Подбор персонала в государственных и частных организациях

Для самих компаний Е-рекрутмент представляется как наиболее дешевый метод подбора персонала. Он не только упрощает все этапы и проведения испытаний, но и сокращает издержки процесса подбора до минимума.

Но нельзя не отметить, что далеко не у всех частных организаций и кандидатов есть возможность использовать Интернет. Кроме этого, многие компании все еще сомневаются в надежности данного методы. Поэтому по данным опроса IRS (2004) только 3% респондентов (представителей компаний) уверены в том, что невозможно ручаться за результаты поиска в случае подбора кандидатов через Интернет.

Существует и еще один вид Е-рекрутмента - использование социальной сети Facebook. Этот метод также является одной из разновидностей способов подбора персонала с помощью интернета и технологий.

Было проведено исследование David Samuels и Cesar Zucco, которое было нацелено на выявление положительного влияния социальной сети. Например, было доказано, что социальная сеть не только может упростить весь процесс подбора персонала, но и может стать ключевым механизмом в массовом подборе персонала. Первой социальной сетью, которую начали использовать рекрутеры для поиска человеческих ресурсов, стала Mturk - американская социальная сеть для поиска и подбора персонала. В этой системе HR-менеджеры смогли устраивать этапы отбора для кандидатов в режиме «онлайн». Такие этапы, как оценка резюме, предложение продолжить общение по той или иной вакансии, а также выполнение задания кандидатом перенеслись в интернет-пространство. Несмотря на глобальность системы, работодатели по-прежнему рассматривают в основном в качестве кандидатов собственных соотечественников, не желая отдавать предпочтения претендентам из других стран. Именно поэтому David Samuels и Cesar Zucco предполагают в своей статье, что для глобального поиска с помощью сети Интернет необходимо совместить профессиональную сеть с социальной сетью. Тогда одновременно рекрутеры смогли бы оценить не только профессиональный опыт кандидата, но и его знания, умения, навыки, а также черты характера, увлечения и любую другую указанную на сайте информацию.

Возвращаясь к Facebook, обратим внимание на то, что данная социальная сеть действительно стала глобальной. Она существует на 70 языках мира, а доступ к ней есть в каждой стране. В европейских странах и странах Запада Facebook признан наиболее известной социальной сетью из всех. Благодаря своему масштабу данная социальная сеть смогла бы обеспечить рекрутеров всего мира самым легким и удобным в использовании источником кадров. Более того, неформальный стиль общения на Facebook упростил бы процесс общения между потенциальными работодателями и кандидатами. Таким образом, он смог бы обеспечить обоих участников процесса необходимой их информацией, при этом, не затратив их временные ресурсы. Именно поэтому отметим, что в целом процесс бы отбора сократился бы по времени, а также стал бы менее затратным для работодателя. Кроме этого, кандидаты смогли бы почувствовать себя более комфортно на первых этапах отбора. В дальнейшем кандидат и работодатель смогли бы быстрее построить весь процесс коммуникации, изначально упростив его на уровне знакомства в социальной сети. Это стало бы идеальными условиями для профессионального и личностного раскрытия кандидатов.

Сейчас активно проводится диджитализация метода отбора, о котором мы говорили выше - интервью. HR-менеджеры предпочитают проводить интервью с кандидатами из других стран с помощью Skype (Samuels, Zucco, 2014). У этого явления есть свои определенные предпосылки. Во-первых, временные затраты на закрытия позиции становятся меньше. Во-вторых, уровень дискриминации по географическому признаку снижаются, поскольку где бы не находился тот или иной кандидат, он сможет поучаствовать в конкурсе на вакансию. При этом перелет на интервью в другую страну совершенно не обязателен. Он возможен лишь на финальных этапах отбора, когда вероятность трудоустройства увеличивается.

Возвращаясь к социальным сетям, отметим такую социальную сеть как Twitter. Первая компания, которая стала использовать эту сеть, стала корпорация BBC. Они внедрили эту сеть в качестве инструменты для коммуникации с претендентами на ту или иную позицию. Это не только стало критерием, оценивающим креативность (например, записей кандидата), но и возможностью для кандидатов участвовать в процессе в независимости от их местонахождения (Samuels, Zucco, 2014).

Большинство инноваций в рекрутменте реализуются за счет внедрения современных технологий и использования социальный сетей. Модернизация процесса рекрутинга позволяет сократить временные и материальные издержки, снизить уровень дискриминации, а также создать благоприятные условия для коммуникации между работодателем и кандидатом. Внедрение инновационных технологий создают привлекательный имидж развитой современной компании, что дает толчок для роста потенциальных человеческих ресурсов компании.

Перейдем к описанию следующего метода подбора персонала - Gamification (Singh, 2014). Этот принцип заключается в представлении реальной ситуации в виртуальном пространстве. Геймификация получила огромную популярность среди крупнейших игроков мирового рынка. Этот способ зашел почти во все индустрии. Например, Marriott International стали одной из первых компаний, внедривших эту методику отбора. С помощью разработчиков была создана виртуальная игра в режиме «онлайн», где кандидаты на позицию шеф-повара со всего мира могли проявить свои навыки управления кухней в этой игре. Во время этого HR-менеджеры смогли провести анализ каждого шага претендентов и отобрать лучших, кто получил право перейти на дальнейшие этапы отбора. Тот же опыт принесла и компания OBI в Россию. При этом технология геймификации стала использоваться не только для подбора опытных специалистов, но и при подборе молодых кадров. Например, любой мог зайти на сайт компании, получить логин, пароль и доступ к игре и испытать себя в роли Директора гипермаркета. Этот способ стал некоторой «приманкой» для студентов. Ведь с одной стороны они могли позитивно провести время с пользой, а с другой - могли получить шанс поучаствовать в конкурсе на одну из позиции крупной розничной компании.

Рассмотрим и внедрение инновационных методов, не связанных с применением сети Интернет и «онлайн» технологий. К таким относится и пример поощрения рекомендаций нынешних специалистов (Армстронг, 2004). С одной стороны, любая рекомендация потенциального сотрудника компании со стороны нынешнего работника поощряется бонусами. Это, в свою очередь, является сильной мотивацией для настоящих работников сотрудничать со службой персонала и по возможности помогать ей. Метод рекомендации от нынешних сотрудников также исключает риск «распыления информации». Несомненно, мы также сталкиваемся с человеческим фактором. Но за счет этого, риск распространения информации о поиске среди «знакомых» кандидатов намного ниже, чем риск распространения информации по всему рынку. Естественно, рекомендация - это не единственный этап отбора кандидата. Тем не менее, она является неким «залогом» того, что на этого кандидата можно положиться. В конце концов, любая рекомендация будет являться преимуществом на заключительных этапах отбора.

Еще один инновационный метод без применения технологий - «рекрутинг под прикрытием». Этот способ подбора был основан компаниями First Merit Bank и Volkswagen (Greenberg, 2014). Изучим более подробно, в каких случаях использовался данный метод. Когда компания понимала, что хочет позвать на интервью того или иного кандидата, то сотрудник компании притворялся клиентов банка или автосалона и старался найти контакт с кандидатом по время обслуживания. Таким образом, проверялись не только профессиональные знания и навыки кандидата, но и его психические и личностные наклонности, умение найти общий язык с людьми, стрессоустойчивость и т.д. Этот метод использовался в качестве «порогового» испытания и применялся только на начальных стадиях процесса подбора.

Еще один довольно необычный метод подбора - Rise to the challenge (метод вызова) (Greenberg, 2014). К сожалению, такой способ использовался единственный раз IT-компанией Quixey. В одно время компания испытывала острую нужду в эффективных IT-специалистах. Именно поэтому перед кандидатами было поставлено условие. Они могли выслать свое резюме через сайт компании только после взлома самого сервера. Испытание стало «фильтром», с помощью которого компания отобрала эффективных и профессиональных специалистов, которые смогли проявить себя в таком задании.

Метод case study также активно развивается в наши дни. Этот методы можно называть «метод соревнований». Он используется в основном для подбора молодых специалистов и специалистов без опыта работы. Он заключается в том, что участникам даются определенные условия и задача, которую необходимо решить (обычно решение должно выработаться в процессе командной работы). Во время испытания происходит активное обсуждение задания командой, у каждого участника есть способ проявить себя, показать свои знания и личностные наиболее положительные черты. Такой методы активно используется компаниями KPMG, Jaguar, BCG и др.

4. Исследование методов подбора персонала и неформальных (субъективных) критериев подбора

Рассмотрим результаты исследования методов подбора персонала, а также неформальных критериев подбора. Исследование было проведено среди сотрудников государственных и частных компаний. Для опроса среди частных компаний были выбраны две компании: агентство по подбору персонала среднего и высшего звена («Агентство Контакт») и компания по оказанию аудиторских и консалтинговых услуг «PwC». Также были опрошены сотрудники кадровой службы Правительства Москвы для выявления результатов среди работников государственных органов.

Первая часть исследования была направлена на выявление методов и способов подбора сотрудников. Для выявления этих методов было проведено интервью с сотрудниками HR департаментов данных компаний.

Что касается сотрудников «Агентство Контакт» были выявлены следующие методы подбора. Для подбора специалистов высшего и среднего звена используются следующие методы (Рис. 1):

· Отбор кандидатов по резюме;

· Телефонное интервью;

· Личное интервью по компетенциям;

· Профессиональные тестирования;

· Сбор и проверка рекомендаций.

Поскольку агентством проводятся мероприятия по подбору и молодых специалистов, то ниже приведены используемые методы подбора в данном случае:

· Телефонное интервью;

· Бизнес-игра с использованием методики фасилитации;

· Презентации участников.

Исследование методов подбора персонала компанией PwC показало следующие результаты:

· Отбор кандидатов по резюме;

· Телефонное интервью;

· Профессиональное тестирование;

· Интервью по компетенциям;

· Интервью на проверку релевантности знаний с потенциальным руководителем или представителем отдела, куда проходит подбор кандидатов;

· Решение реального кейса с использованием конфиденциальных данных компании.

На данном этапе заметно, что методы подбора двух выше названных организаций не имеют кардинальных отличий. Единственное, что следует отметить: в компании PwC был исследован процесс подбора до самого трудоустройства кандидата, поэтому мы можем заметить большее количество методик. В свою очередь «Агентство Контакт» является посредником между организацией, куда проходит подбор, и кандидатом. Именно поэтому используются начальные методы подбора, затрагивающие скорее личностные и начальные профессиональные компетенции кандидатов.

В Правительстве Москвы было также проведено исследование на выявление работающих методик подбора персонала. В данном случае источником информации также служило интервью с сотрудником HR отдела компании. В итоге были выявлены следующие работающие методики:

· Первоначальный отбор кандидатов по резюме;

· Телефонное интервью;

· Задание на профессиональные навыки и использование имеющегося опыта;

· Квалификационное тестирование;

· Личное интервью по компетенциям;

· Групповое интервью (в рамках проведения подбора комиссией);

· Неконкурсные отбор (назначение на должность, перевод из одной организации в другую или промотирование).

Результаты первой части опроса показали, что методики подбора персонала в государственных и частных организациях не имеют кардинальных различий. Методы интервью, телефонного интервью и отбора кандидатов по резюме, а также профессиональные или квалификационные тестирования используются в двух типах организаций.

Тем не менее, в государственных органах может быть применен неконкурсный способ подбора кандидата, а также метод группового интервью. Более широкий спектр методик подбора обусловлен 79-ФЗ, в котором закреплены этапы и способы отбора кадров на государственную службу.

Вторая часть исследования заключалась в опросе, который состоял из девяти закрытых и открытых вопросов. Целью было не только выявление неформальных требований подбора со стороны организации, но также и субъективных факторов, которые влияли на принятие окончательного решения рекрутера. Ниже мне хотелось бы разобрать каждый ответ в отдельности.

Первый вопрос заключался лишь в выборе организации, в которой работает человек на данный момент. Далее мне хотелось бы разделить каждый ответ на две части (ответ государственных служащих и работников частных организаций).

Следующий вопрос заключался в том, часто ли сотрудникам приходилось сталкиваться с неформальными критериями подбора, поступающих непосредственно от организации. В государственных органах преимущественно такие критерии встречаются довольно редко. 70% опрошенных проголосовали за вариант «довольно редко». Что касается частных организаций, около 40% встречались с субъективными критериями отбора всегда, 40% - довольно часто, а 20% - довольно редко.

Третий вопрос заключался в том, какие неформальные критерии чаще всего поступают от заказчиков. В ответах государственных служащих мы можем встретить только преимущественно два варианта ответа: пол (30%), возраст (70%).

В следующем вопросе мне хотелось выяснить, от чего именно зависит наличие неформальных критериев в организации. 95% ответов государственных служащих указывали, что такие критерии зависят непосредственно от личности руководителя, которому будет подчиняться потенциальный сотрудник. Что касается частных организаций, то ответы распределились следующим образом:

· 40% ответили, что наличие неформальных критериев зависит от корпоративной культуры компании

· 40% - от личности руководителя потенциального сотрудника компании

· 20% - от тех сотрудников компании, с кем еще придется работать кандидату.

Далее вопрос был нацелен на то, пытались ли сотрудники как-то переубедить собственных заказчиков в том, что данные критерии неправильны, а причины для их появления не обоснованы. Среди ответов государственных служащих не нашлось ни одного, кто действительно пытался бы переубедить в неправильности наличия подобных критериев. Рекрутеры частных организаций (около 60%) пытались переубедить заказчика не оценивать кандидата по субъективным критериям.

В шестом вопросе мне хотелось выяснить, а получилось ли кому-нибудь переубедить заказчика не оценивать кандидатов по неформальным критериям. Поскольку в предыдущем вопросе совершили попытку переубедить сотрудники исключительно частных организаций, ответ на этот вопрос также будет сформирован только этими сотрудниками. 100% ответили, что в итоге переубедить заказчика оценивать кандидата по собственным неформальным критериям не удалось.

Как мы можем заметить, наиболее распространенный фактор, который может повлиять на решение рекрутера это «Плохой запах от самого кандидата». В этом мы можем видеть некоторое сходство рекрутинговых, частных и государственных организаций. Тем не менее, значительно большее количество факторов следует отметить у сотрудников частных организаций. Что говорит о наибольшем внимании к кандидату и любых нестандартных его признаках.

Далее был представлен немного похожий вопрос, но уже обращающий внимание на то, какими именно признаками должен обладать кандидат, чтобы рекрутер представил его своему заказчику. Более 55% государственных служащих выделили ответ «Бизнесовый стиль одежды», что заметно указывает на важную для государственной службы формальность и внешнюю статность. Такую же популярность у ответа мы можем отметить и у рекрутеров бизнес компаний.

Наконец, следующий вопрос был открытым и звучал следующим образом: «Бывают ли случаи, когда Вы намеренно и абсолютно самостоятельно обращаете внимание на неформальные признаки при подборе персонала? (если Вы понимаете, что такому сотруднику будет легче «выжить» в организации или понимаете, что заказчик непреднамеренно обращаете внимание на некоторые неформальные признаки отбора)». В государственных организациях в большинстве случаев HR-менеджеры обращают внимание на неформальные признаки отбора. Даже при отсутствии требований от заказчика, рекрутер в государственных органах стараются подобрать человека, который обладает всеми необходимыми качествами, на которые обращает внимание заказчик. Мнения же специалистов по подбору частных организаций разделились. Около 35% сотрудников считают, что не стоит обращать внимание на субъективные критерии, если они не поступают от заказчика. Тем самым, рекрутер не сужает себе круг поиска, что заметно может облегчить ему процесс отбора того или иного сотрудника в целом. Около 65% опрошенных считают, что необходимо обращать внимание на такие признаки, если в компании похожие характеристики или черты заметны у остальных сотрудников.

Заключение

В ходе моей работы был рассмотрен процессы подбора персонала, как в государственных, так и в частных организациях. Также были выявлены как схожие, так и отличительные черты методов и критериев подбора этих двух видов организаций.

Как выяснилось с помощью анализа информационных источников, а также проведения исследования, в большинстве случаев методы подбора персонала у двух видов организаций совпадают. Более того, последовательность применений данных методы одинакова.

Интервью является преимущественным методом подбора, как для государственных, так и для частных организаций. Несмотря на существование ряда других методик, этот способ считается наиболее эффективным, поскольку без коммуникации с кандидатом невозможно действительно понять его мотивации, узнать его сильные и слабы стороны, даже узнать причины перехода с одного места работы на другое.

Наиболее заметное отличие можно увидеть в одной составляющей метода подбора - неформальных критериях. Данный фактор объясняется различием корпоративных культур данных организаций, дифференциацией в отношениях между подчиненными и руководителями, личной мотивации сотрудников, а также социальной ответственности. В случае подбора в частных организациях субъективные методики играют большую роль, поскольку каждый кандидат подбирается строго «под заказчика» (внутреннего или внешнего). В государственных организациях право на участие в конкурсе на должность государственной службы предоставляется большему количеству кандидатов, также устанавливаются довольно не строгие правила отбора.

Теперь перейдем к вопросу заимствования опыта у частных организаций государственными учреждениями. Несмотря на копирование и применение аналогичных методик, можно отметить разницу в качестве и способе использования той или иной методики. Если принимается решение о копировании способа подбора, то следует учитывать специфику и корпоративную культуру государственных организаций. Также «рабочими» являются способы отбора, в которых сведено к минимуму персональное участие рекрутера: профессиональные или квалификационные тестирование.

Учитывая все выше перечисленные заключения, мы подходим к главному выводу: для модернизации системы подбора кадров на государственную службу недостаточно копировать или слепо заимствовать методы подбора персонала. Необходимы глубокие изменения, а также адаптация уже существующих методик подбора специально для государственной службы.

Если же копирование способов необходимо, то единственная мера, принятая для «работы» данных методик - замена мотивации сотрудников государственной службы, а также коренные изменения корпоративной культуры.

В любом случае данный вопрос требует более глубокого исследования, а также изучения всех способов заимствования методик подбора и их разработки.

Список литературы

1) Федеральный закон от 27.07.2004 №79-ФЗ (ред. От 30.12.2015) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // СПС «КонсультантПлюс»

2) Указ Президента РФ от 27 сентября 2005 г. №1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих» // СПС «КонсультантПлюс»

3) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.:ИНФРА-М, 2006.-304 с.

4) А.Я. Кибанов. Управления персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-еизд., доп. и перераб. - М.:ИНФРА-М. - 2005.-638 с.

5) М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание / Перев. с англ. - СПб.:Питер. - 2006.-1220 с.

6) Оболонский А.В. Государственная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.:Дело, 2000. - 440 с.

7) Mark A. Huselid. The Impact of Human Resources Management Practices on Turnover, Productivity, and, Corporate Financial Performance //The Academy of Managament Journal, Vol. 38, No. 3, Jul., 1995.-pp. 635-672

Размещено на Allbest.ru