Упровадження інноваційних інструментів та практик управління людськими ресурсами в Апараті Верховної Ради України

Размещено на http://www.allbest.ru/

УПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ІНСТРУМЕНТІВ ТА ПРАКТИК УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В АПАРАТІ ВЕРХОВНОЇ РАДИ УКРАЇНИ

Щербак Наталія Василівна, кандидат наук з державного управління,

головний науковий співробітник

Інституту законодавства Верховної Ради України



Анотація

Метою статті є дослідження питань упровадження нових інноваційних практик управління людськими ресурсами в Апараті Верховної Ради України в контексті модернізації системи державного управління та реалізації парламентської реформи.

Наукова новизна визначається дослідженням упровадження нових інструментів та практик управління людськими ресурсами в Апараті Верховної Ради України з метою забезпечення модернізації його подальшої діяльності та виконання основних завдань парламентської реформи.

Висновки. Україна розпочала реалізацію широкомасштабної парламентської реформи та модернізацію системи державного управління. У зв'язку з цим особливого значення набувають питання розробки та упровадження нових інноваційних інструментів та практик управління людськими ресурсами в органах державної влади, зокрема в Апараті Верховної Ради України.

Вивчення кращих практик та досвіду зарубіжних країн у цій сфері свідчить про необхідність їх популяризації та упровадження нових інструментів управління людськими ресурсами на державній службі. Мова йде про такі інноваційні інструменти та практики з питань менеджменту та управління людськими ресурсами: розроблення та упровадження системи проведення ґендерного аудиту, внутрішньої системи управління якістю, розвиток корпоративної культури, управління талантами, розбудова системи наставництва (менторства), підтримка адаптації новопризначених працівників, удосконалення системи оцінювання результатів роботи державних службовців, інформатизація та автоматизація процесів управління людськими ресурсами, розвиток кадрової мобільності, підвищення рівня мотивації працівників та їх заохочення до покращення результатів роботи; розвиток лідерства, підвищення рівня професійної компетентності та кар'єрний розвиток, розвиток системи управління змінами тощо.

Одночасно проаналізовано усі можливі переваги та недоліки функціонування кожної з цих практик, а також перспективи їх упровадження в Апараті, насамперед із урахуванням специфіки цього державного органу та основних завдань реформи державного управління в Україні. Враховуючи вищевикладене, підготовлено комплексні пропозиції щодо забезпечення подальшої модернізації діяльності Апарату Верховної Ради України, розробки та упровадження нової широкомасштабної стратегії розбудови кадрового потенціалу Апарату (з урахуванням рекомендацій Європейського Парламенту, інших міжнародних організацій, а також основних завдань парламентської реформи, що реалізується в Україні).

Ключові слова: парламент, державне управління, парламентська реформа, Апарат Верховної Ради України, інструмент, практики управління людськими ресурсами, державний службовець.



Abstract

Shcherbak Nataliya V., PhD in Public Administration, chief scientific specialist of the Verkhovna Rada of Ukraine Legislation Institute.

INTRODUCING THE NEW INNOVATIVE HR MANAGEMENT TOOLS AND PRACTICES IN THE VERKHOVNA RADA OF UKRAINE APPARATUS.

The purpose of the article is to analyze the issues regarding introducing the new innovative practices on human resources (HR) management in the Verkhovna Rada of Ukraine Apparatus in the framework of the public administration system modernization and the parliamentary reform implementation.

The scientific novelty in the context of the debate on introducing the new tools and practices of HR management in the Verkhovna Rada of Ukraine Apparatus in order to ensure further modernization of its activity and implementing the main objectives of the parliamentary reform.

Conclusions. Ukraine started the implementation of a large-scale parliamentary reform and the modernization of the public administration system. In this regard, the particular attention is paid to the issues related to the development and further implementation of the new innovative tools and the human resources (HR) management practices in the State bodies, in particular in the Verkhovna Rada of Ukraine Apparatus.

Analysis of the best practices and the experiences of the foreign countries in this field requires the need of further popularization of the best practices and introducing the new tools of HR management in the public civil service. There are the following HR management tools and practices: gender audit, quality management, talent management, promoting the new corporate culture, setting up the new mentors' system, facilitating the adaptation of the newly appointed civil servants in the Verkhovna Rada of Ukraine Apparatus, approvement of the appraisal system of the public servants, Human Resources Management Information System (HRMIS), promoting personnel mobility, increasing the motivation level of the civil servants, leadership development, career development and increasing the motivation level of staff members, change management etc.

At the same time, it is analyzed all possible advantages and weaknesses of all mentioned practices and tools as well as the perspectives of their further implementation in the Verkhovna Rada of Ukraine Apparatus, in particular taking into consideration the particular (legal) status of this State body and the main goals of the public administration reform implementation.

On the basis of the conducted research, it is presented the concrete proposals regarding further modernization of the activity of the Verkhovna Rada of Ukraine Secretariat and the implementation of the new complex HR Strategy of the Verkhovna Rada of Ukraine Secretariat (taking into account the recommendations of the European Parliament and other international organizations as well as the main goals of the ongoing parliamentary reform in Ukraine).

Key words: parliament, public administration, parliamentary reform, Apparatus of Verkhovna Rada, tool, human resources (HR) management practices, civil servant.



Постановка проблеми

Реалізація парламентської реформи та модернізація системи державного управління обумовлюють необхідність удосконалення функціонування Апарату Верховної Ради України (далі - Апарат) та розбудови його кадрового потенціалу відповідно до європейських стандартів та кращих міжнародних практик.

Враховуючи основні положення Угоди про асоціацію між Україною та Європейським Союзом, ратифікованої Законом України від 16 вересня 2014 р. № 1678-VII, у лютому 2016 року Місія Європейського парламенту з оцінки потреб розробила і презентувала Доповідь та Дорожню карту щодо підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України, окремі рекомендації якої безпосередньо стосуються розвитку персоналу [1].

Постанова Верховної Ради від 17 березня 2016 року «Про заходи з реалізації рекомендацій щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України» [4], прийнята на підставі рекомендацій Місії Європейського парламенту, задекларувала пріоритетні напрями проведення внутрішньої реформи та розбудови кадрового потенціалу Апарату, а саме: створення єдиного зводу внутрішніх правил, які регламентують діяльність Апарату Верховної Ради України; створення оновленої служби управління персоналом Апарату Верховної Ради України; розробка всеохоплючої стратегії розбудови кадрового потенціалу Апарату Верховної Ради України; розгляд можливості переходу до створення системи відокремленої парламентської державної служби як окремого виду державної публічної служби.

Важливим чинником стало набрання чинності з 1 травня 2016 року новим Законом України «Про державну службу» від 10 грудня 2015 року № 889-VIII [3], який визначив принципи, правові та організаційні засади забезпечення державної служби та встановив, що право рівного доступу громадян до державної служби базується на їхніх особистих якостях та досягненнях.

У зв'язку з цим пріоритетного значення набувають питання удосконалення системи добору персоналу в Апараті, формування системи планування кар'єрного зростання, забезпечення професійного розвитку працівників Апарату. Важливим завданням також є упровадження нових інноваційних практик управління людськими ресурсами в Апараті, а саме:

- розроблення та упровадження системи проведення ґендерного аудиту;

- упровадження внутрішньої системи управління якістю;

- розвиток корпоративної культури в Апараті;

- управління талантами;

- розбудова системи наставництва (менторства) в Апараті;

- підтримка адаптації новопризначених працівників Апарату;

- проведення професійного навчання та розвитку персоналу Апарату;

- удосконалення системи оцінювання результатів роботи працівників Апарату;

- інформатизація та автоматизація процесів управління людськими ресурсами в Апараті;

- розвиток кадрової мобільності;

- підвищення рівня мотивації працівників Апарату та їх заохочення до роботи;

- розвиток лідерства в Апараті;

- підвищення рівня професійної компетентності та кар'єрний розвиток працівників Апарату;

- розвиток системи управління змінами.

Дослідження цих нових інноваційних інструментів та практик, вивчення досвіду зарубіжних країн щодо їх упровадження є важливим завданням для створення широкомасштабної Стратегії розбудови кадрового потенціалу Апарату, а також забезпечення подальшої реалізації парламентської реформи в Україні.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Останніми роками різним аспектам модернізації системи державного управління та реалізації парламентської реформи в Україні приділяється значна увага з боку вітчизняних та зарубіжних науковців і практиків. Істотний внесок у дослідження цих та інших питань зробили Є. Бершеда, М. Білинська, О. Боднар, Р Герцог, В. Гошовська, Д. Записний, М. Канавець, Ю. Кальниш, Ю. Ключковський, В. Князєв, Ю. Ковбасюк, О. Копиленко, В. Костицький, С. Кравченко, Ю. Лихач, А. Малюга, Ж. Марку, Н. Нижник, С. Онищук, Е. Рахімкулов, О. Руденко, В. Толкованов, А. Толстоухов, В. Трощинський, В. Чмига, Ю. Шаров, В. Штучний та ін.

Одночасно подальша модернізація діяльності Апарату Верховної Ради України, розбудова його кадрового та інституційного потенціалу (з урахуванням європейських та міжнародних організацій) обумовлює актуальність та необхідність вивчення нових інноваційних практик управління людськими ресурсами.

Метою статті є дослідження актуальних питань упровадження нових інноваційних практик управління людськими ресурсами в Апараті Верховної Ради України в контексті модернізації системи державного управління та реалізації парламентської реформи.



Виклад основного матеріалу

В умовах реалізації парламентської реформи постають нові завдання, пов'язані з удосконаленням функціонування Апарату Верховної Ради України (далі - Апарат) та розбудови його кадрового потенціалу відповідно до європейських стандартів та кращих практик інших країн. Верховна Рада України та її Апарат повинні стати максимально відкритими інституціями, діяльність яких має чітко регулюватися чинним законодавством, визначатися гуманістичними цінностями та моральними нормами, що сприятиме припливу до них професіоналів-патріотів [9].

У зв'язку з цим важливого значення набуває вивчення кращих практик та досвіду інших країн у цій галузі. Так, програма розвитку талантів для керівників набула поширення у Норвегії; розвиток цифрових та софт навичок є популярним у Франції; питанням розвитку середовища електронного навчання приділяють увагу в Естонії; значні інвестиції у розвиток управлінських навичок через навчання та коучинг (на період до 10 років) вкладають у Бельгії; гнучкий робочий час з різними підходами в різних випадках, наприклад, у догляді за маленькими дітьми або членами сім'ї, або з урахуванням використання громадського транспорту на відстані від робочого місця практикують у Болгарії; культурна трансформація з акцентом на самоврядування, яке застосовується до всього персоналу в організації через навчання, як для працівників, так і для керівників, є важливим завданням у Швеції (при цьому ключовим елементом виступає філософія лідерства для розвитку проактивної позиції працівників) [10; 12; 14; 15; 18].

Стратегічним документом Європейської мережі державного управління (EUPAN) визначено перелік стратегічних та ефективних напрямів управління персоналом і кадрових практик у сфері державного управління [23], а саме:

- добір персоналу та проходження державної служби, визначення профілів компетентності (вимог), управління талантами, кар'єрний розвиток, навчання, підвищення кваліфікації та професійний розвиток, оцінювання результатів службової діяльності, оплата праці, мотивація, управління змінами, управління знаннями, управління старінням;

- упровадження системи управління якістю у сфері державного управління на основі підходів та методології CAF 2020, визначення основних показників ефективності (KPI), удосконалення системи надання послуг;

- лідерство (рамки компетенцій, програми розвитку для вищого корпусу державної служби, посилення співробітництва між представниками вищого корпусу державної служби та політиками тощо);

- брендинг у сфері державного управління;

- привабливість та інклюзивність робочих місць у сфері державного управління.

Одночасно пропонуємо також розглянути більш детально найбільш важливі із запропонованих нових інноваційних практик.

1. Розроблення та упровадження системи проведення ґендерного аудиту

Досягнення ґендерної рівності є необхідною передумовою успішної реалізації політики європейської інтеграції України, насамперед в контексті виконання Угоди про асоціацію між Україною та ЄС. Це питання також визначено одним із пріоритетів державної політики відповідно до Цілей сталого розвитку України на період до 2030 року. Одночасно проведення попереднього ґендерного обстеження має стати солідним підґрунтям для запровадження в майбутньому ґендерного аудиту в Апараті (на постійній регулярній основі).

2. Управління талантами (практики виявлення талановитих або високопотенційних працівників та підтримки їх професійного розвитку).

Система управління талантами - це сукупність інструментів, які дають можливість організації залучати, ефективно використовувати і розвивати талант співробітників. Слово «талант» бажано розуміти як такі якості співробітників, які дозволяють їм вносити істотний внесок в розвиток організації. Система управління талантами повинна:

- бути спрямована на досягнення стратегічних цілей організації;

- відповідати культурним особливостям організації;

- будуватися на основі принципів меритократії;

- бути справедливою, прозорою і зрозумілою співробітникам.

Стратегія управління талантами становить комплекс правил, основних принципів, методів, способів та форм, необхідних для залучення високопрофесійних кадрів та ефективного управління талановитими працівниками. Вона полягає у постійній роботі з виявлення талантів персоналу та їх використання найкращим для блага організації способом. Основною метою концепції управління талантами є цілеспрямований розвиток працівника та постійний пошук і розкриття його потенціалу [20]. Важливим для створення успішної моделі талант-менеджменту в організації є наявність прогресивного лідера - керівника, для якого побудова ефективної системи відтворення талантів є першочерговим завданням. Виходячи із вищезазначених умов, можна визначити наступні складові управління талантами:

1) Перша складова - розробка системи пошуку та залучення талантів як із внутрішніх джерел, так і зовнішніх, що передбачає реалізацію таких заходів:

- в організації повинна бути чітко прописана стратегія (концепція) управління талантами із зазначенням цілей та завдань (принцип SMART - конкретні, вимірювані, досяжні, важливі, із зазначенням чітких строків), перспектива впровадження системи управління талантами на усіх рівнях управління - від нижчого до найвищого; планування робочої сили, процесу аналізу поточної робочої сили, а також здатності до прогнозування потреб у робочій силі, планування добору працівників; запровадження вищої ради управління талантами;

- визначення ключових факторів привабливості організації щодо залучення талановитих працівників (імідж організації, ідентифікація основних принципів і цінностей організації у змісті нових професійних вимог та стратегічних завдань її розвитку, кар'єрні перспективи, гідна та конкурентоспроможна оплата праці, відкриті комунікації, висока корпоративна культура, де працівник - цінність, а не ресурс);

- організація повинна мати чітко визначені вимоги до кандидатів на посаду (профілі компетентності), здійснювати оцінку професійних якостей кандидата поряд з особистісними (оцінка «360 градусів»: зворотний зв'язок від всіх, з ким він працював протягом року, в тому числі, від підлеглих і партнерів);

- забезпечення комплексності процедури добору персоналу - за результатами конкурсного відбору, за процедурою переведення посаду, за результатами проходження програми стажування тощо;

- використання нестандартних методів залучення талантів, зокрема аутстаффінгу як методу залучення позаштатного спеціаліста (фрілансера) на контрактній основі;

- створення резерву кадрів, пулу високопотенційних кандидатів (особи, які пройшли навчання за державними програмами підготовки та перепідготовки державних службовців на підставі державного замовлення, учасники - переможці конкурсу, стажування тощо);

- ідентифікація (виявлення) талантів серед працівників за допомогою використання різних методик (оцінка ефективності), комплексного аналізу таких складових особистості людини, як її поведінки, мотивації, установки та здібностей, що дасть можливість виявити сфери діяльності, в яких людина може найкраще проявити свої таланти;

- формування системи «вирощування» управлінських кадрів проміжного рівня, розвиток та управління лідерством як процесу соціального впливу на підлеглих для досягнення визначених цілей компанії.

Варто зазначити, що на даному етапі важливо встановити рівновагу (баланс) між внутрішніми та зовнішніми джерелами пошуку талантів і забезпечити безперервність цього процесу, який не повинен бути пов'язаний з наявністю уже відкритих в організації вакансій. Вся система управління в організації має бути сфокусована на залученні талантів.

2) Друга складова - формування системи «утримання» талантів, що базується на високих мотиваційних настановах і заохочувальних стимулах економічного та неекономічного характеру і включає:

- розробку планів розвитку та професійних досягнень талантів, способів і методів їх утримання в організації з метою об'єктивної оцінки їх виконання та постійної роботи над проблемними моментами, організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу в будь-якому форматі, будь-то наставництво, тренінг або курс;

- планування в системах кар'єрного заміщення, наставництво, коучинг, професійна ротація та спадкоємність серед талановитих працівників;

- забезпечення процесу безперервного навчання і розвитку персоналу з використанням різноманітних форм і методів навчання, спрямованих на випереджаючий розвиток талантів в умовах постійних змін;

- формування активної комунікативної атмосфери, сприятливої для обміну та передачі цінних для організації професійних знань, створення проактивного середовища корпоративних знань та ефективної системи управління ними;

- створення диференційованої системи оплати праці, яка б відображала залежність розміру грошової винагороди від якості результатів діяльності працівника;

- постійні інвестиційні вкладення в розвиток талантів, підвищення рівнів їхньої кваліфікації та професійної мобільності;

- винагорода і мотивація, публічні визнання цінності результатів їх праці;

- справедлива система матеріального заохочення істинних талантів за проявлені творчий підхід, вміння нестандартно мислити, інтуїтивно знаходити оптимальні рішення; заохочення та винагорода.

Як свідчить досвід інших країн (зокрема, Німеччини, Швеції, Великобританії, Казахстану, США), є важливим забезпечити орієнтацію на цінності меритократії і прозорості, міжособистісні навички. У Сінгапурі компетенції, за якими відбираються і просуваються державні службовці, пов'язані з інтелектуальними здібностями [11; 13; 15; 17].

3. Розбудова системи наставництва в Апараті

Наставництво - це заняття досвідченого працівника з молодим робітником чи фахівцем у процесі щоденної роботи. Для наставництва характерний здебільшого директивний підхід, оскільки наставник володіє більш високим рівнем професійної майстерності та досвідом роботи порівняно зі своїм вихованцем. Наставництво - одна з форм адаптації нового співробітника, а також один із видів навчання. Наставництво в органах державної влади з метою збереження інституційної пам'яті покликане вирішувати питання наступності та передачі явних і неявних організаційних знань [21].

Процес наставництва в органі державної влади має бути чітко спланованим, регламентованим, стандартизованим та включати кілька етапів. На першому етапі приймаються необхідні документи (плани, посадові інструкції наставника), визначаються відповідальні особи за організацію і керівництво наставництвом, а також вибираються його форми, на другому - призначаються наставники і встановлюються особи, щодо яких здійснюється наставництво. На цьому етапі велике значення має підготовка та підвищення кваліфікації наставників, особливо тих, хто вперше залучається до цього процесу та не має досвіду педагогічної або тренерської діяльності (компетентнісно-орієнтоване навчання наставників). На третьому етапі реалізується процес наставництва: затверджується перелік заходів з наставництва, визначаються форми і методи роботи наставників, здійснюється вибір інструментів, що застосовуються для реалізації наставництва, визначаються критерії ефективності його результатів. Під час наставництва передбачається така система навчання персоналу, за якої знання передаються безпосередньо на робочому місці в реальній робочій обстановці, коли більш досвідчений службовець передає свій досвід новачкові.

Аналіз результатів наставництва є підставою для заохочення наставників. Впровадження системи наставництва дає змогу отримати цілу низку вигод як для організації в цілому, так і для наставників і осіб, стосовно яких відбувається наставництво. Визначаючи наставництво як результативний засіб збереження інституційної пам'яті в органі державної влади, при побудові системи наставництва важливо вибрати систему мотивації: якщо для новачків основний мотив добросовісної роботи з наставником - закріплення і перспектива подальшого кар'єрного зростання в державному органі, то питання заохочення самих наставників потребує особливого вирішення. людські ресурси державна служба

З одного боку, наставництво - це робота, що вимагає від наставника значних витрат часу і сил. При цьому наставник виконує менший обсяг основної роботи у зв'язку з тим, що приділяє увагу своєму підопічному. З огляду на це виникає необхідність установлення системи додаткової оплати за наставництво. З іншого боку, якщо наставництво приваблюватиме працівників тільки можливістю додаткового заробітку, то формальним підходом до справи вони дискредитують усю систему наставництва. Відповідно раціональне рішення передбачає пошук балансу між матеріальним заохоченням і формуванням культури, в якій наставництво сприймалося б як почесна місія, що надає статус і особливе становище в колективі, - саме на це має бути спрямована нематеріальна мотивація наставників [22].

З метою зміцнення інституту наставництва на державній службі необхідно матеріально стимулювати наставника лише залежно від результатів роботи підлеглого; враховувати наставницьку діяльність перед службовим підвищенням; присвоювати наставнику більш високий ранг перед досягненням пенсійного віку за успішну підготовку молодих державних службовців; брати до уваги кількість та якість підготовлених ним молодих фахівців під час розрахунку пенсійного забезпечення. Наставники, які показали високі результати, можуть бути представлені рішенням керівника державного органу до різних видів заохочень.

Як свідчить досвід інших країн (зокрема, США, Польщі, Фінляндії, Франції, Німеччини тощо) програми наставництва (менторства) можуть бути або окремою програмою, або частиною програми навчання та розвитку в державному органі. Організації, включаючи федеральні агентства США, проводять окремі офіційні програми наставництва для покращення кар'єри та особистого розвитку. Електронне наставництво - це наставницькі відносини, що проводяться із застосуванням мережі Інтернет (онлайн-платформа, електронна пошта), може виступати додатковим інструментом спілкування для тих, хто зазвичай зустрічається особисто [12; 14; 16].

4. Розвиток корпоративної (організаційної) культури в Апараті.

Корпоративна культура - це важливий інструмент управління персоналом, який включає персонал у систему управління організацією та є елементом оптимізації управління та підвищення ефективності діяльності на державній службі.

Одним із важливих результативних методів управлінського впливу на кадрову політику є формування та розвиток корпоративної культури, яка базується на цінностях досягнення результатів, відповідальності, інноваційності, відкритості комунікацій, про що свідчать успіхи публічного управління різних країн світу, які декларують основні норми, принципи та правила корпоративної культури, визнаючи її ключовим фактором розвитку та конкурентоспроможності управління державою.

Роль фахівців з управління персоналом є дуже важливою в процесі формування нової корпоративної культури. Так, створює корпоративну культуру, як правило, формальний лідер (керівництво), але її носієм є весь персонал організації. Організаторами роботи з формування та розвитку корпоративної культури зазвичай стають фахівці з управління персоналом спільно з фахівцями по зв'язках із громадськістю.

Крім того, фахівець з управління персоналом може допомогти працівникам зрозуміти культуру організації шляхом впровадження стратегії управління персоналом, яка сприяє професійному розвитку, гарантує, що керівники регулярно проходять навчання (як внутрішньо, так і зовні), і будується на своєчасному повідомленні управлінських рішень. Управління кадрів Апарату може підтримувати корпоративну культуру такими методами (інструментами):

- визначення та поширення цілей і завдань організації (у співпраці з керівництвом);

- запровадження ініціативи розвитку команд;

- пропонування можливостей професійного розвитку;

- організація заходів;

- сприяння обміну знаннями;

- забезпечення спільного доступу до інформації.

Науковці та дослідники [20; 21; 22] виділяють два основні типи корпоративної культури, а саме: один тип цілеспрямовано формується керівництвом свідомо, а інший формується персоналом спонтанно. Формами існування та внутрішнього прояву корпоративної культури в організації виступають такі чинники: вертикальні (між ієрархічними ланками управління) і горизонтальні (між працівниками з однаковим статусом) зв'язки; обіг інформаційних потоків; стилі управління; розвиток працівника і мотивація.

При формуванні корпоративної культури в державному органі варто врахувати особливості організації та умов праці. Вони висловлюють культуру та професіоналізм керівництва і підлеглих, а також певну зрілість колективу. Досвід показує, що вирішальну роль тут відіграє особистість керівника, який накладає відбиток на стиль, культуру управління, режим роботи, умови роботи, її ритм, розподіл завдань і контроль виконання. Особливу увагу слід приділити питанням розвитку культури внутрішніх комунікацій, а саме:

1) збори, наради, зустрічі з керівником є формою безпосереднього спілкування і передачі інформації;

2) різні засоби комунікацій, що використовуються для інформування як співробітників, так і партнерів та клієнтів;

3) корпоративні свята - урочисте нагородження працівників, які досягли певних показників, дні народження, церемонії посвячення тощо.

Не менш важливим елементом корпоративної культури є ставлення до новачків (новопризначених працівників Апарату) та їх адаптація до корпоративній культури. Процес цей часто складний і болючий. У деяких компаніях спеціально проводяться адаптаційні тренінги та інші заходи, направлені на адаптацію новачків.

5. Інформатизація та автоматизація кадрових процесів.

У сфері державної служби проблемою залишається відсутність централізованої бази даних державних службовців, що ускладнює облік та запровадження сучасних практик управління персоналом. Упровадження автоматизованої (інформаційно-аналітичної) системи управління людськими ресурсами в Апараті дасть змогу якісно оновити систему управління персоналом відповідно до європейських стандартів та кращих практик управління з метою підвищення їх знань та компетентностей щодо сучасних підходів до управління персоналом.

Враховуючи вищевикладене, пріоритетними завданнями було визначено наступні: інформатизація та автоматизація кадрових процесів (соціальні медіа для набору персоналу; внутрішні платформи соціальних медіа; Інтернет-платформи навчання; інструмент спільної роботи в команді; технологія самообслуговування персоналу для співробітників та керівників; утворення платформ обміну знаннями; запровадження інформаційних систем управління персоналом, цілями яких є покращення ефективності прийняття управлінських рішень, налагодження горизонтальної інтеграції та координації процесів управління з можливістю формування кадрової документації в електронному вигляді та забезпечення вільного доступу громадян до інформації про людські ресурси.; застосування інформаційних технологій в кадровій службі (процеси та інструменти для організації роботи).

6. Кадрова мобільність, що передбачає внутрішні та міжорганізаційні переходи (переведення) протягом усієї кар'єри.

Кадрова мобільність - це пересування як по горизонталі, так і по вертикалі. Будь-якому переміщенню передують: підвищення кваліфікації з відривом або без відриву від виробництва; відрядження за кордон для вивчення передового досвіду в інших країнах; стажування на різних посадах, заміщення різних працівників на час відпустки, хвороби тощо.

Поняття «кадрова мобільність» передбачає службове просування, що базується на принципах меритократичності та лояльності. У першому випадку процедури внутрішньо-організаційної мобільності залежать від результатів роботи працівників (оцінювання результатів службової діяльності), визначають їхнє кар'єрне зростання; у другому - кадрова політика має суттєвий особистісний акцент. Створення належних умов для внутрішньої та зовнішньої кадрової мобільності та здатності до адаптації для того, щоб забезпечити відповідність навичок вимогам і потребам, зокрема через:

- визначення єдиних рамок та / або термінології для визначення наскрізних вимог до посад і компетентностей (наприклад, через єдину рамку компетентностей та / або стандартизовані профілі посад);

- утворення можливостей та заохочення доручення та виконання короткострокових та середньострокових завдань з відривом від постійного робочого місця усередині та за межами публічного сектору, забезпечуючи при цьому уникнення конфлікту інтересів, з метою заохочення навчання та обміну інформацією або для вирішення короткострокових кадрових потреб в окремих ситуаціях;

- визнання мобільності як переваги при прозорому просуванні по службі на основі заслуг;

- надання можливостей для гнучкого та віддаленого режиму роботи, коли це є можливим та відповідає потребам організації, задля підвищення продуктивності.

Як свідчить досвід інших країн (зокрема, Норвегії, Португалії, Австралії, Фінляндії, Італії, Нідерландів, Швеції, США та ін.) підвищення кадрової мобільності державних службовців у сфері державного управління на усіх рівнях не тільки сприятиме інтегрованій перспективі державного управління для ключових працівників, але й забезпечить покращення узгодженості та координації політики та програм, колективності та бачення лідерства [10; 12; 17; 18].

7. Підвищення мотивації працівників та заохочення, що передбачає залучення та забезпечення мотивації персоналу на всіх рівнях; розробка і впровадження системи мотивації на основі показників KPI; використання фінансових та нефінансових (система стимулювання та внутрішні правила щодо додаткових стимулів на основі оцінок ефективності, програми нагородження та визнання) інструментів для підвищення мотивації персоналу; підвищення довіри до керівного складу шляхом відкритості та побудови довіри; залучення персоналу до процесів управління змінами; розробка неформальної підтримки керівництва та програм допомоги працівникам; підтримка позитивного спілкування та культури зворотного зв'язку з боку керівництва; виявлення очікувань працівників, проведення опитування щодо їх думки та використання інформації для вдосконалення стратегій та практик управління персоналом тощо.

8. Розвиток лідерства, що передбачає побудову трансформаційного лідерства, лідерства, орієнтованого на делегування та розширення можливостей (амбіційне), етичного лідерства для створення довіри та прозорості, доброчесності чи поваги та впевненості; визначення компетентності для інновацій (процеси, методи); просування інновацій через новий тип лідерства, який базується на баченні того, що лідери повинні стати двигунами змін та інновацій.

9. Практики професійного навчання та розвитку персоналу з метою забезпечення оцінки їх результативності

Як свідчить досвід інших країн (зокрема, Естонії, Болгарії, Фінляндії, Німеччини, Франції, Нідерландів), це передбачає, зокрема, вивчення потреб у навчанні, упровадження дистанційної форми навчання, яка вважається ефективною практикою (відбувається на спеціалізованій Інтернет-платформі), вимірювання ефективності навчання та його впливу на результативність роботи персоналу, навчання протягом усього життя [12; 14].

10. Компетентність та кар'єрний розвиток, що має забезпечити підтримку розвитку компетенцій персоналу за допомогою навчальних програм, а також підтримку кар'єрного розвитку та реалізації потенціалу працівників. Це передбачає розроблення моделей (профілів) компетентності для керівників (описані найважливіші компетенції керівників, які можна оцінити та розвинути: стратегічне та аналітичне мислення; лідерство та відповідальність; планування та організація; співпраця та нетворкінг; самоуправління). Модель заснована на універсальній рамці компетенцій [23].

Крім того, може бути передбачено оцінку компетенцій на щорічній основі за допомогою найбільш підходящих методів до того, як відбуватимуться співбесіди щодо професійного розвитку; провадження принципів управління талантами як найбільш активний спосіб розгляду довгострокових стратегічних цілей організації; використання підходу «360 градусів» до оцінювання, коли компетенції працівників оцінюються ними самими, їх прямими керівниками, колегами, партнерами та членами команди (підлеглими). Потім результати оцінки аналізуються та відображаються безпосередніми керівниками. Інформація, зібрана під час оцінювання, обговорюється під час співбесіди щодо професійного розвитку, а пріоритети розвитку узгоджуються на наступний період разом із методами розвитку. Передбачено також використання нейтрального / незалежного зовнішнього оцінювача поряд із психометричними тестами, завданнями моделювання (аналітичні, спільні завдання, рольові ігри) та структурованими інтерв'ю. У Франції, Естонії, Норвегії зазвичай при доборі чи просуванні по службі працівників використовується зовнішній оцінювач [12; 15; 16].

11. Управління знаннями, що передбачає: розробку нових ресурсів та / або нових комбінацій ресурсів. Серед цих ресурсів знання є найбільш важливими серед інших. Удосконалення збору, обміну та створення знань дозволяють державним органам збільшити свої організаційні можливості. Управління знаннями вимагає однакової уваги як до колективних, так і до індивідуальних міркувань. Відповідно, державний орган повинен вдосконалити свою внутрішню та зовнішню здатність збирати, ділитися та створювати знання. У Швеції, Іспанії, Великобританії передбачено також побудову внутрішніх та зовнішніх мереж для обміну цілями, вдосконалення стандартів державної служби, обміну ноу-хау державних фахівців та поширення найкращих практик з точки зору підвищення громадського добробуту та якості життя; організацію навчань (на роботі, освіта та саморозвиток); ротацію робочих місць та горизонтальні шляхи кар'єрного розвитку [11; 16; 17; 18].

12. Управління змінами передбачає упровадження наступних підходів, які можна застосувати до різних сценаріїв управління змінами для підвищення ефективності програм змін: планування трансформаційного процесу (розробка стратегічних планів розвитку); приведення стратегічних планів у відповідність з організаційною культурою; керівництво має стати лідером змін; застосування методів побудови розуміння трансформаційних перетворень; управління трансформацією (замість того, щоб впроваджувати зміни через повноваження та контроль, в нових формах керівництва трансформаційні зміни досягаються шляхом переговорів та соціальної взаємодії з працівниками організації); побудова довіри.

13. Практики, спрямовані на забезпечення балансу між професійним та особистим життям, створення сприятливих умов праці.

Як свідчить досвід інших країн (насамперед, Німеччини, Швеції, Фінляндії, Франції тощо), такі практики передбачають упровадження комплексного підходу до управління корпоративним здоров'ям; розроблення плану дій щодо сприяння рівновазі між робочим та особистим життям та здоров'ю на виробництві, розвитку кар'єри, обміну знаннями та постійних удосконалень; опитування та відслідковування рівня добробуту персоналу [11; 12; 16; 17; 18].

14. Брендинг установи є важливим для підвищення привабливості державного органу та залучення працівників з необхідними компетенціями і талантами. У зв'язку з цим важливим є аналіз основних питань, пов'язаних з іміджем державного органу; розробка бренда державного органу на основі цінностей із залученням зацікавлених сторін (державні установи, суспільство); створення плану реалізації нового бренду державного органу. Слід значити, що Державна канцелярія Латвії представила нещодавно розроблену сучасну політику розвитку людських ресурсів. Це спрямовано на вдосконалення «торгової марки» державного сектору для залучення нових співробітників, одночасно зберігаючи талант, який вони вже мають. План реформ, затверджений у 2017 році, має на меті забезпечити ефективне, гнучке та відповідальне державне управління в Латвії. Досвід Франції свідчить про ефективність реалізації заходів, пов'язаних із іміджем (брендингом) державного органу з метою підвищення мотивації та залучення. В Естонії ефективно упроваджується програма лідерства для керівників та роботодавців, що займаються брендингом (в контексті реалізації широкомасштабної реформи державного управління) [10; 11; 12; 14; 16].

15. Оцінка ефективності (практики, що включають опитування задоволеності персоналу при розробці методів та інструментів управління ефективністю) передбачає проведення обстеження (аналізу) усіх процесів, процедур за принципом «SWOT» (Strengths - сильні сторони, Weaknesses - слабкі сторони (недоліки), Opportunities - можливості, Threats - загрози). Ця методика приписується Альберту Хамфрі, який керував дослідницьким проєктом у Стенфордському університеті в 1960-70-х роках, використовуючи дані провідних компаній, що беруть участь у процесах довгострокового та короткострокового планування [23].

SWOT-аналіз - це інструмент планування, який використовується для розуміння ключових факторів - сильних, слабких сторін, можливостей та загроз. Він передбачає визначення мети організації чи проєкту та визначення внутрішніх і зовнішніх факторів, які або підтримують, або є несприятливими для досягнення цієї мети. SWOT часто використовується як частина стратегічного або планувального процесу, але може застосовуватися для розуміння організації чи ситуації, а також для прийняття рішень для багатьох різних сценаріїв. Це вимагає колективних зусиль і не може бути ефективно виконано лише однією людиною. Перевага методології SWOT у тому, що вона використовується як швидкий, гнучкий та всеосяжний інструмент управління; є цінною основою для аналізу.



Висновки та рекомендації

На сьогодні в Україні здійснюється широкомасштабна реформа державного управління та парламентська реформа. Разом з тим, успішна реалізація нових практик менеджменту та управління людськими ресурсами дозволить досягти відчутного прогресу в модернізації Апарату Верховної Ради України та упровадження парламентської реформи [9].

Деякі пропозиції стосовно упровадження нових практик управління людськими ресурсами було визначено в рекомендаціях місії Європейського Парламенту щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України, а також затверджено постановою Верховної Ради України 17 березня 2016року № 1035-VIII [4]. При цьому доцільно враховувати міжнародні стандарти та кращі практики, що упроваджуються в державах-членах Європейського Союзу (ЄС) та Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР).

Разом з тим, для забезпечення ефективної реалізації заходів із запровадження дієвих інноваційних практик з управління людськими ресурсами необхідно розробити та затвердити комплексну Стратегію розбудови кадрового потенціалу Апарату на довгострокову перспективу.

Одночасно важливим завданням є формування нової корпоративної культури в Апараті, що передбачає:

1) визначення місії, стратегії, основних цілей і цінностей (пріоритетів, принципів, підходів, норм і бажаних зразків поведінки);

2) дослідження існуючої корпоративної культури для визначення необхідності її вдосконалення;

3) виявлення позитивних і негативних цінностей;

4) розробку організаційних заходів, спрямованих на формування нової корпоративної культури, загальноприйнятної поведінки співробітників Апарату.

При формуванні корпоративної культури є доцільним активно використовувати наступні методи:

- підтримка керівництвом Апарату місії, цілей, правил і принципів діяльності цього органу, що визначають відношення до його співробітників і громадськості;

- демонстрація лідерських якостей керівництвом Апарату, керівників структурних підрозділів тощо;

- підтримка зовнішніх символів (індикаторів) - включає вимоги до зовнішнього вигляду співробітників, оформлення приміщень, організацію системи заохочення і покарань, відкритість і прозорість критеріїв, що лежать в основі кадрових рішень;

- поведінка керівництва Апарату в кризових ситуаціях;

- запровадження системи наставництва та адаптації для новопризначених співробітників Апарату;

- система комунікації та взаємовідносин у колективі;

- оцінка службової діяльності та планування кар'єри працівників Апарату, забезпечення їх професійного розвитку;

- підтримка існуючих традицій Апарату;

- участь керівництва Апарату в організаційних заходах;

- поширення цінностей державної служби, корпоративної культури, вимог до загальноприйнятної поведінки співробітників Апарату у корпоративних виданнях, шляхом проведення спільних заходів тощо.

Для закріплення нової моделі корпоративної культури в Апараті є доцільним розробити та затвердити новий «Кодекс корпоративної етики», що має включати ціннісні орієнтири, корпоративні цілі, регламентовані правила поведінки і комунікації з відвідувачами, партнерами тощо. Такий Кодекс може транслювати цінності організації усім співробітникам і тим самим підвищувати корпоративну ідентичність Апарату.



Список використаних джерел

1. Доповідь та дорожня карта щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України. Підготовлено з оцінки потреб під головуванням П. Кокса, Президента Європейського Парламенту у 2002-2004 роках. Брюсель, 2016. 89 с. URL: https://www.europarl.europa. eu/resources/library/media/20160301RES165 08/20160301RES16508.pdf (Дата звернення: 11.08.2020).

2. Про державну службу: Закон України від 10 грудня 2015 р. № 889-VIII. URL: https:// zakon.rada.gov.ua/laws/show/889-19 (Дата звернення: 11.08.2020).

3. Положення про Апарат Верховної Ради України: затверджене розпорядженням Голови Верховної Ради України №769 від 25серпня 2011р. URL: https://zakon.rada.gov. ua/laws/show/769/11-рг (Дата звернення: 11.08.2020).

4. Про заходи з реалізації рекомендацій щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України: Постанова Верховної Ради від 17 березня 2016 р. № 1035-VIII. URL: https://zakon. rada.gov.ua/laws/show/1035-19 (Дата звернення: 11.08.2020).

5. Парламентська служба у країнах ЄС та Австралії: Інформаційна довідка, підготовлена Європейським інформаційно-дослідницьким центром на запит Комітету Верховної Ради України. Київ, 2017, 10 с. URL: http://euinfocenter.rada.gov.ua/uploads/ documents/29349.pdf (Дата звернення: 11.08.2020).

6. Прийняття на державну службу в країнах Європейського Союзу: Матеріали Європейського інформаційно-дослідницького центру щодо державної служби. URL: http://euinfocenter.rada.gov.ua/uploads/ documents/28975.pdf (Дата звернення: 11.08.2020).

7. Проведення конкурсного відбору та зразки тестових завдань для вступу на державну службу: Матеріали Європейського інформаційно-дослідницького центру щодо державної служби. URL: http://euinfocenter. rada.gov.ua/uploads/documents/28993.pdf (Дата звернення: 11.08.2020).

8. Хмелько І. Апарат парламенту: порівняльне дослідження. URL: http://lib.rada.gov. ua/LibRada/static/LIBRARY/catalog/analit/ aparat.htm (Дата звернення: 11.08.2020).

9. Верховна Рада України. Офіційний вебсайт. URL: https://rada.gov.ua (Дата звернення: 11.08.2020).

10. Sejm of the Republic of Poland. Official web-site. URL: http://www.sejm.gov.pl/english/ sejm/sejm.htm (Дата звернення: 11.08.2020).

11. Senate of Spain. Official web-site. URL: https://www.senado.es/web/index.html7lang =en (Дата звернення: 11.08.2020).

12. Hellenic Parliament. Official web-site. URL: https://www.hellenicparliament.gr/en (Дата звернення: 11.08.2020).

13. Chamber of Deputies of the Italian Parliament. Official web-site. URL: https:// en.camera.it (Дата звернення: 11.08.2020).

14. United States House of Representatives. Official web-site. URL: https://www.house.gov (Дата звернення: 11.08.2020).

15. Assemble nationale. Site official. URL: http://www.assemblee-nationale.fr (Дата звернення: 11.08.2020).

16. The German Bundestag - the Parliament of the Federal Republic of Germany. Official web-site. URL: https://www.bundestag. de/en (Дата звернення: 11.08.2020).

17. Parliament of the Republic of Austria. Official web-site. URL: https://www.parlament. gv.at/ENGL (Дата звернення: 11.08.2020).

18. Riksdag. Parliament of Sweden. Official web-site. URL: https://www.riksdagen.se/en (Дата звернення: 11.08.2020).

19. HermetG., BadieB., BirnbaumP. Dictionnaire de la science politique et des institutions politiques. 3eme ed. Paris: Dalloz, 2001. 287 p.

20. RaynaudP., RialsS. Dictionnaire de philosophie politique. Paris: PUF, 1996. 395 p.

21. ShcherbakN. Civil service reform in Ukraine: current status and new objectives to be attended. Nauka I Studia. Przemysl, 2014. № 10 (120). P. 94.

22. Global Issues. Governance / United Nations. URL: https://www.un.org/en/glo balissues/governance (Дата звернення: 11.08.2020).

23. Toolkit on Modern and Effective Human Resources Management / Council of Europe. Strasbourg. 397 p. URL: https://wcd.coe.int (Дата звернення: 11.08.2020).



References

1. Dopovid ta dorojnia karta chodo vnutrishnioyi reform ta pidvychennia istytutsiynoi spromojnosti Verkhvnoi Rady Ukrainy. Pidgotovleno z otsinky potreb pid golovuvanniam P. Koksa. (2016). Brussels. URL: https://www.europarl.europa.eu/resources/ library/media/20160301RES16508/2016030 1RES16508.pdf (Last accessed: 11.08.2020) [in Ukrainian].

2. Verkhovna Rada Ukrainy. (2015). Pro derjavnu slujbu: Zakon Ukrainy № 889-VIII. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/889-19 (Last accessed: 11.08.2020) [in Ukrainian].

3. Golova Verkhovnoi Rady Ukrainy. (2011). Polozhennia pro Aparat Verkhovnoi Rady Ukrainy: zatverdjene rozporiadjenniam №769. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/769/11- рг (Last accessed: 11.08.2020) [in Ukrainian].

4. Verkhovna Rada Ukrainy. (2016). Pro zakhody z realisatsii rekomendatsiy chodo vnutrishnioyi reformy ta pidvychennia instytutsiynoyi spromozhnosti Verkhovnoi Rady Ukrainy: Postanova № 1035-VIII. URL: https:// zakon.rada.gov.ua/laws/show/1035-19 (Last accessed: 11.08.2020) [in Ukrainian].

5. Parlamentska slujba v krainakh ES ta Avstralii: Informatsiyna dovidka pidgotovlena Evropeyskim informatsiyno-doslidnytskim tsentrom na zapyt Komitetu Verkhovnoi Rady Ukrainy. (2017). Kyiv. URL: http://euinfocenter. rada.gov.ua/uploads/documents/29349.pdf (Last accessed: 11.08.2020) [in Ukrainian].

6. Priyniattia na derjavnu slujbu v krainakh Evropeyskogo Soiuzu: Materialy Evropeyskogo informatsiyno-doslidnytskogo tsentru chodo derzhavnoi sluzhby. URL: http://euinfocenter. rada.gov.ua/uploads/documents/28975.pdf (Last accessed: 11.08.2020) [in Ukrainian].

7. Provedennia konkursnogo vidboru ta zrazky testovykh zavdan dlia vstupu na derjavnu slujbu: Materialy Evropeyskogo informatsiyno- doslidnytskogo tsentru chodo derzhavnoi sluzhby. URL: http://euinfocenter.rada.gov.ua/ uploads/documents/28993.pdf (Last accessed: 11.08.2020) [in Ukrainian].

8. Khmilko, І. Apparatus of the Parliament: comparative analysis. URL: http://lib.rada.gov. ua/LibRada/static/LIBRARY/catalog/analit/ aparat.htm (Last accessed: 11.08.2020) [in Ukrainian].

9. Verkhovna Rada of Ukraine. Official website. URL: https://rada.gov.ua (Last accessed: 11.08.2020) [in Ukrainian].

10. Sejm of the Republic of Poland. Official web-site. URL: http://www.sejm.gov.pl/english/ sejm/sejm.htm (Last accessed: 11.08.2020)

11. Senate of Spain. Official web-site. URL: https://www.senado.es/web/index.html7lang =en (Last accessed: 11.08.2020).

12. Hellenic Parliament. Official web-site. URL: https://www.hellenicparliament.gr/en (Last accessed: 11.08.2020).

13. Chamber of Deputies of the Italian Parliament. Official web-site. URL: https:// en.camera.it (Last accessed: 11.08.2020).

14. United States House of Representatives. Official web-site. URL: https://www.house.gov (Last accessed: 11.08.2020).

15. Assemblue nationale. Site official. URL: http://www.assemblee-nationale.fr (Last accessed: 11.08.2020).

16. The German Bundestag - the Parliament of the Federal Republic of Germany. Official website. URL: https://www.bundestag.de/en (Last accessed: 11.08.2020).