific electronic journal, 7. 2020, 272-275. DOI https://doi.org/10.32782/2524-0374/2020-7/70 [in Ukrainian].

7. OECD a.: Career Guidance and Public Policy. Bridging the Gap. Paris. OECD Publications. 2004. ISBN 9264105646 [in English].

8. eGovernment in the European Union. European Commission, June 2018. joinup.ec.europa.eu Retrieved from https:// joinup.ec.europa.eu/sites/default/files/inline-files/eGovernment_in_EU_ June_2018_0.pdf [in English].

9.Stephany, F. (2020). It's not only size that matters: determinants of Estonias governance success. Electronic Government, 16, 3, 2020, 304-313. Retrieved from https://www.researchgate.net/ publication/340773411_It' s_Not_Only_Size_That_Matters_ Determinants_of_Estonia' s_EGovernance_ Success. DOI: 10.1504/EG.2020.10028669 [in English].

10.United Nations E-government survey 2020. for Sustainable Development. publicadministration.un.org Retrieved from https://publicadministration.un.org/egovkb/Portals/ egovkb/Documents/un/2020-Survey/2020%20UN%20E-Government%20Survey%20(Full%20Report).pdf [in English].

11.OECD (2017), Skills for a High Performing Civil Service , OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Parizh, https://dx.doi.org/10.1787/9789264280724-en [in English].

Размещено на Allbest.ru