Удосконалення організаційного механізму формування професійної культури посадових осіб публічної влади

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Удосконалення організаційного механізму формування професійної культури посадових осіб публічної влади

Ірина Тарасюк Національна академія державного управління при Президентові України Львівський регіональний інститут державного управління

Анотація

З'ясовуються основні напрями вдосконалення організаційного механізму формування професійної культури посадових осіб публічної влади. Аналізуються основні складники професійної культури. Будується квадрат основних факторів удосконалення організаційного механізму формування професійної культури посадових осіб публічної влади. Виокремлюються шість основних ознак сучасного професіоналізму державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування. Пропонуються інноваційні механізми формування професійної культури посадових осіб публічної влади, серед яких менторство, тьюторство, коучинг.

Ключові слова: посадова особа публічної влади, коучинг, менторство, професійна культура, публічне управління, тьюторство.

Abstract

The main directions of improvement of the organizational mechanism for the formation of a professional culture of officials of public power are elucidated. The basic components of professional culture are analyzed. The square of the main factors for improving the organizational mechanism for the formation of a professional culture of officials of public power is constructed. There are six main features of modern professionalism of civil servants and local self-government officials. The innovative mechanisms for the formation of a professional culture of officials of public authority, including mentoring, tutoring, coaching are proposed.

Key words: coaching, mentoring, professional culture, public administration, tutoring.

У сучасному світі професійної діяльності організаційна перебудова і технологічні зміни є звичним явищем. Шляхи розвитку кар'єри змінилися - зараз необхідно пройти через корпоративне оточення в пошуках наповненості праці і задоволення від власної роботи. Максимізація формування професійної культури посадових осіб для досягнення успіху державної інституції вимагає системного підходу в розвитку кар'єри, для чого і слугує організаційний механізм у цій сфері.

Системний підхід характеризується внутрішніми взаємозв'язками між частинами, які працюють разом для досягнення певної мети. Частини системи впливають одна на одну для результату, а вся система використовує зворотний зв'язок для визначення, чи були досягнуті необхідні цілі. Системний підхід втілюється таким чином, що надає можливість людині стати учасником та вийти із цієї моделі в той час, який буде найбільше відповідати сприятливій ситуації. Сприяння кар'єрному зростанню та розвитку - така модель точно підходить для потреб особи під час усього процесу роботи в організації, а не тільки на ранніх стадіях кар'єри.

Питанням професійної культури посадових осіб публічної влади приділяли увагу у своїх працях такі провідні науковці, як: М. Баюк, Є. Бондаренко, Ю. Голубева, Р. Гроссман, Д. Купер, С. Мінсмоєр, Н. Щербак та ін. Проте в сучасній науковій літературі відсутнє комплексне дослідження питання вдосконалення організаційного механізму формування професійної культури посадових осіб публічної влади, саме тому варто на цьому зосередити значну увагу.

Мета статті - з'ясувати напрями вдосконалення організаційного механізму формування професійної культури у посадових осіб публічної влади.

В умовах реалізації реформи державного управління починають формуватися нова культура та новий стиль роботи органів публічної влади, орієнтованих на підвищення відповідальності за свою діяльність, забезпечення її підзвітності громадянам та суспільству. Отже, йдеться переважно про орієнтацію на ціннісні та культурні чинники, а не на бюрократичні правила і норми. У цьому контексті особливого значення набуває управлінська культура як система матеріальних та духовних цінностей, переконань, вірувань, уявлень, очікувань, проявів, що взаємодіють між собою та властиві певному органу. Саме ці чинники повинні бути враховані під час організації діяльності стосовно підвищення рівня професійної компетентності державних службовців та посадових осіб органів місцевого самоврядування [7].

Управлінську (фахову) культуру, як правило, розуміють як взаємозв'язок трьох основних складників:

1) управлінська (фахові знання: знання, уміння, навички, досвід, необхідний службовцям для виконання певних службових завдань; певні якості службовців: організованість, ініціативність, ефективність, працьовитість, які сприяють реалізації службових завдань; морально-психологічний - самооцінка, справедливість, об'єктивність, уміння дискутувати з опонентом, культура поведінки тощо як необхідні фактори самоорганізації службовця);

2) соціальна: здатність виявляти і вирішувати проблеми, передбачати можливі шкідливі наслідки прийнятих рішень, відстоювання інтересів людей і держави;

3) методична компетентність: володіння науковими методами управління; загальна ерудиція, уміння аналізувати явища в різних сферах суспільного життя, володіти методологією та навичками прийняття оптимального рішення [5].

Основними факторами вдосконалення організаційного механізму формування професійної культури високопосадовців є:

1. Зовнішні об'єктивні фактори, пов'язані з елементами середовища, що мають тривалий період і значну кількість об'єктів формування, а також високий ступінь поширення і впливу. Ці фактори формують перш за все загальні соціокультурні умови поведінки та діяльність державних службовців. Образно кажучи, вони є незалежними від установ.

2. Зовнішні суб'єктивні фактори, які є досить мінливими, тому що залежать від волі окремих суб'єктів і перебувають поза системою державної служби, але зацікавлені в її розвитку, функціонуванні за прийнятними для них сценаріями. Зазначені фактори конкретизують вимоги зовнішнього середовища до поведінки та діяльності державних службовців.

3. Внутрішні об'єктивні фактори перш за все обумовлені специфічними рисами організацій, що належать до системи державної служби. Така обумовленість склалася історично завдяки тривалим внутрішньо інституційним процесам. Ці фактори формують насамперед організаційно-культурні структури поведінки.

4. Внутрішні суб'єктивні фактори включають у себе максимально узгоджені з умовами діяльності організації; вони обумовлені не лише загальною специфікою державної служби, а й особливостями окремих галузей, сфер впливу, характеристиками окремих керівників і державних службовців. Завдяки цим факторам поведінка та діяльність державних службовців набувають конкретного спрямування та змісту (рисунок) [2].

Також у контексті пропонованого дослідження варто згадати про ознаки сучасного професіоналізму державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування. Погоджуємося з думкою українських учених щодо визначення шести основних ознак сучасного професіоналізму державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування, а саме:

Рис. 1 Квадрат основних факторів удосконалення організаційного механізму формування професійної культури посадових осіб публічної влади

1) професійна освіта, виражена в певній сумі необхідних економічних, управлінських, психологічних та правових знань. Чинник широкого спектра знань, їх сучасний рівень, міра і якість перманентного оновлення служать щонайпершою і найважливішою ознакою професійної компетентності державного службовця та посадової особи місцевого самоврядування;

2) уміння грамотно й ефективно (з високою мірою результативності) застосовувати не лише відомі способи і методи вирішення управлінських завдань, що виникають, але й ініціювати, створювати, удосконалювати, розвивати, збагачувати арсенал нетрадиційних способів, прийомів здійснення управлінської діяльності задля досягнення бажаних соціально-економічних та інших результатів;

3) управлінська трудова діяльність стає для службовця певною життєвою пристрастю, якій властива якісна визначеність моральної досконалості помислів і практичних дій;

4) здатність відтворювати управлінські знання, уміння і навички відносно інших людей, тобто бути наставником новому поколінню, що залучається до процесу державного управління;

5) службовець мотивує і раціоналізує свою діяльність (а також працю підлеглих) з урахуванням нагромадженого досвіду, критично оцінює свої можливості, продумано, обачливо й емоційно зважено діє під час виконання посадових обов'язків керівника або фахівця;

6) здібності державного службовця та посадової особи місцевого самоврядування діяти у складі управлінської команди, визначати вірогідність втілення рішень в умовах дефіциту ресурсів, стратегію і тактику досягнення бажаних результатів, передбачати наслідки управлінських рішень і дій, прогнозувати і контролювати хід подій у своїй діяльності [1].

Основною складовою частиною організаційного механізму формування професійної культури посадових осіб публічної влади є управлінська компетентність державних працівників та службовців в органах місцевого самоврядування.

Важливу роль у підвищенні професійної компетентності державних службовців та службовців органів місцевого самоврядування відіграє розпорядження Кабінету Міністрів України від 28 листопада 2011 р. № 1198-р «Про схвалення Концепції реформування системи підвищення кваліфікації державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування та депутатів місцевих рад». Ця концепція, зокрема, визначає реформування системи підвищення кваліфікації поетапно, що передбачає:

- удосконалити нормативно-правову базу з питань підвищення кваліфікації державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування та депутатів місцевих рад;

- внести зміни до програм підвищення кваліфікації, що відповідають перспективам розвитку державного управління, місцевого самоврядування, держави і суспільства в цілому;

- привести зміст та обсяг годин навчальних програм підвищення кваліфікації у відповідність до пріоритетних напрямів державної політики та перспективи розвитку людських ресурсів на основі планування кар'єрного зростання державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування та депутатів місцевих рад;

- оптимізувати видатки на функціонування системи підвищення кваліфікації;

- створити належні умови для залучення науково-педагогічних і наукових працівників, працівників державних органів та органів місцевого самоврядування для роботи в навчальних закладах системи підвищення кваліфікації;

- запровадити європейські освітні технології, методи і новітні методики в систему підвищення кваліфікації;

- удосконалити порядок провадження діяльності навчальних закладів системи підвищення кваліфікації;

- забезпечити посилення мотивації державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування до систематичного підвищення кваліфікації задля їхнього успішного кар'єрного зростання, а також мотивації депутатів місцевих рад до навчання;

- поліпшити інформаційне, матеріально-технічне забезпечення функціонування системи підвищення кваліфікації;

- забезпечити організацію та координацію наукових досліджень з питань підвищення кваліфікації державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування та депутатів місцевих рад; проведення науково-методичних та науково-практичних конференцій, засідань за круглим столом, симпозіумів, семінарів з таких питань;

- організувати проведення державного моніторингу, методичного та аналітичного супроводження діяльності системи підвищення кваліфікації.

Термін «ментор» має грецьке походження: men - той, хто думає, tor - суфікс, що означає належність до чоловічої статі. Досить поширеною є думка, що ментором може бути тільки кращий із кращих, але згідно з Д. Клаттербаком кожен може стати ментором, якщо йому є що передати й у нього є необхідні для цього вміння, час і повноваження [3].

К. Мінсмойер та Дж. Томпсон трактують поняття «ментор» як впливовий, самодостатній, знаючий член організації, який підтримує та всіма силами допомагає посуватися працівнику в його професійній кар'єрі [12]. Ці дослідники менторство розглядають з позиції самого наставника. Д. Купер та Т. Міллер, у свою чергу, розглядають менторство з позиції працівника і дають йому таке визначення: можливість навчатися від когось, хто має великий досвід і знання. Наставницькі взаємовідносини, як правило, тривають декілька років і часто переходять у дружбу [9].

Британські фахівці Дипломованого інституту персоналу і кадрового розвитку (Chartered Institute of Personnel and Development) виділяють декілька основних характеристик менторства: використання менторства як допоміжної форми професійного розвитку; спрямованість на індивідуальне управління кар'єрою і на вдосконалення професійних навичок; спрямованість на вирішення особистісних проблем; бажання досягнути як корпоративних, так і індивідуальних цілей. Згідно з даними цього інституту, модель менторського процесу складається з трьох етапів: 1) діагностика, вивчення проблем, зазначених працівником; 2) переосмислення; 3) планування [3].

На кожній стадії є своя сфера відповідальності і для працівника, і для ментора. Різні джерела визначають різні форми менторства, серед яких: корпоративне, кваліфікаційне, соціальне, дружнє, еволюційне менторство. Зупинимося на трьох основних його видах: еволюційному, спонсорованому і соціальному.

Еволюційне менторство ґрунтується на розвитку працівника від початку його професійної діяльності до досягнення статусу досвідченого працівника. Акцент робиться на особистісному зростанні та навчанні. Працівник відповідає за визначення порядку дій залежно від власних потреб розвитку, а ментор опікується керівництвом процесу. Спонсороване менторство - форма наставництва, коли об'єкт - працівник. У цьому випадку ментор діє в інтересах підопічного. Соціальне менторство допомагає досягнути більшої продуктивності і впевненості в собі. Воно поширене в багатьох соціальних програмах [3].

Поява корпоративних принципів управління в державній службі зумовлює необхідність їх адаптації згідно з діяльністю державних службовців. Розглянемо особливості менторства на державній службі та його вплив на розвиток професійного потенціалу високопосадовців.

Згідно з Р. Гроссманом, одним із механізмів, який є каталізатором зацікавленості працівника та, як наслідок, стимулює розвиток професійної компетентності особи, є ініціювання менторства. Менторство важливе для людей з високим потенціалом, що притаманно державним службовцям в Україні, адже їм потрібні навколо люди, яких вони поважають та на яких можна рівнятися [10]. Тому менторство є ефективним механізмом розвитку професійної компетентності та культури як для керівників органів державної влади та місцевого самоврядування, так і для державних службовців, які їм підпорядковуються та зазвичай мають високий потенціал.

Серед сучасних підходів до розвитку професійної компетентності та культури, які повинні бути у професійній діяльності на постійній основі, менторство посідає перше місце [8].

Інші технології, які можуть застосовуватися для розвитку професійного потенціалу та культури, - наставництво, коучинг, тьюторство мають певні недоліки, адже вони використовуються або для задоволення конкретних вимог працівників, або ж діють тільки на певному етапі їх професійної діяльності. Розглянемо їх більш детально і порівняємо з менторством.

Поняття «менторство», «наставництво», «коучинг», «тьюторство» є близькими за значенням, адже в їх основі лежать взаємовідносини більш досвідченої особи та особи, що має потребу в саморозвитку. Розглянемо ці поняття більш детально та визначимо, чому саме менторство є найбільш актуальним для розвитку професійного потенціалу державних службовців.

Тьюторство походить з XIV ст., коли почали з'являтися перші тьютори в університетах Оксфорда та Кембріджа. Позиція тьютора передбачає прикріплення до студента педагога, який супроводжує його до закінчення навчання. У XIV ст. існувала вільна форма навчання, коли студенти обирали, яку саме лекцію відвідувати, із чим їм допомагав тьютор. Тьютор завжди намагається якомога краще пізнати свого підопічного, зрозуміти цілі, можливості, потреби, щоб допомогти вибудувати власну траєкторію навчання. Тьюторство має багато завдань: контроль, підтримка, мотивація, тому робота тьютора доволі складна, включає постійне ведення діалогу, мотивацію та вміння зацікавити студента, забезпечити ефективність навчання, організованість, терпіння, відкритість [4].

Коучинг фокусується на тому, ким ви є сьогодні і ким ви хочете бути, щоб іти вперед. (Термін «хочу бути» має на увазі якості і характер людини, а не назви посад або кар'єрні досягнення.) Коуч є каталізатором для клієнта, щоб він отримав більш глибоке розуміння себе. Клієнт викладає свої потреби, наприклад: бути більш організованим, краще управляти часом, - і в той час як тренер допомагає клієнту вирішити питання, які стоять на їх порядку денному, зміни відбуваються і в широкому сенсі - індивідуальне самоусвідомлення і зростання клієнта. Коучі знають, що досягнення мети сьогодні дозволить клієнтові упоратися з усіма майбутніми проблемами, унаслідок чого зміни і зростання є більш ефективними. Досягнення мети може бути використано, щоб допомогти клієнту рухатися вперед у процесі його зростання [14].

Коучинг полягає у сприянні розвитку та набутті нових професійних навичок осіб, тобто підвищенні особистої продуктивності. Одним із ключових напрямів діяльності коучингу є підвищення розуміння індивідом себе і свого впливу на інших, особливо на людей із різними потребами. Головне в коучингу - виявити поліпшення у людей, які вони хотіли б бачити в собі, що стосуються їх поведінки, ставлення і навичок взаємодії, а також розвивати їх самосвідомість і особисту відповідальність [13].

Коучинг - це цілеспрямований процес розвитку потенціалу співробітників, який проводиться коучем, що сприяє максимізації їх результативності та успішній діяльності компанії. Коуч - це зовнішній тренер-консультант, завдання якого - допомога співробітникам по-новому осмислити, що для них є дійсно важливим, поставити конкретні цілі і вжити необхідних заходів, для того щоб стати більш самостійними, виявити свої сильні сторони і застосовувати їх у роботі [6].

Цікавим прикладом для запровадження інституту менторства на державній службі в Україні є розробки в університеті штату Огайо, який використовує стратегії менторства, щоб підтримати розвиток професійного потенціалу керівників, які ґрунтуються на моделі, що включає початковий етап, етап «колеги», етап «радника» та етап «ментора». Тоді як одні люди можуть отримати позитивні результати, використовуючи модель послідовно, інші можуть перестрибувати з одного етапу на інший, залежно від їх попереднього професійного досвіду та роботи в організації. Наприклад, індивід може бути на етапі «наставника» на одній посаді та на вступному етапі, коли його посада зміниться. Така модель має за мету забезпечення безперервного професійного розвитку, який має вирішальне значення для задоволення потреб та очікувань на робочому місці, що, у свою чергу, стимулює розвиток професійного потенціалу. З цією метою в університеті штату Огайо розробили професійну модель розвитку в контексті системного підходу та її застосування в організації, яка постійно змінюється. Модель може застосовуватися для професійного розвитку всіх співробітників, тоді як типи розвитку можуть змінюватися залежно від посадових обов'язків (таблиця 2).

Таблиця 2

Ця модель вказує на те, що менторство перебуває в ієрархії професійного розвитку особи на найвищому щаблі та передбачає для державних службовців відповідальність, лідерство та самовідновлення (саморозвиток).

Таким чином, проаналізувавши організаційний механізм формування професійної культури посадових осіб публічної влади, ми дійшли висновку, що він потребує вдосконалення. У зв'язку з цим ми пропонуємо модель організаційного механізму розвитку професійного потенціалу державних службовців, яка ґрунтується на дослідженні теоретико-методологічних підходів до понять потенціалу особистості. Для визначення професійного потенціалу державних службовців в Україні, аналізуючи наявні передові світові моделі розвитку професійного потенціалу державних службовців, можна виділити: 1) розвиток лідерських навичок, особливістю якого є те, що для зростання професійного потенціалу необхідно пройти різні стадії - від споглядання до дій і відповідальності за них; 2) застосування моделі виявлення сильних сторін особистості, спрямованості на забезпечення особистісного розвитку державних службовців та на поліпшення результативності діяльності органу державної влади; 3) запровадження системи менторства, яка ґрунтується на відповідальності, лідерстві та самовідновленні (саморозвитку).

Модель розвитку професійного потенціалу та культури посадових осіб публічної влади на основі стратегії менторства [11]

Окрім того, збільшення професійного потенціалу та культури пов'язане із стимулюванням та мотивацією державних службовців. Розвиток професійних навичок передбачає застосування як інструментальних, так і мотиваційних засобів, оскільки включає вольові, моральні, ціннісні якості і досвід, який людина отримує внаслідок цього.

культура самоврядування менторство коучинг

1. Баюк М. Актуальні питання та перспективи функціонування регіонального навчального комплексу з питань підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів / М. Баюк, Л. Смішко // Вісн. держ. служби України. - 2006. - № 1. - С. 27 - 32

2. Бондаренко Є.M. Фактори формування організаційної культури державної служби / Є.М. Бондаренко // Акт. пробл. держ. упр. - 2012. - № 2. - С. 364 - 372

3. Голубева Ю. Одна голова хорошо, а две - лучше. Роль менторства в компании

4. Демищенко E. Тьютор (tutor) - профессия будущего

5. Нижник H.P. Державний службовець в Україні: удосконалення підвищення кваліфікації (організаційно-правовий аспект): монографія / Н.Р. Нижник, В.М. Олуйко, В.А. Яцюк. - Львів: Львів. політехніка, 2003. - 300 с.

6. Управление развитием человеческих ресурсов. Составные части деятельности по развитию персонала. -

7. Щербак H.В. Роль корпоративної культури у підвищенні рівня професійної компетентності державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування в умовах реформування державного управління / Щербак Н.В. // Акт. пробл. держ. упр. : зб. наук. пр. Харків : Магістр, 2016. - № 1(49). - C. 166 - 172

8. Anam Siddiqu, Hassan Danial Aslam, Hafiz Muhammad Farhan, Adeel Luqman, Muhammad Arfan Lodhi (2011). Minimizing potential issues in higher education by professionally developing university teacher. International Journal ofLearning & Development, 1, №1. pp. 59 - 71.

9. Cooper D.L., Miller T.K. (1998). Influence & impact: Professional development in student affairs. New Directionsfor Student Services.

10. Grossman R.G. The Care and Feeding of High-Potential Employees / RG. Grossman // HR Magazine. - 2011. - № 8.

11. Linda M. Kutilek, Gail J. Gunderson, Nikki L. Conklin (2002). A Systems Approach: Maximizing Individual Career Potential and Organizational Success. Journal of Extension, 40, № 2.

12. Mincemoyer C.C., Thomson J.S. (1998). Establishing effective mentoring relationships for individual and organizational success. Journal of Extension, 36 (2).

13. What is Coaching, Mentoring and Counselling? // Broxburn Drive.

14. What's the difference between coaching, mentoring, counselling and training? // Culture Shock Coaching.

Размещено на Allbest.ru