Досвід європейських країн щодо використання проектного менеджменту як інструменту розвитку територіальних громад

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Досвід європейських країн щодо використання проектного менеджменту як інструменту розвитку територіальних громад

Ричкіна Лілія Вячеславівна, аспірант ХарРІ НАДУ

Анотація

Аналізується європейський досвід у сфері застосування проектної методології органами місцевого самоврядування у роботі з європейськими структурними фондами. Наводяться приклади практичного досвіду окремих муніципалітетів Польщі та України в розробці та реалізації проектів. Визначаються загальні проблеми, що виникають при застосуванні проектного підходу на місцях та надаються рекомендації щодо їх усунення.

Ключові слова: державне управління, європейські структурні фонди, органи місцевого самоврядування, управління проектами, розвиток.

Аннотация

Анализируется европейский опыт в сфере применения проектной методологии органами местного самоуправления при работе с европейскими структурными фондами. Приводятся примеры практического опыта по разработке и реализации проектов отдельными муниципалитетами Польши и Украины. Определяются общие проблемы, возникающие при применении проектного подхода на местах и даются рекомендации по их устранению.

Ключевые слова: государственное управление, европейские структурные фонды, органы местного самоуправления, управления проектами, развитие.

Abstract

The European experience in using of project methodology by the local authorities in working with European Structural Funds is analyzed. It is provides examples of practical experience of the development and implementation of projects by municipalities in Poland and Ukraine. It is identifies common problems arising from the application of the project management in the local level and recommendations for their elimination.

Key words: public administration, European Structural Funds, local governments, project management, development.

Постановка проблеми. Більшість територіальних громад у країнах-членах ЄС застосовують проектну методологію для розвитку власних населених пунктів. Представники муніципальних утворень, депутати місцевих рад, громадських організацій за допомогою проектного підходу шукають та залучають додаткові позабюджетні ресурси не тільки для реалізації окремих заходів, а й для розвитку всієї території та реалізації більш складних стратегічних цілей. Окрім того, проектне мислення стає невід'ємним складником багатьох професій.

Проектна методологія також застосовується в багатьох сферах суспільного життя України, проте в державному управлінні та в органах місцевого самоврядування (ОМС) цей напрям діяльності розвивається незадовільно. Обмеженість ресурсів, слабкий зв'язок між діяльністю ОМС та потребами територіальних громад вимагають удосконалення організаційного забезпечення й оновлення інструментальної складової регулювання територіального розвитку. Саме тому управління проектами набуває особливої актуальності для ОМС України за обмежених ресурсів розвитку.

Сьогодні застосування проектного методу в публічному управлінні нашої країни сприймається як виняток унаслідок недосконалості певних теоретико- методологічних, правових, організаційних засад та існування практичних проблем реалізації проектів у місцевому самоврядуванні.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблеми розвитку територіальних громад є предметом вивчення багатьох галузей науки, таких як економіка, соціологія, політологія, філософія, державне управління тощо. Це свідчить про комплексність зазначеної проблематики. Актуальні питання регіонального та місцевого розвитку територіальних громад досліджували такі українські науковці, як: О. Амосов, В. Бабаев, В. Бакуменко, О. Батанов, П. Біленчук, О. Бобровська, І. Дегтярьова, Ю. Куц, І. Козюра, В. Куйбіда, О. Лазор, В. Мамонова, М. Орлатий, А. Ткачук та ін.

Н. Гнидюк, В. Дзюндзюк, Т. Маматова, Н. Мікула, В. Рач, В. Стрельцов, Н. Сидоренко, В. Толкованов, А. Чемерис, Ю. Шаров та інші досліджували розвиток місцевого самоврядування в умовах європейської інтеграції, міжнародного, транскордонного та міжмуніципального співробітництва, а також висвітлювали проблематику застосування проектної методології в державному управлінні та місцевому самоврядуванні.

Проектна проблематика також висвітлюється в роботах таких іноземних дослідників: М. Конн, Г. Жезніка, В. Монкєвіча, Р. Пітман, П. Сєгварі, І. Сандерс та ін.

Відомо, що проблематиці застосування проектної методології присвячено багато економічних праць, проте для державного управління і місцевого самоврядування України ця тема широко не розкрита. У сучасних умовах питання залучення позабюджетних джерел для забезпечення розвитку територій та населених пунктів стає дедалі актуальнішим для ОМС України. Досить велика кількість ОМС вже мали невеликий досвід роботи в різноманітних проектах, проте ще багато теоретичних та практичних питань для них залишаються незрозумілими, починаючи від типових помилок у написанні проектів саме у сфері управління (методологія проектного менеджменту), закінчуючи питаннями про європейські структурні фонди. Висвітленню цих питань і присвячена ця стаття.

Мета статті полягає у вивченні відповідного європейського досвіду та розробці рекомендацій, за допомогою яких органи місцевого самоврядування України зможуть застосовувати проектний підхід для залучення додаткових ресурсів та забезпечення сталого розвитку територіальних громад і населених пунктів.

Виклад основного матеріалу. ЄС зацікавлений у забезпеченні зони стабільності, безпеки та комфорту для всіх країн-членів ЄС. Відповідно до положень ст. 174 Угоди про функціонування Європейського Союзу, співтовариство для зміцнення свого економічного, соціального потенціалу та територіальної єдності має скорочувати диспропорції між рівнями розвитку різних регіонів та долати відсталість найменш благополучних регіонів. При цьому особлива увага приділяється «віддаленим та депресивним регіонам»: сільській місцевості, районам, що постраждали внаслідок ліквідації промислових підприємств, територій, які страждають від природних або демографічних катаклізмів.

ЄС створив ряд структурних та інвестиційних фондів, які надають фінансування урядам, органам влади, ОМС, громадським утворенням країн-членів ЄС для вирішення багатьох суспільно-політичних, економічних, культурних, освітніх, екологічних та інших питань. Нормативно-правовою основою такої взаємодії є відповідні регламенти ЄС. Відповідно до регламенту (ЄС) № 1303/2013 від 17 грудня 2013 р. встановлюються загальні положення, що стосуються Європейського фонду регіонального розвитку, Європейського соціального фонду, Фонду об'єднання, Європейського сільськогосподарського фонду для розвитку сільських районів та Європейського морського і рибного фонду. Усі вони працюють в межах загальної структури та мають узагальнену назву - європейські структурні фонди. У частині II цього регламенту містяться загальні правила, що застосовуються до цих фондів, у частині III - загальні правила, за допомогою яких визначають пріоритетні завдання та необхідні критерії, виконання яких дозволяє визначити держави-члени і регіони, що мають право на фінансову підтримку з боку фондів та умови їх виділення, у частині IV - загальні правила, пов'язані з питаннями управління, контролю, фінансування та бухгалтерського обліку і звітності [13].

Слід зазначити, що співробітництво зацікавлених сторін із європейськими структурними фондами відбувається з використанням проектної методології. Зокрема, у п. 33 регламенту (ЄС) № 1299/2013 від 17 грудня 2013 р. зазначається, що: «..керівний орган повинен створити спільний секретаріат, який повинен, надавати інформацію заявникам, займатися проектними заявками і допомагати бенефіціарам у здійсненні їх діяльності» [12] (переклад автора. - Л. Р.). Також у нормативноправовому полі ЄС існують тисячі документів (рішень, рекомендацій), що визначають та регулюють окремі питання по відповідному важливому стратегічному проекту.

У 1992 р. Європейська Комісія (ЄК) затвердила «Управління проектним циклом» (УПЦ) як головний пакет інструментів для розробки й управління проектами (на основі Логічного системного підходу). Перший довідник з УПЦ був виданий У 1993 р. У 2001 р., після публікації останнього документа ЄК з Політики розвитку, він був доповнений. На початку 2003 р. було прийнято рішення стосовно ще одного оновлення довідника з УПЦ (тепер він називається «Керівництво з УПЦ»). Причиною цього стало таке: досвід, набутий унаслідок виконання «оновленої» політики розвитку; питання, що були підняті під час обговорення ефективності допомоги на міжнародному рівні; відгуки учасників, які відвідали курс навчання з УПЦ. Основні вдосконалення стосуються:

- уточнення основних положень Політики розвитку ЄК стосовно вибору методів надання допомоги (проектів, секторальних програм і/або бюджетної допомоги);

- важливості проведення належної оцінки інституційних та організаційних можливостей на етапі ідентифікації й формулювання проекту;

- усунення етапу фінансування як самостійної фази циклу, беручи до уваги, що фінансові рішення приймаються на різних етапах залежно від нормативних положень ЄК, у межах яких фінансуються проекти (іноді в кінці етапу ідентифікації, а іноді - після етапу формулювання);

- включення деякої додаткової інформації стосовно операційних завдань і обов'язків на кожному етапі циклу;

- розробки пакету ключових характеристик, критеріїв і стандартів якості (система визначення якості), які можуть постійно застосовуватись протягом етапів ідентифікації, формулювання й виконання проектного циклу;

- оновлення керівництва з логічного системного підходу й посилання на деякі додаткові аналітичні інструменти, які можуть знадобитися для ефективного УПЦ [10, с. 7].

Польські дослідники В. Монкєвіч та Г. Жезнік посилаються на рекомендації ЄС з управління циклом проекту (Project Cycle Management Guidelines) та зазначають: «проект - це комплекс заходів, які здійснюються для досягнення чітко визначених цілей упродовж відведеного часу і за допомогою призначених на це фінансових ресурсів (бюджету)» [2, с. 13].

Угорський науковець П. Сегварі у своїх працях звертає увагу українських колег на необхідність упровадження саме проектного підходу в управлінській діяльності ОМС, оскільки залучення додаткових фінансових коштів, зокрема європейських фінансових фондів, для розвитку територіальної громади в країнах - членах ЄС, здійснюється тільки в межах окремих проектів. Місцеві проекти мають відповідати затвердженим програмам розвитку відповідного ОМС та вкладатися в межі загальної стратегії розвитку громади й повинні орієнтуватися на таку логічну послідовність: «стратегії розвитку - місцеві програми - проекти» [8; 6].

Існує багато інших визначень поняття «проект», у тому числі і таке: «проект - це діяльність, спрямована на досягнення конкретних цілей за наявності певних ресурсів та в певних часових рамках, часто в межах ширшої програми» [1, с. 22].

Донедавна у вітчизняній практиці термін «проект» переважно використовувався в технічній сфері, і з ним пов'язувалося уявлення про сукупність документації зі створення будь-яких споруд або будівель. На Заході для позначення цього процесу використовується термін «дизайн» (designing), а поняття «проект» (project) трактується більш широко.

У літературі не існує єдиного загальноприйнятого визначення поняття «проект». На нашу думку, це поняття є комплексним, яке об'єднує різноманітні види діяльності, що характеризуються рядом спільних ознак, найбільш універсальними з яких є такі:

- спрямованість на досягнення певних унікальних цілей і конкретних результатів;

- скоординоване виконання численних взаємопов'язаних дій;

- обмежена тривалість у часі з певними початком і кінцем.

Однак не будь-яка діяльність, що виконується протягом певного періоду часу і пов'язана з витратами певних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів, є проектом. Діяльність як об'єкт управління розглядається у вигляді проекту тоді, коли:

- вона об'єктивно має комплексний характер і для її ефективного управління важливе значення має аналіз внутрішньої структури всього комплексу робіт (операцій, процедур тощо);

- переходи від однієї роботи до іншої визначають основний зміст усієї діяльності;

- досягнення цілей діяльності пов'язано з послідовно-паралельним виконанням усіх елементів цієї діяльності;

- обмеження за часом, фінансовими, матеріальними і трудовими ресурсами мають особливе значення в процесі виконання комплексу робіт;

- тривалість і вартість діяльності явно залежить від організації всього комплексу робіт.

Проект завжди націлений на результат, на досягнення певних цілей, на певну предметну галузь. Реалізація проекту здійснюється повноважним керівництвом проекту, менеджером проекту і командою проекту, що працює під цим керівництвом, іншими учасниками проекту, які виконують окремі специфічні види діяльності, процеси по проекту. У роботах по проекту, як правило, на умовах часткової зайнятості, можуть брати участь представники лінійних і функціональних підрозділів організації, відповідальних за виконання покладених на них завдань, видів діяльності, функцій, включаючи планування, керівництво, контроль, організацію та інші загальносистемні функції.

На думку українських науковців В. Рача, О. Россошанської, О. Медведєвої, досвід розвинутих країн доводить, що однією з найефективніших методологій упровадження інновацій, у тому числі й нововведень у державному управлінні, є управління проектами. Це найкращий та перевірений практикою спосіб швидкого, прозорого, економічно ефективного й результативного здійснення змін [5, с. 16]. Доцільність упровадження проектної методології в державному управлінні, зокрема в розвитку територіальних громад, також відображена в роботах Т. Маматової та Ю. Шарова.

Вивчення і вдосконалення технології соціального проектування в державному (муніципальному) управлінні необхідно насамперед для залучення альтернативних фінансових ресурсів або «фандрейзингу». Фандрейзинг - це діяльність неприбуткової або бюджетної організації, яка базується на її унікальній місії і стратегії і використовує ефективні і продуктивні способи отримання ресурсів, необхідних для реалізації її програм і досягнення благополуччя суспільства в цілому [4, с. 10].

Найбільш типові системні помилки, яких припускаються під час розроблення проектів:

- недостатній аналіз проблеми або навіть неспроможність правильно визначити та сформулювати наявні проблеми;

- недосконала розробка мети;

- прагнення в межах одного проекту вирішити багато проблемних питань, звідси - велика кількість цілей;

- фахова підготовка;

- порушення логіки проекту, що виражається у відсутності кореляції між проблематикою, цілями, послідовністю та змістом заходів та дій проекту, розподілом обов'язків між виконавцями, очікуваними результатами.

Окрім традиційного підходу до застосування проектної методології як інструменту регіонального розвитку в роботах Н. Сидоренко наголошується на доцільності використання саме проектного підходу для розвитку міжнародного співробітництва ОМС України з іноземними партнерами: міжнародними неурядовими організаціями, посольськими та консульськими установами, муніципалітетами європейських країн та ін. «.. .Побратимські зв'язки між адміністративно-територіальними одиницями України та інших країн переходять на якісно новий рівень розвитку. Від обміну делегаціями та вивчення досвіду багато органів місцевого самоврядування з різних країн переходять до розробки і впровадження спеціалізованих проектів з економічного розвитку; енергозбереження; захисту навколишнього середовища; надання якісних управлінських послуг тощо.» [9, с. 166]. Окрім цього, у дисертаційному досліджені Н. Сидоренко на тему «Органи місцевого самоврядування України як суб'єкти міжнародного співробітництва в умовах європейської інтеграції» у підрозділі 2.2. «Особливості здійснення українськими органами місцевого самоврядування діяльності з міжнародного співробітництва на місцевому рівні» обґрунтовується доцільність застосування проектного підходу в практичній діяльності посадових осіб ОМС, а в Додатку К аналізується інформація про Програми і проекти, що реалізуються на території України міжнародними організаціями, у яких беруть участь ОМС України [7]. У роботі також висвітлені особливості застосування проектного підходу в роботі польських ОМС.

У 2008 р. муніципалітет міста Люблін (Польща) створив управління неінвестиційних проектів, головним завданням якого було залучення позабюджетних коштів для розвитку інфраструктури міста, реалізації культурних, економічних та інших заходів. До функційуправління належать:

- залучення на безповоротній основі фінансування на реалізацію неінвестиційних проектів з польських та іноземних джерел;

- розробка заявок на фінансування неінвестиційних проектів, призначених для реалізації в мерії;

- реалізація неінвестиційних проектів, зазначених мером міста;

- співробітництво під час реалізації неінвестиційних проектів при їх упровадженні з іншими структурними підрозділами мерії, у тому числі робота в групах, створених мером для підготовки, реалізації та обліку таких проектів;

- моніторинг неінвестиційних проектів, що впроваджуються у структурних підрозділах мерії;

- співпраця з європейськими установами, іншими ОМС та установами в межах програм, що фінансуються з польських та іноземних джерел під час підготовки, розробки, оформлення та реалізації неінвестиційних проектів;

- співпраця з відповідними установами-партнерами;

- забезпечення супроводу проектів, вжиття заходів щодо просування проектів та поширення інформації.

На сьогодні портфель «неінвестиційних проектів» міста Люблін оцінується експертами приблизно у 200 млн євро. Найбільш амбітним проектом, що створив активний приплив інвестицій не тільки у місто Люблін, а й Люблінське воєводство стало будівництво сучасного аеропорту (проект було розпочато у 2007 р., а восени 2013 р. аеропорт уже розпочав свою роботу. Великі інфраструктурні проекти (фінансуванням понад 1 млн євро) також були впроваджені для реконструкції пам'яток архітектури та модернізації сфери ЖКГ: міськводоканалу, будівництва сміттєпереробного заводу, центрального опалення та проведення робіт в ОСББ щодо енергозбереження та утеплення багатоповерхових житлових будинків, оновлення парку муніципального транспорту (тролейбусів).

Активна участь мерії міста Люблін у роботі з різноманітними польськими та європейськими фондами стала можливою завдяки підвищенню кваліфікації посадових осіб ОМС у таких сферах: вивчення англійської мови, теоретико- методологічної підготовки у сфері управління проектами. Відомо, що Люблін позиціонує себе як місто, відкрите до східних партнерів, зокрема України. Підтвердженням цьому є вісім українських міст-побратимів: Львів, Івано-Франківськ, Луцьк, Рівне, Тернопіль, Суми, Дніпропетровськ, Луганськ; планується підписання подібної угоди з Одесою.

Більшість ОМС, що співпрацюють з Любліном, переймають його управлінський досвід та використовують проекти для залучення коштів ЄС. Таким позитивним прикладом є досвід Рівненської міської ради та її виконавчого комітету, які за підсумками проведеного конкурсу в рамках Програми транскордонного співробітництва Польща - Білорусь - Україна - 2007 - 2013 отримали фінансування трьох проектів:

1. Співпраця муніципалітетів Рівного та Любліна як елемент розвитку транскордонного регіону. Вартість проекту 320 тис. евро. Він стартував 1 квітня 2013 р.

Мета проекту: створити передумови для інтенсифікації співпраці між інституціями в різних сферах життя громад міст Рівного (Україна) та Любліна (Республіка Польща), що сприятиме загальному соціально-економічному розвитку регіону.

Цілі проекту:

1) запровадити в муніципалітетах міст Рівного та Любліна систему розвитку персоналу - набір управлінських рішень та дій, що має на меті максимальне використання кадрового потенціалу для забезпечення підвищення рівня життя відповідних громад та надання якісних адміністративних послуг;

2) підвищити рівень кваліфікації співробітників муніципалітетів Рівного та Любліна; вирівняти різницю у знаннях між представниками двох міст; уніфікувати понятійний апарат;

3) започаткувати безпосередню співпрацю та забезпечити постійний контакт між представниками комунальних інституцій та установ двох міст за напрямами:

1) культура; 2) освіта/молодь/спорт; 3) інвестиції/підприємництво; 4) охорона здоров'я/ соціальний захист; 5) інфраструктура/ ЖКГ.

2. Інвестиції в культуру. Системні дії в культурних заходах. Проект поданий урядом міста Любліну в партнерстві з ОМС міст Рівного, Тернополя, Івано- Франківська. На заходи проекту, які реалізовуватимуться в м. Рівному, передбачено близько 160 тис. євро, а власний внесокуряду міста Рівного становить близько 16 тис. євро. Проект стартував 1 травня 2013 р. Тривалість проекту - 18 місяців.

Мета проекту: зміцнити потенціал та роль громадських центрів у розвитку культурного співробітництва в транскордонній області.

Цілі проекту:

1) активізувати співпрацю місцевих культурних установ міст Любліна, Тернополя, Івано-Франківська і Рівного;

2) розвивати компетентність персоналу місцевих закладів культури, художників та викладачів із Любліна, Тернополя, Івано-Франківська та Рівного;

3) розробити системні рішення для культурного співробітництва на 2014 - 2015 рр. серед місцевих культурних установ міст Любліна, Тернополя, Івано- Франківська, Рівного, Луцька, Львова та Бреста.

3. Розвиток малого та середнього підприємництва міст Рівного та Любліна. Проект підготовлений управлінням з питань стратегічного розвитку та інвестицій, поданий від імені виконавчого комітету Рівненської міської ради у партнерстві з урядом міста Любліну. Орієнтована вартість проекту - 400 тис. євро. Проект стартував 1 травня 2013 р. Тривалість проекту - 24 місяці.

Мета проекту: покращити конкурентоздатність малого та середнього підприємництва міст Рівне (Україна) та Люблін (Республіка Польща) шляхом забезпечення міжсекторної співпраці між представниками малого та середнього бізнесу, органами самоврядування та інституціями підтримки бізнесу обох міст.

Цілі проекту:

1) покращити клімат для розвитку малого та середнього підприємництва Рівного через започаткування постійного діалогу між представниками малого та середнього підприємництва та ОМС;

2) створити умови для транскордонних контактів між організаціями бізнесу, влади та громадськості Рівного та Любліна;

3) забезпечити промоцію потенціалу малого та середнього підприємництва, а також інвестиційної привабливості міст Рівне та Люблін.

В Україні існує багато прикладів, коли ОМС, вивчивши зарубіжний досвід, починають самостійно розробляти та впроваджувати проекти. Найбільш вигідне становище мають території та населені пункти, географічно розташовані в так званій зоні транскордонного співробітництва, а саме на територіях, наближених до кордонів країн-членів ЄС.

Проте ОМС України часто отримують відмову у фінансуванні запропонованих проектів, коли проектна заявка ОМС ґрунтується на суб'єктивному усвідомленні необхідності впровадження окремих проектів, що підтримуються політичними рішеннями, а не соціально-економічною доцільністю. Але такий підхід не відповідає вимогам проектної методології та умовам роботи з донорськими організаціями. Наприклад, Світовий Банк чи фонди ЄС розглядають проекти, які відповідають таким критеріям: проект повинен мати перспективу й бути вигідним або прибутковим; виконавці проекту мають забезпечити частину внесків готівкою чи іншими власними ресурсами (співфінансування); проект має бути корисним для місцевої економіки або громади; проект повинен відповідати стандартам донорської чи фінансової організації, а також чинному законодавству країни, де він впроваджується [3, с. 7 - 8].

Розвиваючи дану думку, український науковець А. Чемерис у своїх роботах також звертає увагу на низьку якість підготовки проектів ОМС України, а саме: проблеми визначаються дуже загально і є недостатньо аргументовані; цільові групи нечітко визначені й не описані; не вказується, які дії вже виконувалися з зазначеної проблеми та як вирішуються подібні проблеми в інших містах і за кордоном; не прогнозуються наслідки вирішення проблеми тощо [11].

Упродовж останніх років проектна методологія все частіше застосовується в державному управлінні України, але вона не має обов'язкового характеру для ОМС щодо її застосування.

Ураховуючи вищенаведене, можна зробити такі висновки:

1. Узагальнення закордонного управлінського досвіду, зокрема європейського, дозволяє стверджувати про доцільність використання проектного менеджменту як ефективного інструменту регулювання розвитку територіальних громад. Керованість процесом, прозорість, розподіл відповідальності, виправданість, запланований і вимірний кінцевий результат на заздалегідь визначену дату - усе це робить привабливим імплементацію напрацювань проектного менеджменту в практичну діяльність ОМС України.

2. ОМС України мають розуміти, що отримання субвенцій з державного бюджету є обмеженим, тому необхідно активно шукати альтернативні джерела фінансування місцевих ініціатив. Залучення коштів від донорських та кредитних установ має здійснюватись відповідно до вимог проектного менеджменту.

3. Упровадження проектного менеджменту в практичну діяльність виконавчих органів державної влади і ОМС України відповідає європейським стандартам управління. Кожний окремий проект орієнтовано на отримання конкретного результату, а результат - це показник ефективності управлінської діяльності, у тому числі в державному управлінні та місцевому самоврядуванні.

На нашу думку, напрями подальших наукових розвідок, мають формуватися у сфері створення законодавчого та нормативно-правового механізму, що дозволить адаптувати і гармонізувати норми й термінологію європейського проектного управління з українським законодавством. Також на державному рівні управління необхідно буде визначити відповідних суб'єктів та їх функції щодо можливості застосування проектного підходу на регіональному та місцевому рівнях.

муніципалітет проект управління польща

Список використаних джерел

1. Глосарій термінів з моніторингу та оцінювання / Горошко А., Нарчинська Т., Озимок І., Тарнай В. - К.: Укр. асоціація оцінювання, 2014. - 32 с.

2. Жезьнік Г. Європейські фонди для самоврядування України - як правильно управляти європейським проектом / Г. Жезьнік, І. Кульчицький, В. Монкєвіч. - Варшава: Фонд розвитку місцевої демократії, 2008. - 144 с.

3. Єнджеєвскі 3. Посібник з підготовки заявок на фінансування проектів розвитку інженерної інфраструктури територіальних громад / 3. Єнджеєвскі; за ред. Д. Літча. - К.: КІС, 2009. - 128 с.

4. Основи фандрейзингу (альтернативні джерела фінансування місцевих цільових програм); за заг. ред. М.В. Пітцика. - К.: Асоціація міст України та громад, 2007. - (Серія навчальних програм для працівників місцевого самоврядування. Кн. 10).

5. Рач В.А. Управління проектами: практичні аспекти реалізації стратегії регіонального розвитку: навч. посіб. / В.А. Рач, О.В. Россошанська, О.М. Медведева; за ред. В.А. Рача. - К.: КІС, 2010. - 276 с.

6. Розвиток економічно проблемних територій: міжнародний досвід: проект партнерства Канада - Україна «Регіональне врядування та розвиток» / [C. Слава, Д. Амборський, П. Сегварі, М. Дацишин]. - К.: КІС, 2007. - 144 с.

7. Сидоренко Н.О. Органи місцевого самоврядування України як суб'єкти міжнародного співробітництва в умовах європейської інтеграції: дис. ... канд. наук з держ. упр.: 25.00.04 / Сидоренко Н. О.; Нац. акад. держ. упр. при Президентові України, Дніпропетр. регіон. ін-т держ. упр. - Д., 2014. - 218 с.

8. Слава С. Інституційне забезпечення інвестиційно-інноваційного розвитку територій: зарубіжний та український досвід / С. Слава, П. Сегварі, Р. Моркунайте. - К.: КІС, 2008. - 112 с.

9. Територіальна громада: управління розвитком: монографія / [С.І. Чернов, О.В. Безуглий, Ю.О. Куц, [та ін.]; за ред. Ю.О. Куца, О.В. Решевець]. - X.: Константа, 2013. - 540 с.

10. Управління проектним циклом: пер. з англ. - К.: Вивчення та оцінка, 2004. - 171 с.

11. Чемерис А. Розроблення та управління проектами у публічній сфері: європейський вимір для України: практ. посіб. / [Чемерис А.]; Швейцарсько- український проект «Підтримка децентралізації в Україні - DESPRO». - К.: Софія-А, 2012. - 80 с.

12. Regulation (EU) № 1299/2013 of the European Parliament and of the Council of 17 December 2013..

13. Regulation (EU) № 1303/2013 of the European Parliament and of the Council of 17 December 2013.

Размещено на Allbest.ru