Функціонування системи управління талантами в державних органах: міжнародний досвід та рекомендації для України

доктор права (Страсбурзький університет, Франція), доктор наук з державного управління, професор (Україна)

Анотація

Tolkovanov Vyacheslav V.,

Doctor in Law (Strasbourg University, France), Doctor in Public Administration (Ukraine), Professor

INTRODUCING THE NEW INNOVATIVE HR MANAGEMENT TOOLS AND PRACTICES IN THE VERKHOVNA RADA OF UKRAINE APPARATUS IN THE FRAMEWORK OF THE PARLIAMENTARY REFORM IMPLEMENTATION AND PUBLIC ADMINISTRATION SYSTEM MODERNIZATION

Abstract

The purpose of the article is to analyze the experiences of other countries in functioning the talent management system in the State bodies and developing the appropriate recommendations to Ukraine on this issue.

The scientific novelty is defined by the study of human resource management system as an integrative part of a large-scale public administration reform.

Conclusions. A large-scale public administration reform has been implemented in Ukraine. It requires the necessity of developing and implementing the new innovative tools and practices for all State bodies in the field of human resource management (in particular, talent management). In this regard, the study of international experience on talent management in the public and private sectors becomes very important.

It is explained that an effective leadership supports the talent development in all organizations based on clear understanding of the objectives of this process. At the same time, the process of the development of leadership skills requires valuable management of the competences and development of the competences' standards and success models for the new leaders.

This article presents a deep analysis of the appropriate principles and practices of talent management, i.e.: compliance with the organization strategy, internal coherence, involvement of leadership, support, and development of the organizational (corporative) culture, balance of global and local goals, brand of the organization.

Talent management system is defined as a few tools used in the public bodies to attract and to develop their staff members' capacities and resources. Despite of different approaches explored by the different countries, it is justified that the talent management system helps in modernizing the activity of all State bodies and improving the human resource management system.

Considering the above-mentioned, it is developed the complex recommendations for developing the talent management system in Ukraine as an integrative part for implementing wide-scope HRM Strategy in all State bodies.

Key words: talent management, State body, public administration reform, human resource management (HRM), civil servant.

Постановка проблеми. Реалізація реформи державного управління обумовлює необхідність удосконалення діяльності усіх державних органів та розбудови їх кадрового потенціалу відповідно до європейських стандартів і кращих міжнародних практик.

Новий Закон України «Про державну службу» від 10 грудня 2015року № 889-УШ [1] визначає принципи, правові й організаційні засади забезпечення державної служби та встановлює право рівного доступу громадян до державної служби на основі їхніх особистих якостей і досягнень. У зв'язку з цим пріоритетного значення набувають питання упровадження нових інноваційних інструментів та практик кадрового менеджменту (зокрема, управління талантами), а також вивчення досвіду зарубіжних країн у галузі управління талантами в державних органах, поширення кращих практик та вироблення відповідних рекомендацій з цього питання для України, у тому числі реформування національної системи освіти у відповідності до міжнародних стандартів [2].

Аналіз останніх досліджень і публікацій. В останні роки різним аспектам упровадження нових кадрових практик на державній службі в Україні та інших європейських країнах приділяється значна увага як з боку вітчизняних та зарубіжних науковців, так і практиків. Істотний внесок у дослідження цих та інших питань проблем зробили Н.Алюшіна, І. Бєлобратова, К. Ващенко, В. Гошовська, Д. Записний, М. Канавець, В. Князєв, О. Копиленко, Ю. Лихач, А. Малюга, Ж. Марку, О. Руденко, Д. Уоткінс, Ю. Шаров, Н. Щербак та ін.

Одночасно подальша реалізація реформи державного управління обумовлює актуальність та необхідність вивчення нових інноваційних практик управління людськими ресурсами (зокрема, управління талантами), а також дослідження зарубіжного досвіду і кращих практик щодо їх подальшого упровадження в Україні.

Метою статті є дослідження актуальних питань упровадження системи управління талантами в державних органах України з урахуванням кращих зарубіжних практик та реформи державного управління.

Виклад основного матеріалу. На сьогодні багато організацій як приватного, так і державного секторів використовують різні моделі управління талантами для створення ефективної системи набору, розвитку, використання й утримання талановитих співробітників. Усі вони мають спільні ціннісні орієнтири, а саме: командна робота, увага до клієнтів, справедливість по відношенню до персоналу, ініціативність та інновації, які забезпечили їх успіх на світовому ринку.

Поняття управління талантами (англ. «talent management») прийшло до нас із європейських країн. Воно, як правило, включає весь спектр заходів у сфері управління людськими ресурсами, кадрових процесів, політик і процедур, спрямованих на залучення висококваліфікованих кадрів, оцінки якості кадрового резерву, впровадження системи навчання персоналу та розвитку власного кадрового резерву, утримання талановитих співробітників і підтримання їхньої продуктивності та кар'єрного зростання.

У найзагальнішому вигляді талановитий співробітник розуміється як людина, що володіє специфічними, рідкісними компетенціями, якого організація хотіла б залучити й інтегрувати. Крім того, у сучасної організації має бути розуміння, в яких талантах вона відчуває потребу сьогодні та яких потребуватиме завтра. Не менш важливим є розроблення і впровадження політики пошуку, залучення й утримання талановитих співробітників.

Вперше поняття «управління талантами» як нова модель стратегічного управління людськими ресурсами з'явилося в 1998 році завдяки публікації Девіда Уоткінса, співробітника Softscape, присвяченій взаємозв'язку між розвитком людського ресурсу на підприємстві й ефективністю роботи компанії. Починаючи з 2000-хроків, різним аспектам управління талантами були присвячені численні теоретичні праці та емпіричні дослідження у сфері управління людськими ресурсами, організаційної теорії, психології (організаційної, соціальної, освітньої тощо). Ці дослідження були присвячені організаціям бізнес-сектору та пропонували рішення й практики, які застосовуються в бізнес-організаціях. Мало хто розглядав досліджувану проблему в рамках державного сектору [3].

Розгляд таланту як високого потенціалу людини широко поширене в рамках стратегічного управління людськими ресурсами, хоча чітке й уніфіковане розуміння поняття «талант» в організаціях практично відсутнє. Відповідно до класичного розуміння («талант - прихована можливість індивіда стати кращим у чомусь, ніж він є зараз») людина вже має вроджені характеристики, які можуть бути вдосконалені й перетворені у видатний навик. Водночас більшість організацій сходиться на думці, що лише невеликий відсоток людських ресурсів може бути визнаний таким, що володіє високим потенціалом.

Деякі дослідники виділяють «талант» як два явища: талант як об'єкт і талант як суб'єкт [7]. Об'єктний підхід розглядає талант як характеристику людини. З цієї точки зору талант можна розглядати як чотири явища:

1) природний дар - вроджену, унікальну характеристику людини, його інтелектуальні здібності і творчий потенціал, тому практично неможливо управляти талантом, тобто вчити, розвивати його;

2) майстерність, тобто якусь експертну характеристику найвищого рівня, яка може бути виміряна та яка практично завжди є набутою, а не вродженою;

3) залучення, тобто мотивацію й бажання сприяти успіху своєї організації. Тут талант розуміється як доповнення до природного дару або майстерності;

4) збіг особистості й організації, посади, роботи, лідера, часу. Тут саме робота визначає умови успіху людини.

Суб'єктний підхід до цього поняття розглядає талант як людський капітал організації (як окремої людини або всіх співробітників). Керівники розцінюють всіх співробітників як талановитих, і практики управління виходять з того, що ці люди є найважливішим активом організації. Ще один досить поширений підхід до розуміння таланту полягає в тому, щоб вважати талант винятковою характеристикою одного або декількох співробітників, тобто розглядати його ексклюзивно, або ж вважати, що організація може розвинути особливі здібності у всіх своїх співробітників, тобто розглядати талант інклюзивно.

Деякі вчені виділяють такі принципи та практики управління талантами [4]: стратегічне планування талантів; пошук і найм; управління ефективністю; планування наступності; розвиток лідерства; управління компетенціями; навчання і розвиток; оплата праці та компенсації; кадрові системи і показники.

На думку окремих дослідників [5], усі ці практики можуть використовуватися як разом, так і окремо; вони складають загальну модель управління організаційними талантами. Однак у реальності будь-яка організація діє в умовах обмеженості ресурсів і змушена робити акцент на тій чи іншій практиці управління талантами.

Одночасно до ключових принципів управління талантами можна віднести такі: узгодженість зі стратегією організації; внутрішня узгодженість; залученість керівництва; підтримка організаційної (корпоративної) культури; баланс глобальних і локальних цілей; бренд роботодавця тощо.

Підходи до управління талантами в різних країнах відрізняються один від одного: деякі країни застосовують системний підхід, тоді як інші використовують окремі підходи та практики управління талантами в діяльності у сфері управління кадрами.

У США в системі управління талантами використовується ексклюзивний підхід до розуміння таланту: талант розглядається як винятковий (ексклюзивний) природний дар, яким володіє лише обмежена кількість людей. Тому основна увага при управлінні талантами в американському державному секторі приділяється практикам залучення і відбору талантів, що є результатом переконання в тому, що талант є вродженим і його практично неможливо розвинути.

Цікавим є підхід до управління кадрами в Сингапурі. Основними принципами державної кадрової політики Сингапуру стали усвідомлення стратегічної важливості талантів і лідерів для держави, просування і відбір держслужбовців на основі їх професійних якостей, доброчесності і щирості лідерів. На базі цих принципів були розроблені основні цілі державної кадрової політики, а саме: відбір, розвиток й утримання кращих співробітників у державному секторі. Управління талантами в Сингапурі засноване на ексклюзивному підході [6]. Широко застосовуються такі інструменти, як пошук, залучення і відбір талантів. Незважаючи на використання практик, властивих ексклюзивному підходу до управління талантами, в Сингапурі широко використовуються практики, властиві інклюзивному підходу, наприклад практики розвитку талантів. Спеціально створений у Сингапурі державний орган - Коледж цивільної служби - розробляє і впроваджує численні програми розвитку, як короткострокові, так і три ключові довгострокові: програма для «новачків» в Адміністративній службі, програма для управлінців вищого рівня влади і програма для лідерів Адміністрації. Таким чином, підхід до управління талантами в державному секторі Сингапуру можна описати як ексклюзивний із застосуванням ряду інклюзивних практик та інструментів.

Підхід до управління талантами в Казахстані є ексклюзивним, при цьому застосовуються такі інклюзивні практики, як навчання, розвиток й утримання талантів. Серед інструментів управління талантами на державній службі Казахстану можна виділити такі ексклюзивні практики: практики «соціальних ліфтів», можливість навчання за кордоном і спеціалізовані програми навчання з метою підготовки та перепідготовки державних службовців, створення кадрового резерву. Поряд з ексклюзивними використовуються інклюзивні інструменти: інститут наставництва, механізми ротації кадрів, у рамках концепції нової моделі державної служби формується інструмент оцінки та винагороди держслужбовців за результатами їхньої службової діяльності.

У Канаді використовуються обидва згадані підходи. На рівні керівника використовується «управлінська» модель й ексклюзивний підхід до розуміння таланту, а також практики планування, оцінки, управління якістю. Стратегічна модель управління талантами, яка поширюється на всіх співробітників державного сектору, ґрунтується на інклюзивну підході. Застосування «управлінської» моделі й ексклюзивного підходу обумовлено, головним чином, «демографічними» причинами, а саме: «старіння» (настання передпенсійного віку) керівників державних організацій і недостатній розвиток практик залучення внутрішніх фахівців на керівні посади при виході на пенсію діючих співробітників. Відповідно, система управління талантами включає в себе такі процеси, як управління якістю, індивідуальна й організаційна оцінка, розвиток і внутрішнє працевлаштування. З іншого боку, стратегічна модель управління талантами, орієнтована на інших співробітників (інклюзивний підхід), впроваджується як реакція на такі чинники: підвищення конкуренції за висококваліфікованих співробітників, зміни в запитах співробітників, глобалізація економіки, розвиток нових технологій, прискорення процесу змін, зміни в очікуваннях і потребах громадян.

У кожній з розглянутих країн управління талановитими співробітниками здійснюється через цілий набір різноманітних практик (зокрема, від практик залучення на державну службу кращих студентів за допомогою спеціальних стипендій до механізмів оцінки діяльності на основі досягнутих результатів).

На основі дослідження зарубіжних практик управління талантами в державному секторі розроблено дві найвідоміші моделі застосування практик управління талантами в державному секторі [8]. Їх конфігурація ґрунтується на припущенні про обмеженість організаційних ресурсів (фінансових, людських, часових та ін.), оскільки фахівці з управління персоналом не можуть одночасно розвивати всі напрямки; організації повинні вибирати ключові аспекти управління талантами, які найбільшою мірою відповідають поставленим цілям і стратегії організації.

Перша модель спрямована на розбудову системи управління талантами з розвитком лідерства як основної практики. Під загальним терміном «розвиток лідерства» розуміються різноманітні теоретичні та практичні напрямки управління персоналом. Відомо, що розвиток лідерства як практика управління персоналом включає в себе ротацію і крос-функціональний розвиток, програми коучингу і менторства, оцінку, створення резерву з високопотенційних співробітників (тобто співробітників із високим потенціалом кар'єрного росту всередині організації). Вважається, що лідери на всіх рівнях забезпечують подальший розвиток організації, тому для організації життєво важливо знаходити, залучати, розпізнавати, розвивати і просувати лідерів.

Резерв високопотенційних керівників сприяє розвитку талантів на основі чіткого розуміння цілей такого розвитку. Інші практики управління талантами використовуються для підтримки досягнення основної мети (розвиток лідерів та організації). Питання про те, який тип лідерів потрібен організації, пов'язане зі стратегією розвитку та планування талантів. Процес розвитку лідерських талантів потребує управління компетенціями для розробки стандартів (моделей компетенцій) і моделі успіху для лідерів. Управління ефективністю є необхідним для постійної оцінки того, що все в організації відповідає заданим показникам організаційної стратегії, кадровий резерв заповнюється високопотенційними співробітниками, а їх навчання і розвиток відповідають організаційним цілям. Винагорода лідерів ґрунтується на результатах їх діяльності. Така модель управління талантами застосовується, наприклад, у Великій Британії та Малайзії.

Друга модель - це модель управління талантами з практикою управління наступністю. Процес управління наступністю пов'язаний з управлінням кадровим резервом співробітників, здатних за необхідності замінити керівників відповідного рівня організації. Він повинен забезпечити можливість і готовність лідерів з кадрового резерву зайняти відповідні позиції в разі виходу керівника на пенсію або звільнення з організації з інших причин. Таким чином, в організації підтримується увага до ключових співробітників і посад (одночасно об'єктний і суб'єктний погляди на талант), а талант розуміється ексклюзивно. Процес управління наступністю включає в себе кар'єрне планування, оцінку таланту, планування переміщення талановитих співробітників, оцінку готовності, потенціалу й ефективності, а також розвиток таланту. Оцінка таланту, своєю чергою, разом із даними управління ефективністю, надає інформацію для постановки цілей пошуку й утримання необхідних талантів. Як і в першій моделі, ця практика управління талантами об'єднує навколо себе інші практики для реалізації стратегії управління талантами в організації (пошук і найм нових працівників, навчання персоналу тощо). Така модель використовується, зокрема, у Сингапурі та Канаді.

Крім того, важливими умовами створення успішної моделі талант-менеджменту в організації є наявність прогресивного лідера - керівника, для якого побудова ефективної системи відтворення талантів є першочерговим завданням.

Слід також зазначити, що в основу принципів реформування державної служби в Україні, що закріплені Законом України «Про державну службу» від 10грудня 2015року № 889-VIII [1], покладена модель управління талантами, а саме: ефективне управління людськими ресурсами; забезпечення рівного доступу до державної служби відповідно до результатів конкурсного відбору на основі особистих якостей та досягнень кандидатів на посади; прозорий відбір і призначення; справедливе й неупереджене оцінювання результатів діяльності; професійний розвиток, мобільність та просування по службі на основі об'єктивних, прозорих критеріїв і здобутків, з урахуванням професійної компетентності та сумлінного виконання своїх посадових обов'язків; справедлива та прозора модель оплати праці відповідно до результатів службової діяльності державних службовців; сприяння розвитку доброчесності.

Разом із тим на основі вивчення зарубіжного досвіду можна сформулювати такі рекомендації для розвитку системи управління талантами в органах державної влади України:

1. Упровадження дієвої системи пошуку та залучення талантів (як із внутрішніх джерел, так і зовнішніх) має обов'язково передбачати реалізацію таких заходів:

в організації повинна бути чітко прописана стратегія (концепція) управління талантами із зазначенням цілей та завдань (принцип SMART - конкретні, вимірювані, досяжні, важливі, із зазначенням чітких строків), перспектива впровадження системи управління талантами на усіх рівнях управління - від нижчого до найвищого; планування робочої сили, процесу аналізу поточної робочої сили, а також здатності до прогнозування потреб у робочій силі, планування добору працівників; запровадження вищої ради управління талантами;

визначення ключових факторів привабливості організації щодо залучення талановитих працівників (імідж організації, ідентифікація основних принципів і цінностей організації у змісті нових професійних вимог та стратегічних завдань її розвитку, кар'єрні перспективи, гідна та конкурентоспроможна оплата праці, відкриті комунікації, висока корпоративна культура, де працівник - цінність, а не ресурс);

організація повинна мати чітко визначені вимоги до кандидатів на посаду (профілі компетентності), здійснювати оцінку професійних якостей кандидата поряд з особистісними (оцінка «360 градусів»: зворотний зв'язок від усіх, з ким він працював протягом року, у тому числі від підлеглих і партнерів);

забезпечення комплексності процедури добору персоналу - за результатами конкурсного відбору, за процедурою переведення посаду, за результатами проходження програми стажування тощо;

використання нестандартних методів залучення талантів, зокрема аутстаффінгу як методу залучення позаштатного спеціаліста (фрілансера) на контрактній основі;

створення резерву кадрів, пулу високопотенційних кандидатів (особи, які пройшли навчання за державними програмами підготовки та перепідготовки державних службовців на основі державного замовлення, учасники - переможці конкурсу, стажування тощо);

ідентифікація (виявлення) талантів серед працівників за допомогою використання різних методик (оцінка ефективності), комплексного аналізу таких складових особистості людини, як її поведінки, мотивації, установки та здібностей, що дасть можливість виявити сфери діяльності, в яких людина може найкраще проявити свої таланти;

формування системи «вирощування» управлінських кадрів проміжного рівня, розвиток та управління лідерством як процесу соціального впливу на підлеглих для досягнення визначених цілей компанії.

2. Важливо забезпечити рівновагу (баланс) між внутрішніми та зовнішніми джерелами пошуку талантів й забезпечити безперервність цього процесу, який не повинен бути пов'язаний із наявністю уже відкритих в організації вакансій.

3. Формування системи «утримання» талантів має базуватися на високих мотиваційних настановах і заохочувальних стимулах економічного та неекономічного характеру талановитих працівників, а також має включати такі заходи:

розробка планів розвитку та професійних досягнень талантів, способів і методів їх утримання в організації з метою об'єктивної оцінки їх виконання та постійної роботи над проблемними моментами, організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу в будь-якому форматі (наставництво, тренінг або курс);

планування в системах кар'єрного заміщення, наставництва, коучингу, професійних ротацій та спадкоємності серед талановитих працівників;

забезпечення процесу безперервного навчання й розвитку персоналу із використанням різноманітних форм і методів навчання, спрямованих на випереджаючий розвиток талантів в умовах постійних змін;

формування активної комунікативної атмосфери, сприятливої для обміну й передачі цінних для організації професійних знань, створення проактивного середовища корпоративних знань та ефективної системи управління ними;

створення диференційованої системи оплати праці, яка б відображала залежність розміру грошової винагороди від якості результатів діяльності працівника;

постійні інвестиційні вкладення в розвиток талантів, підвищення рівнів їхньої кваліфікації та професійної мобільності.

4. Особливу увагу слід звернути на питання забезпечення належної винагороди та мотивації співробітників, а також публічного визнання цінності результатів їх праці. Як свідчить досвід інших країн, справедлива система матеріального заохочення талановитих співробітників, вміння нестандартно мислити, інтуїтивно знаходити оптимальні рішення є важливими чинниками ефективної реалізації системи управління талантами.

Висновки та рекомендації. В умовах реалізації реформи державного управління й упровадження нового законодавства про державну службу в Україні набуває особливого значення питання управління талантами в усіх органах державної влади. Досвід багатьох країн свідчить про ефективність цього інструменту, спрямованого на залучення високопрофесійного кадрового ресурсу, що спрямовує свою діяльність на досягнення мети організації і стане інвестицією у її майбутній розвиток.

Управління талантами - це цілеспрямована діяльність, спрямована на створення в організації системи набору, розвитку, використання й утримання талановитих співробітників, здатних до досягнення найкращих результатів у роботі. В сучасному розумінні управління талантами - це циклічний комплекс HR-процесів, що включає в себе кадрове планування, рекрутинг, адаптацію, навчання, оцінку потенціалу співробітників, планування їх подальшого розвитку та просування талантів. Із ухваленням нового законодавства про державну службу служби управління персоналом в усіх державних органах отримали необхідні повноваження щодо добору персоналу, планування та організації заходів із питань підвищення рівня професійної компетентності державних службовців.

Для розбудови дієвої системи управління талантами в державних органах України рекомендується (з урахуванням кращих зарубіжних практик) забезпечити реалізацію таких заходів:

1) в організації повинна бути чітко прописана стратегія (концепція) управління талантами із зазначенням цілей та завдань (принцип SMART - конкретні, вимірювані, досяжні, важливі, із зазначенням чітких строків), перспектива впровадження системи управління талантами на усіх рівнях управління - від нижчого до найвищого; планування робочої сили, процесу аналізу поточної робочої сили, а також здатності до прогнозування потреб у робочій силі, планування добору працівників; запровадження вищої ради управління талантами;

2) доцільно визначити ключові фактори привабливості організації щодо залучення талановитих працівників (імідж організації, ідентифікація основних принципів і цінностей організації у змісті нових професійних вимог та стратегічних завдань її розвитку, кар'єрні перспективи, гідна та конкурентоспроможна оплата праці, відкриті комунікації, висока корпоративна культура, де працівник - цінність, а не ресурс);

3) організація повинна мати чітко визначені вимоги до кандидатів на посаду (профілі компетентності), здійснювати оцінку професійних якостей кандидата поряд з особистісними (оцінка «360 градусів»: зворотний зв'язок від усіх, з ким він працював протягом року, у тому числі підлеглих і партнерів);

4) необхідно забезпечити комплексність процедури добору персоналу (за результатами конкурсного відбору, за процедурою переведення на посаду, за результатами проходження програми стажування тощо);

5) рекомендується більш активно використовувати нестандартні методи залучення талантів (зокрема, аутстаффінг як метод залучення позаштатних спеціалістів (фрілансерів) на контрактній основі);

6) необхідно сприяти утворенню резерву кадрів (особи, які пройшли навчання за державними програмами підготовки та перепідготовки державних службовців на основі державного замовлення, учасники - переможці конкурсу, стажування тощо);

7) слід забезпечити ідентифікацію (виявлення) талантів серед працівників за допомогою використання різних методик (оцінка ефективності), комплексного аналізу таких складових особистості людини, як її поведінки, мотивації, установки та здібностей, що дасть можливість виявити сфери діяльності, в яких людина може найкраще проявити свої таланти;

8) доцільно забезпечити формування системи «вирощування» управлінських кадрів проміжного рівня, розвиток та управління лідерством як процесу соціального впливу на підлеглих для досягнення визначених цілей компанії.

Одночасно необхідно наголосити, що уся система управління у відповідному державному органі має бути сфокусована на залучення талантів, а також їх ефективне використання у своїй діяльності.

реформа державне управління таланти людські ресурси

Список використаних джерел: