Элементы системы государственного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Элементы системы государственного управления

по дисциплине «Государственное и муниципальное управление»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическо-методологические основы управления мотивацией в органах местного самоуправления

1.1 Содержание и сущность мотивации

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на примере: Комитета по управлению имуществом

2.1 Механизмы формирования и оценки системы мотивации персонала в органах местного самоуправления

2.2 Система мотивации в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга

Глава 3. Анализ состояния системы мотивации персонала в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга

3.1 Система мотивации персонала в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации в организации

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Статистика проделанной работы по выполнению задач и целей Комитета за 2007-2009гг.

Приложение Б - Предполагаемые этапы реализации и сроки проведения программы формирования мотивации и стимулирования персонала организации

Введение

В данной курсовой работе «Системы мотивации, персонала органов местного самоуправления. (на примере Комитета по управлению имуществом г. Оренбурга)» рассмотрены вопросы формирования мотивации в органах местного самоуправления на примере Комитета по управлению имуществом г. Оренбурга.

Структура данной работы выглядит следующим образом.

В первой главе рассмотрены теоретические основы и особенности мотивации в условиях современного процесса управления, рассмотрены мотивационные концепции и модели(содержательные и мотивационные теории).

Во второй главе рассматривались функции правовой системы местного самоуправления, компетенция органов местного самоуправления и система мотивации в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга.

В третьей главе был проведен анализ состояния системы мотивации персонала в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга, а также рекомендации по улучшению мотивации.

Новые экономические отношения, порождённые переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, методов мотивации деятельности персонала организации. От четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и эффективность деятельности организации в целом.

Мотивация труда - одна из важнейших задач управления: её важность определяется, с одной стороны, тем постоянством, с каким она возникает в деятельности руководителя, а с другой стороны, тем значением, которое она приобрела в условиях происходящих радикальных социально-экономических изменений.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком и его деятельностью. Для построения эффективной системы управления персоналом, руководителю необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется процесс мотивирования людей.

Проблема трудовой мотивации выступает как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации посредством направленного удовлетворения разнообразных потребностей работников. Мотивация всё больше выступает главным инструментом организационной власти.

В то же время, одна из серьёзнейших проблем, с которой сталкиваются организации в области мотивации работников, заключается в использовании архаичных и чрезмерно упрощенных представлений о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Представления о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения могут решить все проблемы поведения работников, не только устарели, но и являются зачастую ошибочными. Однако, по данным зарубежных исследователей, даже в крупных западных компаниях менеджеры в лучшем случае знакомы с теорией иерархии потребностей А.Г. Маслоу и двухфакторной теорией Ф. Герцберга (а ведь этим теориям уже более 40 лет!), и лишь немногие руководители слышали, например, о теории ожиданий (хотя ей уже почти 30 лет).

Вопросы трудовой мотивации нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных учёных, среди которых можно выделить:

· Содержательные теории мотивации: теория А.Г. Маслоу, теория К. Альдерфера (ERG-теория), теория X-Y Д. МакГрегора и двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга;

· Процессуальные теории мотивации: теория подкрепления мотива (Торндайк, Халл, Скиннер), теория ожидания (Кемпбэлл, Врум), теория справедливости и модель Портера-Лоулера, целевая теория мотивации (Локе), модификация поведения (Скиннер, Латенс, Крейтнер), и др.

Мотивационные теории указывают руководителям, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия.

В работах отечественных учёных - Е.В. Белкина, М.В. Грачёва, В.А. Дятлова, Т.И. Мухамбетова, Г.Е. Слезингера и др., находят отражение вопросы формирования смыслообразующих мотивов трудовой деятельности, даётся типология мотивации, рассматриваются отдельные аспекты реформирования мотивационных отношений. Однако, несмотря на многочисленные исследования, в настоящее время проблема мотивации и стимулирования персонала остаётся самой актуальной и самой неразрешённой в практическом плане.

Целью курсовой работы является изучение теоретико-методологических основ и анализ эффективности практических приёмов мотивационного комплекса, адекватного современному этапу развития системы управления.

Данная цель конкретизируется в задачах курсовой работы:

1. Изучить мотивацию в управлении.

2. Рассмотреть основные теории мотивации в управлении.

3. Проанализировать систему мотивации на примере Комитета управления по имуществу г. Оренбурга.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации.

Объектом исследования курсовой работы является система мотивации персонала Комитета по управлению имуществом г. Оренбурга.

Предметом - процесс формирования адекватной системы мотивации деятельности персонала органов местного самоуправления.

• 1. Теоретическо-методологические основы управления мотивацией в органах местного самоуправления

1.1 Содержание и сущность мотивации

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в процессе управления, т.к. обуславливает поведение людей в организации. Ориентация работников на достижение целей организации является одной из главных задач руководителя, а обеспечить её реализацию можно, только используя мотивационные механизмы.

В наиболее общем смысле мотивация определяется как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения человека[1] как процесс, побуждения работников к деятельности для достижения целей организации[2];

Исследование поведения человека в трудовом процессе даёт общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

В настоящее время мотивация человека к трудовой деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях автоматизации и информатизации труда, повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников, значение мотивации в управлении деятельностью людей возрастает. Усложняется содержание этого рода управленческой деятельности - становится необходимой мотивационная функция управления.

Мотивационная функция управления - это одна из основных функций управления, задача, которой состоит в том, чтобы активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных целей[3].

Мотив - осознанное побуждение человека, обуславливающее его действия для удовлетворения каких-либо собственных потребностей под воздействием определённых стимулов.

Потребность -- это состояние нужды человека в чём-то необходимом для его жизнедеятельности, источник активного поведения человека. Потребности не могут быть удовлетворены раз и навсегда, они удовлетворяются на относительно короткое время, затем напряжённость потребности снова возрастает и требует реализации. Человек как социальное существо обладает не только биологически необходимыми, но и квазипотребностями -- потребностями, сформированными нормами и традициями общественной жизни. При этом ряд квазипотребностей может быть без ущерба для существования замещен чем-то иным или проигнорирован (переосмыслен)[4].

Мотив поведения - это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определённым образом в определённом направлении. При этом интерес может быть общим (например, материальным), а мотивы поведения у разных людей различными. Формирование мотива поведения представляет собой процесс мотивации и является сложным психологическим процессом. В нём существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы.

Мотивация труда -- это процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение определенных результатов. Побудительная сила мотива определяется его субъективной значимостью, или, другими словами, особым отношением субъекта к потребности и ее предмету в системе других потребностей, т.е. смыслом. Смысловые отношения могут быть ситуативными и относительно устойчивыми. Их ядерная, относительно устойчивая часть составляет ядро личности -- то, что в социологии называют ценностями. Личностные ценности -- продукт социализации; они относительно устойчивы; представлены в сознании субъекту в форме идеалов, убеждений, составляют основу мировоззрения, гражданской позиции.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

мотивация персонал управление

Содержательные теории мотивации основаны на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определённого поведения. 50-е годы XX века были периодом интенсивной разработки концепции мотивации. Теории, сформулированные в этот период, хотя и подвергаются критике и неоднозначны с практической точки зрения, в тоже время являются наиболее известными, к ним относятся:

1. теория А.Г. Маслоу

2. теория К. Альдерфера (ERG-теория),

3. теория потребностей Д. МакКлелланда

4. теория X-Y Д. МакГрегора

5. двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга.

Рисунок 1-Схема сущности содержательного подхода к мотивации.

Иерархия потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда, Мурреем, включает:

1)физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

2)потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3)социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;

4)потребности в уважении. К ним относятся потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

5)потребности самовыражения. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Согласно теории Маслоу, потребности первых, т.е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

На практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским управленцам необходимо учитывать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребностей в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней

Социальные потребности	Потребности в уважении	Потребности в самовыражении
Создавайте в коллективах чувство единой команды.	Предлагайте подчиненным содержательную работу.	Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться.	Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.	Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Проводите с подчиненными периодические совещания.	Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.	Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации	Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
Создавайте условия для социальной активности работников организации вне ее рамок.	Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Процессуальные теории более современны, и основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания, поэтому иногда их называют также познавательными или когнитивными теориями.

Рисунок 2-Сущность процессного подхода к мотивации.

· Теория подкрепления мотива;

· теория ожиданий;

· Модель Портера--Лоулера;

· целевая теория мотивации.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

2. Анализ системы мотивации персонала Комитета по управлению имуществом г. Оренбурга

2.1 Механизмы формирования и оценки системы мотивации персонала в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга

Целью анализа действующей системы мотивации персонала органов местного самоуправления является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования -- от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных сотрудников.

Основным принципом анализа системы мотивации является принцип объективности. Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе сотрудники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствуют ожиданиям.

Отметим, что в полном понимании этого слова «система» мотивации в органах местного самоуправления может отсутствовать, но ее отдельные, часто слабо связанные и плохо взаимодействующие друг с другом элементы, представлены всегда. В результате анализа появляется возможность конкретно определить:

• какие из элементов системы существуют, а какие отсутствуют;

• какие из существующих элементов обладают высоким качеством, а какие низким, т.е. насколько хорошо они выполняют свои функции;

• какие связи между элементами существуют и какие отсутствуют;

• насколько полно реализуются существующие связи.

Отправной точкой анализа системы мотивации является ответ на следующие вопросы:

Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в организации, а какие нет.

Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы.

Связаны ли между собой существующие элементы системы.

Насколько целесообразными являются связи между ними.

Ответ на последние два пункта позволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации (перемотивации) -- негативного явления, которое состоит в том, что сотрудник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей сотрудник получает основную заработную плату, надбавку и премию).

Первичный анализ системы мотивации проводится руководством организации и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения ее действенности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного сотрудника.

Эта работа, как правило, требует участия независимых экспертов -- специалистов в области мотивации, социальной и общей психологии.

В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый сотрудник ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли сотрудник исполнителем этой работы или ее руководителем. В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того:

насколько реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

насколько реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

насколько вознаграждение соответствует затратам, а насколько -- результатам труда.

Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.

Реализация этой техники требует разработки специальных средств опроса: опросников, форм интервью и т.п.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учетом специфики организации (профиля ее деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет ее адекватность поставленной задаче, но требует дополнительных исследований.

Для оценки потребностей в мотивации отдельных сотрудников можно использовать тестовые методики оценки мотивации:

ь Методика «Оценка потребности в одобрении». Принцип методики заключается в стремлении заслужить похвалу, одобрение является одной из значимых потребностей человека. Выявлению этой потребности служит шкала мотивации одобрения, разработанная американскими психологами Д. Крауном и Д. Марлоу. Она позволяет определить косвенную меру потребности человека в одобрении других людей. Чем выше эта потребность, тем больше поведение испытуемого, по крайне мере на вербальном уровне, соответствует одобряемому образцу. Такие люди не возражают против неинтересной работы, сдерживают свои агрессивные реакции, в целом более конформны, податливы социальным воздействиям. У них имеется повышенная потребность в общении.

ь Методика «Мотивация к успеху». Предназначена для диагностики, выделенной Хекхаузеном, мотивационной направленности личности на достижение успеха.

ь Методика «Мотивация к избеганию неудач» Исследования Д. Мак-Клеланда показали, что люди с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех. Исследования показали также, что люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу. Немецкий ученый Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от трех факторов:

a) степени предполагаемого риска;

b) преобладающей мотивации;

c) опыта неудач на работе.

Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства: первое - когда без риска удается получить желаемый результат; второе - когда рискованное поведение ведет к несчастному случаю. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, т. е. мотивацию к избеганию неудач.[7]

На основе выявленных показателей разрабатывается комплексная программа мотивации.

Методы мотивации подразделяются на две большие группы - материальные (экономические) (Рис. 3) и нематериальные (неэкономические) (Рис. 4).



Рисунок 3-Схема структуры материальных методов мотивации.

Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации вводятся следующие критерии:

ь производительность труда,

ь психологический комфорт,

ь материальная удовлетворенность,

ь условия труда,

ь текучесть,

ь безопасность и творческий уровень.

Рисунок 4- Схема структуры нематериальных методов мотивации.

В тоже время система мотивации строится не только на стремлении индивида получать востребованное им моральное и материальное удовлетворение, но также на страхе или нежелании получения наказания - это вторая составляющая системы мотивации. Любые санкции в отношении сотрудника могут быть применимы только на заранее оговоренной основе или на основе действующего законодательства.

2.2 Система мотивации в органах местного самоуправления г. Оренбурга

Для обеспечения правовой и социальной защищённости муниципальных служащих, повышения мотивации эффективного исполнения ими своих должностных обязанностей, укрепления стабильности профессионального состава кадров муниципальной службы и в порядке компенсации ограничений, установленных Федеральным законом № 25-ФЗ от 02.03.2007. и другими федеральными законами, муниципальным служащим гарантируются:

право муниципального служащего на своевременное и в полном объёме получение денежного содержания;

условия прохождения муниципальной службы, обеспечивающие исполнение должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией;

отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности служебного времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых отпусков;

медицинское обслуживания муниципального служащего и членов его семьи, в том числе после выхода муниципального служащего на пенсию за выслугу лет, в соответствии с Федеральным законом № 25-ФЗ от 02.03.2007. И федеральным законом о медицинском страховании муниципальных служащих Российской Федерации;

обязательное государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения муниципальным служащим муниципальной службы или после ее прекращения, но наступивших в связи с исполнением им должностных обязанностей;

защита муниципального служащего и членов его семьи от насилия, угроз неправомерных действий в связи с исполнением им должностных обязанностей в случаях, порядке и условиях, установленных федеральным законом;

При расторжении трудового договора с муниципальным служащим в связи с ликвидацией органа местного самоуправления, избирательной комиссии муниципального образования либо сокращением штата работников органа местного самоуправления, аппарат избирательной комиссии муниципального образования муниципальному служащему предоставляется гарантии, установленные трудовым законодательством для работников в случае их увольнения в связи с ликвидацией организации либо сокращением штата работников организации.

Законами субъекта Российской Федерации и уставом муниципального образования муниципальным служащим могут быть предоставлены дополнительные гарантии.

Одной из главной мотиваций и стимулированием является оплата труда муниципальных служащих.

Оплата труда муниципальных служащих устанавливается в соответствии с Трудовым кодексам Российской Федерации; Федеральным законом от 06.10.2003 № 131-фз «Об организации местного самоуправления»; Федеральным законом « Об основах муниципальной службы в Российской Федерации»; Законом Оренбургской области «О муниципальной службы в Оренбургской области» от 08.07.1997.№90/17-ОЗ; Законом Оренбургской области « О стаже государственной (муниципальной) службы Оренбургской области» от 12.09.2000 № 660/185-ОЗ; Уставом муниципального образования Оренбургский район; Федерального закона « О муниципальной службе Российской Федерации» от 02.03.2007 года № 25-ФЗ.

Оплата труда муниципального служащего производится в виде денежного содержания, являющегося основным средством его материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности по замещаемой должности муниципальной службы.

Денежное содержание муниципального служащего состоит из месячного оклада муниципального служащего в соответствии с замещаемой им должностью муниципальной службы и месячного оклада муниципального служащего в соответствии с присвоенным ему классным чином муниципальной службы, которые составляют оклад месячного денежного содержания муниципального служащего, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат.

К дополнительным выплатам относятся:

1) ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на муниципальной службе представлен в таблице 3.

Таблица 4- Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на муниципальной службе

При стаже муниципальной службы	в процентах
От 1 года до 5 лет	10
От 5 до 10 лет	15
От 10 до 15 лет	20
Свыше 15 лет	30

2) ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы в размере до 40 процентов должностного оклада;

3) ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законодательством Российской Федерации;

4) премии за выполнение особо важных и сложных заданий, порядок выплаты которых определяется представителем нанимателя с учётом обеспечения задач и функций государственного органа, исполнения должностного регламента (максимальный размер не ограничивается);

5) ежемесячное денежное поощрение;

6) единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь, выплачиваемые за счёт средств фонда оплаты труда муниципальных служащих.

3. Анализ состояния системы мотивации персонала в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга

3.1 Система мотивации персонала в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга

Для повышения эффективности и качества труда работников, определили размеры и условия премирования, и осуществления единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска работникам. На основании статей 12, 132 Конституции Российской Федерации, пункта2статьи53 Федерального закона от 06.10.2003 № 131-фз «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»; пункта 2статьи22 Федерального Закона от 02.03.2007 №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», руководствуясь статьей 27 Устава города Оренбурга, Оренбургский городской Совет решил утвердить положение « ОБ оплате труда работников органов местного самоуправления города Оренбурга» от19.03.2008г. №517

Денежное содержание работников органов местного самоуправления состоит из:

· Месячного должностного оклада;

· Ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия службы;

· Ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет влияет на снижение текучести кадров, закрепляет служащих на государственной службе, способствует росту профессиональных навыков и опыта.

Таблица 5-Ежемесячная надбавка к должностному окладу

При стаже	в % от должностного оклада
От 1 до 5 лет	-10
От 6 до 10 лет	-20
От 11 до 15лет	-30
От 15 до 20лет	-40
От 20 до 25 лет	-45

· Ежемесячной надбавки к должностному окладу за работу со сведениями , составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законодательством РФ;

· Ежемесячного денежного поощрения;

· доплаты к должностному окладу за работу в органах местного самоуправления;

· Доплаты к должностному окладу за ученую степень;

· Единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

· Премий;

· Материальной помощи;

· Районного коэффициента.

Рисунок 6-Виды премирования в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации в органах местного самоуправления

Формирование системы мотивации персонала реализуется через изучение структуры мотивации персонала организации, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации. Система мотивации строится в строгом соответствии с Положением о деятельности организации и на основе существующего законодательства; видением руководства организации стратегии управления персоналом и кадровой политики, а также текущего состояния системы управления персоналом организации.

Система мотивации персонала строго дифференцируется по уровням персонала, на который она направлена и отличается гибкостью и способностью к трансформации и тиражированию.

Формирование системы мотивации персонала направлено на модернизацию и реорганизацию существующей системы оплаты и компенсаций, льгот и социального обеспечения персонала организации, создание эффективной модели системы мотивации, отвечающей современным технологиям управления персоналом. Система мотивации сотрудников, как и другие процессы в управлении персоналом требует четкой регламентации деятельности.

Формирование системы мотивации должно строиться на следующих основных принципах:

ь целостности требует рассматривать объект в единстве его взаимодействующих частей;

ь системности заключается в том, что любое целостное образование рассматривается как система, то есть как организованная совокупность компонентов (элементов), находящихся в органическом взаимодействии;

ь динамичности требует рассмотрения системы в ее развитии, движении;

ь структурированности заключается в учете многоуровневой, иерархической структуры при построении системы мотивации;

ь организованности во времени и в пространстве;

ь гибкости, способности к трансформации и тиражированию;

ь результативности, т.е. ориентированности на конкретный, заранее запланированный результат;

ь эффективности - ориентации на положительные долгосрочные результаты;

ь последовательности и непрерывности применения системы мотивации;

ь наличия обратной связи.

ь Формирование системы мотивации предполагает использование современных технологий управления персоналом, основанных на опыте отечественных и зарубежных организаций аналогичного профиля деятельности.

Организационно-методическая подготовка и практическое осуществление мероприятий по формированию системы мотивации осуществляется в тесной взаимосвязи руководства и сотрудников, что предполагает согласование всех этапов работ, регулярную и своевременную отчетность по осуществляемым мероприятиям.

Реализация программы формирования комплексной системы мотивации деятельности персонала предусматривает (Приложение Б):

1. Формализацию стратегии управления персоналом.

2. Анализ структуры мотивации персонала и формирование мотивационной модели (структура основных профессиональных и личностных мотивов и стимулов, влияющих на интенсивность и качество служебной деятельности) персонала организации.

3. Разработку модели системы материальной и нематериальной мотивации персонала.

4. Проектирование и регламентация процедур мотивации персонала:

· Оплата труда

· Порядок компенсаций

· Социальные гарантии и льготы

· Дисциплина труда (система поощрений и взысканий)

5. Внедрение процедур мотивации персонала.

6. Повышение общей культуры организации посредством реализации процедур мотивации и контроля за результатами их реализации.

Мотивации служащих Комитета по управления имуществом определены Федеральным законом. Использованы 2 способа мотивации принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований и стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ-стимулов, побуждающих работника к определённому поведению.

При разработке Закона учтены все формы стимулирования в соответствии с теориями мотивации. Мотивация служащих сопряжена с общей системой вознаграждений организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие.

Сводная программа мер, изложенная в Федеральном законе № 79-ФЗ от 27 июля 2004г., частично характеризует то, как оценивается значимость работы порученной служащему, и достигнутые им результаты.

Не предусмотрена работа психологической службы для проведения психологических тренингов и психологической разгрузки.

На основании проделанной работы был предложен ряд рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования в организации:

1) Работники должны иметь возможность общаться вне служебной деятельности для чего должны выделятся помещения, отводиться время, и возможно ,выделятся средства;

2) для удовлетворения в потребности самореализации необходимо дать работникам возможность участвовать в определении некоторых направлений деятельности и их качественных параметров, выдвигать претендентов на поощрение, участвовать в определении размеров денежного вознаграждений; 3)необходима организация, защищающая интересы работников (профсоюзы);

4) вышеперечисленные мероприятия должны быть зафиксированы в коллективном договоре.

Заключение

В процессе работы над темой был реализован ряд задач. В соответствие с первой задачей были рассмотрены понятия мотивации. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощено может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В процессе работы над второй задачей были рассмотрены мотивационные концепции и модели. Так называемые содержательные теории мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными этой группы являются теории иерархии потребности Маслоу, теория двух факторов Герцберга и теория МакКлелланда. Несмотря на отличие этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определённую общность в мотивации человека к действиям.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения, Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяет не только ими.

Согласно процессуальным теориям поведения личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

В процессе работы над третьей задачей были выявлены практические компоненты управления мотивацией персонала в организации. Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами мотивации работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии организации. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором.

Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального материального поощрения их виды:

- заработная плата; премирование; участие в прибыли; планы дополнительных выплат; Несмотря на то, что мы рассмотрели средства стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными.

В процессе работы над четвертой задачей по организационной программе усиления мотивации персонала к более эффективному и качественному выполнению функциональных обязанностей. Проанализировав программу мотивации сотрудников Комитета по управлению имуществом г. Оренбурга можно сделать вывод, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальные надбавки, а затем уже следует различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получение кредитов и материальная помощь. Значимым так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, частичная оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, на эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсов любой организации.

В целом цель работы была достигнута.

Список использованных источников

1. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособия для вузов. - М.: Флинта: МПСИ, 2012г. 350с

2. Мишурова И.В. ,Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ» 2004г. 25с

3. Булыгин. Ю.Е. Организация управления. Словарь-справочник. - М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2009. С. 243

4. Носкова О. Г. Психология труда: Учебное пособие для студ. Вузов/ Под. ред. Е.А.Климова. - М.: «Академия» 2004г.85с.

5. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: Федеральный закон от 06 октября 2003 года № 131-ФЗ (в ред. от 05.04.2010 г. № 40-ФЗ) Ст. 1 // Справочная правовая система «Консультант Плюс».

6. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12. 12. 1993 г. М.: Юридическая литература, 2008. Гл. 8.

7. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика: Методики и тесты: Учеб. пособие. Самара: БАХРАХ-М, 2002. 672 с.

8. Устав (Основной Закон) Оренбургской области: Закон Оренбургской области от 25 октября 2000 года № 724 (в ред. от 30.04.2008 г. № 2088/425-IV-ОЗ). URL: http://www.parlament.orb.ru/ (дата обращения: 30.03.2010).

9. Об Уставе города Оренбурга: Постановление Оренбургского городского Совета от 22 июня 2004 года № 117 // Справочная правовая система «Гарант».

10. http://Wikipedia.

11. Положение о Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга: Решение Оренбургского городского Совета от 26 января 2005 года №2 (с изм. от 29.12.2007 г. № 466). URL: http://www.volganews.org/oblast14/terraer/ip-kwgofp3.htm (дата обращения: 08.03.2010).

Приложение А

Статистика проделанной работы по выполнению задач и целей Комитета за 2007-2009гг.

№	Наименование	2007г.	2008г.	2009г.
1	Заключено и перезаключено договоров аренды за год (ед.)	440	371	562
2	Договор аренды на 1 января (ед.)	677	683	694
3	Площадь помещений, находящихся в аренде (м)	151376	144113	158762
4	Поступило арендной платы	20118	22978	28642
5	Перечислено арендной платы за год в местный бюджет	11266	15375	19186
6	Перечислено от арендной платы балансодержателем на капитальный ремонт и содержание помещений	3403	4114	4892
7	Проведено заседаний комиссии по льготам (ед.)- рассмотрено заявлений	105	86	109
---	Решено положительно	58	44	83
---	Отказано в предоставлении льгот	47	42	26
8	Проверено помещений на предмет выполнения арендаторами условий договоров	492	513	620
9	Выявлено неучтенных муниципальных помещений	39	43	35

Приложение Б

Предполагаемые этапы реализации и сроки проведения программы формирования мотивации и стимулирования персонала организации

Этапы реализации	Содержание работ / результаты	Отчетные документы	Сроки
1. Формализация стратегии управления персоналом в области мотивации персонала	-- анализ стратегии управления персоналом организации -- описание стратегии управления персоналом в области мотивации персонала -- подготовка предложений по коррекции положений стратегии управления персоналом, касающихся мотивации персонала	Предложение по внесению изменений касающихся мотивации персонала в «Положение о персонале»	4-6 дней
2. Диагностика структуры мотивов персонала компании	-- анализ структуры персонала. Выделение уровней управления и категорий персонала -- диагностика структуры мотивов каждой из категорий персонала -- описание структуры мотивов персонала	Модель структуры мотивов персонала компании	10-15 дней
3. Разработка модели системы материальной и нематериальной мотивации персонала	-- анализ существующей модели системы мотивации персонала -- формирование модели системы материальной и нематериальной мотивации персонала	Структурированная модель системы материальной и нематериальной мотивации персонала. Политика мотивации персонала	4-6 дней
4. Проектирование и регламентация процедур мотивации и стимулирования персонала	-- проектирование схем процессов -- формирование матриц ответственности -- разработка регламентирующей документации (шаблоны документов) -- разработка регламентов (подробное пошаговое описание действий)	Пакет документов по процедурам мотивации и стимулирования. Регламенты процессов. Графические схемы выполнения процессов. Бланки регламентирующих документов (приказов, распоряжений и пр.)	15-20 дней
5. Внедрение процедур мотивации и стимулирования персонала	-- разработка программы внедрения -- формирование структуры взаимодействия с руководителями структурных подразделений на период внедрения процедур -- оценка эффективности внедрения	План-программа внедрения. Отчет по результатам оценки эффективности внедрения. Рекомендации по эффективному ведению процедур.	10-30 дней

Размещено на Allbest.ru