Государственная служба Великобритании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Государственная служба Великобритании

Введение

государственный реформа служба

Государственная служба была, есть и в обозримом будущем останется одним из главных институтов государства. Поэтому знания различных аспектов ее построения и функционирования, лежащих в ее основе теоретических представлений, истории ее возникновения и развития, динамики происходящих и грядущих в ближайшем будущем перемен, наконец, особенностей государственной службы в различных странах - необходимы широкому кругу образованных людей. Поэтому так важно знать и рассматривать широкий круг вопросов касающихся государственной службы.

• Предметом данной контрольной работы является государственная служба Великобритании. Целью работы является всестороннее изучение некоторых вопросов касающихся госслужбы в Великобритании. Для достижения цели решались такие задачи как изучение истории службы в этой стране, структуры госслужбы, сокращение аппарата и оценок экспертов.

1. Немного истории о государственной службе Великобритании

Прежде всего о названии этого института в Великобритании. В отличие от других западных стран, где обычно принято понятие «публичной» (public, offentlishes) или «государственной» (state, staat) службы, в Англии действует понятие «гражданская служба» (civil service). Это имеет исторические корни: чиновник рассматривается в английском праве как «гражданский слуга Короны», в отличие от ее «военных слуг». Сам термин сложился в британской колониальной администрации в Индии. Однако Англия не была бы Англией, если бы отличия ограничивались только названием.

Особый «английский путь» развития состоял и в том, что Соединенное Королевство гораздо дольше других стран обходилось без профессиональной государственной службы в современном смысле слова. Министерства, правда, существовали еще с XVII века, но их роль была несравнимо меньшей, чем, например, во Франции, единой системы централизованной администрации не существовало вовсе, а штат министерств укомплектовывался на основе системы патронажа, т.е. личного покровительства. Должности рассматривались как собственность держателей королевских патентов и продавались, дарились, даже передавались по наследству. Это, однако, не порождало слишком уж больших злоупотреблений по нескольким причинам: ограниченные полномочия служащих, принадлежность большинства из них к аристократическим семьям, т.е. их достаточно высокий имущественный и образовательный статус, «премиальный», т.е. нерегулярный, характер материального вознаграждения. Служба, таким образом, была как бы «почетной обязанностью благородных людей», знаком доверия к ним со стороны Короны и общества и осуществлялась «талантливыми любителями».

Другая причина, по которой подобная «странная» с точки зрения привычных нам стандартов система существовала (и работала) в течение столетий достаточно удовлетворительно, связана со спецификой англо-саксонской государственно-правовой доктрины. Английская система управления воплощала в себе альтернативу иерархической, управляемой из единого центра «идеальной рациональной бюрократии» французского образца. Такой «антикомандный» характер системы - следствие господства Обычного права (Common Law).

Административные и правовые решения почти неизбежно приобретают там персональный характер, и, хотя власть принадлежит прецеденту, в каждом случае он может быть оспорен на индивидуальной основе… Она (бюрократия. - А.О.) склонна быть менее жесткой и безличной в этой индуктивной культуре, чем в более дедуктивной континентальной системе. Концепция индивидуальности и индивидуальных прав как один из компонентов эмпирической культуры делает работу бюрократа более трудной и заставляет его уделять больше внимания специфике, чем общим характеристикам того или иного дела… По сравнению с другими индустриально развитыми странами Европы культура Соединенного Королевства более личностная и менее бюрократическая, чем у других наций, находящихся на сходном уровне развития».

Архаичная полулюбительская администрация черпала, таким образом, свою легитимность в персональных достоинствах отправлявших соответствующие функции лиц, в их относительной независимости от центра и опоре на общественное уважение, а также в прецедентной правовой системе.

Однако любая специфика хороша лишь до определенного предела. Индустриальная революция и другие реальности XIX века настоятельно потребовали модернизации британской системы администрации. Середина «викторианского века» стала периодом ее реформы и создания профессиональной гражданской службы. Все началось с так называемого доклада Норткота-Тревельяна, представленного Парламенту в 1854 г. Сэр Стафорд Норткот был в тот момент премьер-министром, а сэр Чарльз Эдвард Тревельян использовал в докладе свой богатый опыт в администрации знаменитой Ост-Индской компании. Главный упор в докладе делался на необходимость создания высококвалифицированной гражданской службы, комплектуемой на основе профессиональных качеств людей. Рекомендовалось упразднить систему патронажа, заменив ее открытыми конкурсными экзаменами, проводимыми под наблюдением центральной экзаменационной комиссии. Далее, авторы предлагали разделить всех служащих на два широких класса - административный и технический. Замещать вакансии рекомендовалось из числа служащих на основе их достоинств, а не выслуги. При этом, однако, предпочтение отдавалось общему, т.е. гуманитарному, а не специальному, т.е. техническому, образованию. Таким образом, первые роли в системе должны были играть не узкие специалисты, а по-прежнему «талантливые любители».

Внедрение рекомендаций доклада заняло полтора десятилетия. Особенное сопротивление вызвал принцип открытых конкурсных экзаменов. Они были окончательно введены лишь в 1870 г. К тому же первоначальный проект авторов претерпел ряд изменений: так, были введены не два, а три класса служащих - администраторы, исполнители и клерки. Однако в целом изменения были революционными. Они в корне поменяли британскую государственную службу и даже оказали серьезное влияние на развитие этого института за пределами Великобритании. В первую очередь это, разумеется, коснулось стран, находившихся под суверенитетом британской короны, но не только их.

Очевидно, что система, созданная на основе доклада Норткота-Тревельяна, в общем оправдывала себя вплоть до середины XX века. Комиссия по реформе гражданской службы была создана в начале 50-х годов XX века, серьезная критика существовавшей системы началась лишь в 60-е годы, а сами реформы - уже в 70-е годы, после знаменитого Фултонского доклада.

Как обычно бывает в политике, критиковали британскую госслужбу с разных флангов за разное. Левые - за ее закрытый классовый характер и за сопротивление политике радикальных лейбористских министров во время двух премьерств Г. Вильсона. Правые - за ее расточительность и стремление к максимизации бюджета различных ведомств. Более аналитическая и политически нейтральная критика имела мишенями ее структуру, характер комплектования и недостаточный профессионализм.

В сущности идеи Нисканена и его последователей просты: они стремятся доказать, что ведущей линией поведения бюрократа является стремление к максимизации бюджета его организации или подразделения, поскольку это: а) обеспечивая больше работы для чиновников, улучшает перспективы их служебной карьеры; б) увеличивая спрос на услуги бюрократов, создает благоприятную «карьерную ситуацию»; в) повышает престиж бюрократов и их возможности оказывать покровительство;

г) дает больше возможностей для предоставления фондов «своим людям», а также для использования их в частных целях. Разумеется, существуют и объективные ограничения, и иные мотивации поведения служащих, в том числе - бескорыстное стремление улучшить положение дел, повысить эффективность использования ресурсов и т.п. Но все они, по мнению Нисканена, не меняют общего вектора бюрократического поведения. Видимо, популярность именно такого концептуального взгляда на бюрократию среди английских ученых не случайна: в сущности он во многом лишь воспроизводит в более научной форме - с анализом переменных, графиками и математическими выкладками - идеи знаменитого не столь давно англичанина Н. Паркинсона.

2. Этапы реформ

Комиссия Фултона работала два года и в 1968 г. представила свой доклад. Как и доклад Норткота-Тревельяна, он базировался на тезисе о неадекватности застывшей системы госслужбы изменившимся социальным и технологическим условиям. Вновь был поднят вопрос о ее «любительском» характере, о необходимости создания механизмов для укомплектования ее на всех уровнях экономистами и другими специалистами с научной подготовкой, предпочтительно с академической степенью. Было обращено внимание на «кастовый», «оксбриджский» характер комплектования госслужбы, т.е. на непомерно высокий процент в ее составе выпускников Оксфорда и Кембриджа.

Отсюда вытекали и рекомендации Фултона. Так, предлагалось применить американскую модель структуры госслужбы, упразднив разделение служащих на классы, почти непроходимой стеной отделявшее специалистов от «профессиональных администраторов». В частности, намечалось создать таким образом возможности для привлечения талантливых людей со стороны - скажем, из бизнеса или науки - сразу на высокие посты в административной иерархии через «боковой вход», т.е. без прохождения ими ступеней бюрократической лестницы, и тем самым сделать госслужбу менее замкнутой сферой. В целом центральной идеей доклада была профессионализация. Рекомендовалось, например, открыть колледж гражданской службы для повышения квалификации администраторов, прежде всего в области технологии управления.

Однако, если рекомендации, даже самые обоснованные, ущемляют чьи-либо групповые интересы, между ними и их воплощением возникает барьер. Если же ущемляются интересы достаточно организованных и влиятельных групп (таких, как бюрократия), то преодоление этого барьера становится весьма проблематичным. Словом, Фултонский доклад не привел к радикальным изменениям. Он был встречен аппаратом весьма враждебно и критически, тем более что формальные основания для его критики существовали: он был слишком длинен, написан недостаточно ясно и не свободен от внутренних противоречий. В частности, идея «бокового входа» в аппарат ученых и бизнесменов не согласовывалась с установкой на повышение профессионализации госслужбы. К тому же проведение положений доклада в жизнь отдавалось в руки той самой корпорации, которую и предлагалось реформировать. В итоге после длительных дискуссий и «торговли» были приняты лишь некоторые из рекомендаций, к тому же с корректировками, во многом выхолостившими их смысл. Так, различия между классами были формально упразднены с заменой их единой семиступенчатой «административной группой», а также образованием так называемой открытой структуры тоже из семи ступеней. Однако при этом перспектива достижения высоких ступеней на служебной лестнице открылась лишь для лиц, прошедших через одну из низших ее ступеней - «административного стажера». Таким образом, возможность освежения госслужбы не бюрократами через «боковой вход» по-прежнему оставалась закрытой.

Не прошла и рекомендация о предпочтении людей с академической степенью. Колледж гражданской службы был, правда, образован, но не приобрел особой популярности, и переподготовка служащих по-прежнему оставалась в руках ведомств. Единая должностная шкала по американскому образцу тоже в реальности не работала. «Оксбриджский» кадровый перекос остался, хотя и стал меньше. Короче говоря, попытка Фултона реформировать госслужбу в главных своих компонентах потерпела неудачу. Прежняя система в основном сохранилась, допустив лишь косметические изменения. В сущности это был негативный опыт, от которого оттолкнулась М. Тэтчер в собственной попытке реформ.

Когда она в 1979 г. впервые стала премьер-министром, то не имела какой-либо особой концепции реформ госслужбы. Ее взгляды в данном вопросе не выходили за рамки стандартных либеральных представлений о государственной бюрократии как расточительном и неэффективном управляющем делами нации. Поэтому она начала с методичного анализа расходов отдельных ведомств и их постатейного сокращения. Для контроля и координации этой работы была образована группа из шести человек непосредственно при аппарате премьера. Всем ведомствам было поручено в трехмесячный срок проанализировать свои расходы и представить предложения по их сокращению. После утверждения сокращений премьером по представлению руководителя упомянутой группы ответственность за их осуществление возлагалась на постоянных секретарей министерств. Спустя два года проверялось, проведены ли сокращения на самом деле.

В целом эта операция не отличается особой оригинальностью и ассоциируется с дежурными кампаниями советских времен по сокращению аппарата. Однако благодаря последовательности и упорству в ее осуществлении она в итоге, т.е. к 1986 г., принесла около 950 миллионов фунтов стерлингов ежегодной экономии (правда, некоторые эксперты подвергают сомнению названную официальную цифру).

Но Тэтчер не ограничилась этим. Она постепенно пришла к заключению о необходимости значительно более широкого подхода к проблеме. Ни много ни мало она решилась изменить саму административную культуру аппарата, сделав ее более похожей на рыночную культуру отношений. Вначале она поручила работу по такой «перестройке» самим министерствам и благодаря своей настойчивости добилась некоторых успехов. Но, конечно (равно как и у нас в сходных обстоятельствах), сколько-нибудь серьезных изменений господствующей административной культуры это за собой не повлекло.

Тогда были использованы принятые в бизнесе методики финансовой оценки тех или иных административных действий, особенно материального поощрения служащих за нововведения. Если раньше служащие рассматривались как «винтики» правительственной машины, призванные обеспечить прежде всего ее плавную, равномерную, соответствующую заданному режиму работу, то к концу первой половины 80-х годов была создана система стимулов, призванная ориентировать их на поиск новых, пусть даже рискованных, решений. Таким образом Тэтчер пыталась сформировать новый тип государственного служащего, сходного по своим деловым ориентациям с бизнесменом. Однако и это не привело к существенным изменениям в сложившейся за столетие административной культуре.

Поэтому после 1985 г. изменился сам подход к проблеме. Осознав, что невозможно внедрить рыночную модель поведения в нерыночный по своему базисному типу деятельности государственный аппарат, правительство Тэтчер начало энергичные попытки хотя бы частично изменить структуру и характер функционирования госслужбы в направлении рыночных принципов. Эта программа, кратко называемая «Следующие шаги», до сих пор находится в стадии реализации, и оценивать ее последствия, по мнению британских специалистов, пока преждевременно.

Последнее десятилетие: «Следующие шаги» Программа была «запущена» в 1988 г., в начале третьего срока премьерства Тэтчер. Ее ведущей целью было внедрение «нового менеджеризма», т.е. рыночных механизмов и стимулов, в практику госслужбы. Средствами достижения этой цели стали: 1) разделение всех правительственных структур на две категории - центры формирования политики (policy making core) и исполняющая решения этих центров периферия;

2) преобразование служб, исполняющих решения, в полунезависимые агентства даже с возможностью их приватизации;

3) сохранение единой тарифной сетки, пенсионных и других привилегий, ранее распространявшихся на всю государственную службу, лишь за персоналом центров формирования политики и некоторых неприватизированных агентств.

Тем самым разрушалась прежняя единая система госслужбы. В ней сохранились относительно небольшая каста «мандаринов», работающих непосредственно с министрами и постоянными секретарями, а также ключевые распорядительные департаменты, ставшие как бы заказчиками работ для всех остальных служб. Эти последние, как правило, получали статус полунеправительственных организаций, или - сокращенно - «кванго» (quango). Правовой статус этих организаций как публичных корпораций был установлен еще в 70-е годы. Однако рыночный потенциал этой формы в полной мере проявился лишь в рамках программы «Следующие шаги». Отношения этих агентств с ключевыми департаментами определяют рамочные соглашения, устанавливающие цели и задачи их деятельности, а также параметры для оценки качества их работы и финансовой эффективности. Третьей стороной в таких соглашениях выступает Казначейство, поскольку соглашения устанавливают объем и порядок финансирования агентств, а также общие условия их трудовых отношений со своим персоналом. Устройство современной английской госслужбы показано на схеме. Руководители агентств несут полную ответственность за их работу и обладают широкими правомочиями, включая право найма, оплаты и установления должностей персонала. Таким образом, следствием этих по сути контрактных, отношений стало право руководителей «кванго» при определении окладов своих работников руководствоваться не стандартной шкалой оплаты, принятой для госслужбы, а рыночными механизмами. Такая возможность маневра позволила во многих случаях сократить расходы и сделать «кванго» более дешевыми для общества по сравнению с выполнявшими ранее те же функции правительственными структурами. Более того, правительство в определенной мере получило возможность выбора подрядчика для выполнения той или иной общественной услуги. В итоге вступили в действие законы рыночной конкуренции, что открыло источник повышения качества и удешевления ряда общественных услуг и отправления правительственных функций.

Разумеется, система имеет множество вариаций. В политической и административной культуре англичан в отличие от многих других народов, нет склонности к унификации во что бы то ни стало. Есть и прямое исключение - дипломатическая служба, на которую рыночные новшества не распространились.

Однако она имеет и негативные последствия. Превращение устоявшейся административной системы из иерархической в более сложную по структуре и полурыночную по принципам функционирования, в частности упразднение прежней единой тарифной сетки и пенсионной схемы, нанесло ущерб репутации государства как идеального работодателя и тем самым - репутации государства вообще. Далее, британская госслужба всегда отличалась высокой корпоративной этикой, строгим следованием кодексу административной морали. Нынешние ее коммерциализация и дифференциация условий трудовых отношений работников с правительством работают на размывание этического кодекса поведения служащих.

Программа «Следующие шаги» не вызвала особого энтузиазма у основной массы служащих. Однако впрямую возражать против «нового менеджеризма» было нелегко, ибо он действительно повысил эффективность работы аппарата. Более удобным направлением для атак оказалась угроза разрушения устоев корпоративной этики служащих. Ведь прежняя структура госслужбы была хотя и строго иерархична, но все же в принципе едина (как едина лестница). Теперь же ее как бы распилили на две части, причем обитатели верхней части сохранили прежние привилегии, а все прочие оказались под угрозой их лишиться. Иными словами, аппарат разделился на «мандаринов» и» пролетариев». Под предлогом противодействия этим негативным последствиям реформы бюрократы Уайтхолла всячески старались затормозить ее вообще, что облегчалось поэтапным планом ее проведения. Эта деятельность особенно активизировалась после ухода со своего поста властной «железной леди» - М. Тэтчер - и ожидания (в итоге сбывшегося) возможной смены правящей партии. В частности, удалось отправить в отставку идеолога всей программы и энергичного руководителя работы по ее осуществлению, постоянного секретаря Питера Кемпа. С его уходом «Следующие шаги» затормозились, хотя попятных шагов тоже пока нет.

3. Структура и численность государственной службы

Итак, структура правительственного аппарата сегодняшней Великобритании включает министерства, ключевые департаменты (core departments) и различные агентства, преимущественно «кванго». Общая численность госслужащих на январь 1995 г. составляла 550 тыс. человек. Между тем в 1979 г. она составляла 723 тыс., т.е. за 15 лет аппарат сократился на 25%.

При этом следует иметь в виду, что собственно «бюрократы» составляют всего около 1/3 общего числа служащих, 55% служащих работают в «кванго» и других подобных агентствах, 9% общего числа составляют «синие воротнички», т.е. индустриальные рабочие на госслужбе, которые к тому же в подавляющем большинстве работают вне столицы. Стоит также указать для примера, что около 50 тыс. - работники налоговых служб, а еще 28 тыс. - работники тюрем. Сказанное следует иметь в виду, чтобы избежать ошибочных заключений при сравнении численности английской и, допустим, нашей бюрократии.

Семизвенная «административная группа» и «открытая структура» сохранились. Последняя по-прежнему служит как «боковой вход» для привлечения на госслужбу специалистов со стороны, поставляя, однако, лишь 5% общей численности корпуса служащих, а на ее пяти верхних ступенях, где находятся служащие, занятые принятием политически важных решений, - всего 0,8%. Так что «погоду» в аппарате по-прежнему делают в основном профессиональные бюрократы. Впрочем, в «кванго» ситуация иная: там действуют свои, значительно более гибкие схемы должностей. Существуют также планы (во всяком случае, они были до недавнего «контрнаступления» бюрократов) распространить аналогичную гибкую систему и на ключевые департаменты. Таким образом, общие тенденции эволюции британской госслужбы прямо противоположны нашему поиску идеала '*инфицированной бюрократической иерархии.

4. Сокращение аппарата: теория и практика

Сокращения британского госаппарата в первой половине правления М. Тэтчер, т.е. в 1980-1985 годы, лишь частично укладываются в теоретические предположения сторонников теории «рационального выбора», которая, в свою очередь, производна от классических построений М. Вебера. Эта теория включает следующие главные посылки: сокращения на ранних своих этапах носят избирательный характер; затраты сокращают раньше, чем персонал; расходы на внештатников и перечисление средств внешним партнерам сокращаются больше, чем жалованье служащих и приобретение различных «благ» для учреждений; служащих высших рангов сокращают пропорционально меньше, нежели служащих средних и низших рангов; специалистов сокращают больше, чем работников общего профиля; «полставочники» сокращаются более сурово, чем сотрудники, работающие полный рабочий день.

На деле, однако, «тэтчеровские» сокращения больше отразились не на общей сумме расходов, а на числе служащих. (Правда, некоторые считают такое заключение некорректным, ибо никто не знает, насколько могли бы возрасти расходы, если бы не сдерживающие их усилия кабинета Тэтчер.) И по другим параметрам прогнозы теоретиков «общественного выбора» оправдались лишь частично. Действительно, на первом этапе реформ происходили в основном косметические изменения, но затем, под постоянным политическим давлением начались действительные сокращения. На 25% они были обеспечены путем урезания самих функций правительственных учреждений и лишь на 12% - за счет рационализации выполнения сохраненных функций. Не соответствовало теоретическим прогнозам и соотношение сокращений по различным рангам служащих: на высших «этажах» госслужбы было сокращено 19% персонала, на средних - 7,2, на низших - 10,4%. Как заметил Даудинг, тут сработало одно из правил Паркинсона, согласно которому бюрократ стремится увеличивать число своих подчиненных, а не создавать соперников на своем собственном уровне.

Представляет немалый интерес и отношение англичан к широко распространенной во всем мире (а с некоторых пор и в России) практике миграции профессионалов между госслужбой и бизнесом. Этот «синдром вращающейся двери» вызывает у них беспокойство, поскольку превращает служащих в эффективных лоббистов интересов тех компаний, где они работали до перехода в госаппарат или, наоборот, куда недавно перешли с госслужбы. Это создает неоправданные преимущества для тех компаний, которым удалось обзавестись такого рода персональными связями с госаппаратом, а порой ведет и к должностным преступлениям. Есть несколько вариантов ситуаций, когда подобные перемещения вызывают особые опасения. Первый - когда менеджеры из бизнеса поступают на какое-то время на госслужбу, а потом возвращаются обратно, обогащенные знанием конфиденциальной информации, например, о перспективных планах правительства в той или иной сфере, о характере предстоящих заказов и т.п., что дает их фирмам преимущества в конкурентной борьбе за получение заказов. Второй вариант - уже упоминавшийся «эффект шлепанцев», подразумевающий переход высокопоставленного сотрудника аппарата после отставки на пост консультанта в фирму, работающую в той же сфере, которую он недавно курировал, в связанный с его предыдущей работой банк и т.п. Особенную тревогу это породило в связи с денационализацией ряда предприятий и целых отраслей. Возможны и иные варианты потенциально опасных связей госаппарата и бизнеса на персональном уровне - владение акциями компаний-партнеров, консультантские услуги и т.п. Поэтому существуют определенные нормативные ограничения. В частности, служащие трех высших ступеней в течение двух лет после своей отставки имеют право поступить на работу вне госаппарата только с разрешения правительства, причем для двух первых рангов решение принимается на уровне комитета советников при премьер-министре. Служащие более низких рангов тоже обязаны получать подобные разрешения, если они намерены поступить на работу в фирмы, с которыми были ранее связаны по службе либо имели доступ к конфиденциальной информации о конкурентах своих предполагаемых нанимателей. Так, между 1985 и 1990 гг. за такими разрешениями обратилось 114 человек, в том числе 39 бывших сотрудников Министерства обороны.

Заключение

Государственная служба - вид трудовой деятельности, заключающейся в практическом осуществлении государственных функций работниками государственного аппарата, занимающими должности в государственных учреждениях и получающими от государства вознаграждение за свой труд. Как правовой институт государственная служба - комплекс правовых норм, определяющих правовое положение служащих, условия и порядок их поступления на службу и ее прохождения, их ответственность и формы поощрения.

Предметом данной контрольной работы являлась государственная служба Великобритании. Целью работы являлось всестороннее изучение некоторых вопросов касающихся госслужбы в Великобритании. Для достижения цели была изучена история службы в этой стране, реформы и структуры госслужбы, численность и сокращение аппарата, оценки экспертов.

Итак, структура правительственного аппарата сегодняшней Великобритании включает министерства, ключевые департаменты (core departments) и различные агентства, преимущественно «кванго». Общая численность госслужащих на январь составляла 550 тыс. человек.

Британский аппарат относительно закрыт для исследователей, на что, сетуют и сами английские ученые. Так что в этом смысле британский аппарат ближе к нашему, чем, скажем, к американскому, где чиновники отнюдь не против побеседовать с любопытствующими посторонними, да еще при этом и пожаловаться на свою бюрократскую судьбу.

Государственная служба была, есть и в обозримом будущем останется одним из главных институтов государства в том числе и в Великобритании.

• Список используемой литературы

1) Щербаков Ю.Н., Государственная и муниципальная служба: учебник.-М., 2008.

2) Гринкевич Л.С., Государственная и муниципальная служба: учебное пособие. - М., 2007. - 560 с.

3) Мысляева И.Н. Государственные и муниципальные финансы: учебник.-М., 2004.-268 с.

4) Путилина А., Государственная служба в Великобритании // Карьера. - 2002. - №12.

5) Вилкова Н.П. Реформы государственной службы // Государство и право. - 1995. - №5.

6) Peters В. G. Op. cit. P. 42-43.

7) Dunsire A. Bureaucratic Morality in the United Kingdom // International Political Science Review. 1988. Vol. 9, №3. P. 179-192.

8) Батурин В.П. Численность служащих Великобритании // Карьера. - 2002. - №12.

Размещено на Allbest.ru