Обслуживанию граждан пенсионным фондом

- использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;

- использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача руководителя - создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.

Сегодня стало ясно, что упростить весь процесс управления, сделав его эффективным, можно только за счет всестороннего содействия со стороны каждого работника реализации планов организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Руководители часто склонны переоценивать значение материальных и финансовых ресурсов в работе организации, рассматривая людей как легко восполнимый ресурс, гораздо менее важный, чем финансы, технологии, оборудование. Тем не менее, опыт последних лет показывает, что поддержка людей - квалифицированного, приверженного и высокомотивированного персонала - является ключевым условием достижения высокой эффективности организации. Важнейшие управленческие решения, стратегия, политика и программы достижения стратегических целей будут эффективны только в том случае, если они поддержаны работниками.

Организация сможет проводить изменения более успешно, если еще на стадии их подготовки руководство будет определять, какая работа в сфере управления человеческими ресурсами необходима, и своевременно предпринимать соответствующие практические шаги. Стратегическая роль управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить наиболее эффективную поддержку целей и стратегии организации со стороны персонала. Отсюда можно вывести следующую формулу успеха: Наибольшего успеха достигают организации, способные обеспечить высокое качество управления персоналом.

Основной целью любого руководителя в его отношениях с персоналом является стимулирование у последнего нужной мотивации - процесса побуждения себя и других к достижению целей организации.

Мотивирование может быть внешним и внутренним: первое определяет способы и подходы к пробуждению нужных действий в подчиненных, второе определяет самозарождающиеся факторы, заставляющие людей двигаться в определенном направлении в своей деятельности.

Цель - посредством направленного внешнего мотивирования вызвать в персонале (разных функциональных или статусных группах персонала) устойчивую, заданную внутреннюю мотивацию.

Все потребности любого сотрудника можно условно разделить на 5 уровней (закон Маслоу):

1. Физиологические потребности.

2. Безопасность.

3. Социальные потребности.

4. Престиж/статус.

5. Самореализация.

Переход к высшему уровню потребностей возможен только после удовлетворения потребностей низшего уровня. Материальные стимулы: премии, зарплата, социальные блага, - являются лишь необходимым условием для удовлетворения физиологических потребностей, т.е. потребностей самого низшего уровня.

Выделяют три основных уровня удовлетворения потребностей:

1. Минимальный - обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей. В численном выражении и в отношении к зарплате граница минимального уровня лежит между официальным прожиточным минимумом и официальной чертой бедности, т.е. между стоимостью минимальной продуктовой и минимальной потребительской корзины.

2. Нормальный уровень - оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования. Субъективное выражение: не более 10% времени бодрствования работник тратит на мысли об удовлетворении насущных нужд (в жилье, пище, одежде, безопасности и т.д.). Объективное выражение: потребительский бюджет.

3. Уровень роскоши: удовлетворение потребностей от 3-го уровня по шкале Маслоу становится самоцелью и средством демонстрации высокого общественного положения. Потребление выходит за пределы физиологических норм.

Итак, сотрудник должен получать столько, чтобы начать думать и о более высоких потребностях, в т.ч. самореализации, усовершенствовании своего труда на фирме, новаторских идеях и т.д.

В противном случае, возрастет текучесть кадров, приводящая к «вымыванию» наиболее ценных и перспективных сотрудников, и увеличится количество «балластных» сотрудников, готовых работать за минимальный оклад в силу общей невостребованности на рынке труда (из-за отсутствия соответствующего образования, навыков, личных качеств и т.д.).

Связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения. Отсюда вопрос: как можно повысить мотивацию персонала, минимизировав материальные вложения в этот процесс?

Тут нужно учесть следствия из двух очень известных теорий:

- теории ожидания Врума, гласящей, что мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени,

- теории справедливости, утверждающей, что если люди полагают, что им платят недостаточно (по сравнению с принятой на рынке оплатой труда подобной квалификации и интенсивности), то они снижают интенсивность своей работы.

Но когда они считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее.

Основной вывод: до тех пор, пока сотрудники не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Практический вывод: построить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники полагали вид и степень оплаты своего труда справедливым.

Система морального и материального вознаграждения может строиться в виде сочетаний нескольких подходов. В обобщенном виде эти подходы сводятся к следующим:

а) человеконенавистнический: снизить самооценку сотрудников таким образом, чтобы они почитали работодателя за благодетеля, оплачивающего малоквалифицированный труд сотрудников, которым «просто повезло» попасть к столь чуткому начальнику. «Плюсы» такого подхода: минимум затрат на содержание персонала, возможность управленческой самореализации для крайне бездарных начальников. «Минусы»: закомплексованный сотрудник большую часть бодрствования тратит на преодоление или развитие собственных комплексов - на творческий труд не остается, во-первых, времени, а во-вторых (и в главных!), потенции. Кроме того, рано или поздно рабы начнут бунтовать, а это весьма неприятно (и очень затратно);

б) альтруистический - какое-то время организация может просуществовать на тезисе «светлой идеи».

Коллектив при этом состоит из единомышленников, силен корпоративный дух, все верят в «светлое завтра» и активно работают ради него, пренебрегая проблемами «тусклого сегодня». «Плюсы»: минимальные затраты, общий тусовочный энтузиазм, естественный блеск в глазах, переходящий в неестественный фанатизм по поводу работы. «Минусы»: этот подход возможен в течение непродолжительного времени на этапе становления фирмы. Потом он вырождается в подход а) или в) (или приводит к постоянной смене сотрудников - каждый нанят вплоть до потери энтузиазма);

в) стагнирующий - всем все равно: Народ ждет конца агонии и не претендует ни на что. Вяло ищет работу в сходных подразделениях. «Плюсы»: минимальные затраты. «Минусы»: абсолютная депрессия во всем;

г) тусовочный - идеалистический подход для коллектива, состоящего из людей одного психотипа. Для данного коллектива человеческие взаимоотношения являются определяющими, поэтому при наличии адекватного и своевременного морального поощрения, от материального руководители могут и увернуться (нужно обильно смазывать коллектив подобных сотрудников словами типа: никто, кроме вас; я вам так обязан; только вы могли создать такую гениальную штуку; что бы я без вас делал; мы - одна семья и др., выдавать грамоты и объявлять благодарности в приказе и т.д.). «Плюсы»: общие тусовки, невысокие затраты, возможность авральной работы без дополнительной оплаты. «Минусы»: истерики в коллективе - его любят, а меня нет; большое количество разнообразных сплетен, обвинения в предательстве и прочие эмоциональные осложнения;

д) перспективный - близок к подходу б), но без фанатизма. Характерен для быстроразвивающегося новаторского направления. У конкретного сотрудника интерес вполне меркантильный - начав с очень небольших денег и проявив себя, может возглавить подразделение направления при его структуризации. Сотрудник видит перспективы своего развития, работа ему интересна, поэтому пока он согласен довольствоваться малым. «Плюсы»: небольшие затраты на зарплату, активное творчество сотрудников, дух здоровой конкуренции внутри коллектива, позволяющий в короткий срок выделить перспективных лидеров и отсеять «балласт». «Минусы»: относительно короткое время приемлемости такого подхода, необходимость для руководителя всегда вовремя чувствовать, что сотрудник «уперся в потолок» своей самореализации и отреагировать адекватно за пять секунд до того, как это ощутит сам сотрудник;

е) пирожковый - по поговорке «возьми с полки пирожок»: разовое небольшое материальное и моральное стимулирование сотрудников. Должно следовать сразу по достижении сотрудником определенного успеха. Размер и вид «пирожка» кореллирует со степенью успеха. Обычно в организации существует некий прейскурант «пирожков», при этом «пирожковая система» на каждой фирме своя и является ДСП документом. Общее для всех фирм: оперативность действия, т.е. поощрение или наказание должно быть неотвратимым и наступать в период ожидания его отличившимся или проштрафившимся персоналом. «Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты (по сравнению с систематическим повышением заработной платы), неотвратимость поощрения и наказания весьма стимулирует-дисциплинирует народ. «Минусы»: «пирожков» может не хватить на всех, что недопустимо по теории справедливости (см. выше), «пирожки» могут «зачерстветь» к моменту вручения (т.е. время вручения «пирожка» не совпадет с его ожиданием со стороны заслужившего) , что опять-таки недопустимо все по той же теории (следовательно, руководитель должен активно дежурить у «печки с пирожками» и вовремя их распределять).

После того, как выбрано сочетание подходов, можно применить различные комбинации из материальных и моральных методов мотивирования персонала. Все это складывается в систему поощрений и наказаний.

При этом следует иметь ввиду ряд непреложных правил относительно порядка применения системы поощрений и наказаний.

1. Моральные поощрения объявляются сотруднику в присутствии членов родного коллектива (т.е. публично).

2. Материальные поощрения также объявляются публично, но размер поощрения (премии) или стоимость ценного подарка не оглашаются.

3. Уведомление о повышении заработной платы (сроке введения нового оклада, его величине и причине повышения) производится в строго индивидуальном порядке. Обычно такое уведомление исходит от непосредственного начальника сотрудника. В случае, если решение о повышении оклада было принято руководством фирмы, руководителю следует поставить в известность непосредственного начальника поощряемого сотрудника (также строго приватно!), а затем либо уведомить сотрудника в присутствии начальника (и только!), либо возложить эту приятную миссию на начальника целиком. В последнем случае при личной встрече с поощряемым сотрудником руководитель фирмы должен поздравить его с новым окладом и поблагодарить за успешный труд на благо фирмы. Размер окладов сотрудников является строго конфиденциальной информацией, не подлежащей разглашению лицами, имеющими допуск к ней. За разглашение этой информации виновные несут ответственность в установленном порядке за нарушение режима конфиденциальности.

4. Моральное взыскание объявляется сотруднику в приватном порядке непосредственным начальником, либо руководством фирмы в присутствии непосредственного начальника. Если взыскание проводится руководителем фирмы в присутствии начальника провинившегося, начальник не должен комментировать причины и форму взыскания (и уж никак не усугублять негативную степень наказания!). Присутствие начальника при вышестоящей выволочке носит только информативный характер.

5. Материальное взыскание также накладывается в индивидуальном порядке без публичного оглашения. Возможность привлечения к этой процедуре третьих лиц (помимо начальника, накладывающего штраф и оштрафованного подчиненного) целесообразна только в случае производственной необходимости: например, сумму штрафа в погашение ущерба необходимо провести в финансовых документах - приглашается бухгалтер и др. Однако пользоваться привлечением третьих лиц без крайней нужды недопустимо.

6. Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на начальника в присутствии подчиненных!

7. Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на сотрудников в присутствии других сотрудников того же ранга, или низшего ранга из других подразделений или смежных структур.

8. Никто не может наложить взыскание на главу организации, поэтому он, как жена Цезаря, должен всегда быть вне подозрений! Следовательно, начальник, в первую очередь, должен соответствовать всем устанавливаемым им правилам.

В нижеприведенной таблице 1 более подробно рассмотрена зависимость поощрений от достижений.

Таблица 1 - Моральные и материальные поощрения:

ВИД ДОСТИЖЕНИЯ	ВИД ПООЩРЕНИЯ
1.Аккуратное, своевременное выполнение порученной работы в рамках должностных обязанностей.	1.Устная публичная благодарность непосредственного начальника.
2.Разовое рационализаторское предложение в рамках должностных обязанностей.	2.В зависимости от экономического эффекта от рационализаторского предложения: от устной публичной благодарности до ценного подарка или материальной премии (стоимость подарка или величина премии могут коррелировать с экономическим эффектом от рационализаторского предложения или с окладом сотрудника - от 5% до 15% от эффекта или оклада).
3.Систематическое своевременное и аккуратное выполнение должностных обязанностей.	3. На выбор: - повышение в должности без изменения заработной платы; - премия к значимой дате (дню рождения, празднику)- 10% от оклада; - ценный подарок к значимой дате - 10% от оклада; - оплата и/или организация обучения; - страхование жизни и здоровья за счет фирмы; - повышение заработной платы на 10-15%
4.Систематические рационализаторские предложения в рамках должностных обязанностей.	4.См. п. 3 при приоритетности материальных форм.
5.Новаторское предложение, выходящее за рамки должностных обязанностей, приводящее к экономическому эффекту.	5. См п.3-4 + - публичная благодарность руководства фирмы;
6.Систематические новаторские предложения, выходящие за рамки должностных обязанностей, приводящие к экономическому эффекту.	6. П.5 +: - перевод на вышестоящую должность с увеличением оклада; - предоставление внеочередного оплачиваемого отпуска сроком до 1 месяца.

Многочисленные исследования, посвященные теории и практике поведения работников в организации показывают, что чем больше люди хотят и получают, тем больше они желают иметь голос в процессе управления бизнесом. Эта тенденция заметно усилилась в конце 20 столетия, поставив в ряд наиболее актуальных, проблему создания баланса централизации и делегирования с одной стороны, а с другой увязки потребностей и желаний работников организации.

Управление по целям способствует созданию указанного баланса. Рассмотрим анализ подходов к построению систем удовлетворения потребностей работников через руководство организацией. Начнем со старого традиционного подхода к позиции человека в организации.

Согласно Макгрегору, человек в организации рассматривается с позиций предубеждений и допущений о нем самом, которые часто неточные и некорректные. К этим допущениям относятся, что человек по природе своей ленив, неспособен справиться с полномочиями, которые делегируются ему сверху, и, поэтому, должен постоянно находиться под контролем и инструктажем в части выполнения своих должностных обязанностей. Последние должны выполняться в строгом соответствии с видением руководителей компании. Такая позиция не оставляет работнику свободы модификации своей трудовой деятельности, привнесения идей в технологию исполнения работы. Очевидно, что данный подход к работнику в системе управления не удовлетворяет базовым потребностям современного человека.

Новая концепция управления организацией (середина 70-х годов) сместила устоявшиеся акценты. В ее основе лежит рассмотрение и анализ индивидуальных потребностей работника, которые вытекают из его особенностей личности, собственного имиджа. Эти потребности стыкуются с производственным климатом (внешней средой). В результате этой стыковки происходит или не происходит удовлетворение потребностей. В случае удовлетворения потребностей растет мотивация. Если рассматривать иерархию потребностей работника (Маслоу, Херцберг), то, идя снизу вверх по этой иерархии приоритеты расставляются следующим образом:

- Физические потребности

- Безопасность

- Социальные потребности

- Самовыражение

Говоря о физических потребностях, очевидно, что их неудовлетворение приводит к базовой неудовлетворенности работника своим местом работы. Напротив, когда работник удовлетворен на данном уровне, это еще не значит, что он вовлечен в жизнь компании.

Это вовлечение происходит непосредственно на четвертом уровне (самовыражение).

Естественно возникает вопрос: каким образом управление по целям стыкуется с приведенной выше иерархией потребностей? Управление по целям создает организационный климат в компании. Под этим термином понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании с точки зрения наличия политик, процедур, технологических инструкций, связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабочих групп.

Организационный климат включает в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в организации (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений.

Рассмотрим в этом контексте стыковку потребностей работника и шаги, которые должен предпринять руководитель для удовлетворения этих потребностей (см. таблицу 2).

Таблица 2:

Потребности работника	Что должен делать руководитель для удовлетворения этих потребностей
Знать свои должностные обязанности	Подготовить должностную инструкцию
Участвовать в установлении целей работы	Попросить работника помочь установить цели работы
Знать, как он работает	Оценить результаты с работником
Помощь со стороны руководителя	Рекомендации, направление, консультирование, обучение
Вознаграждение за результаты	Вознаграждение за результаты

Начнем с должностных инструкций. Эта потребность общеизвестна, ибо любой работник, как только приходит в организацию, хочет в деталях знать, что от него будут требовать по работе. Однако в реальности, руководитель буквально отбрасывает работника от себя «холодным» направлением должностной инструкции и абсолютно «пустой» фразой типа «если у Вас будут вопросы, пожалуйста, обращайтесь». Система управления по целям требует от руководителя удовлетворения этой базовой потребности, т.е. создания понимания вокруг вопроса «какова суть данной работы». В принципе работник хочет получить ответы на три вопроса:

- как моя работа связана с целями отдела и организации в целом, т.е. какой вклад я вношу;

- какова моя ответственность;

- как будут строиться мои отношения с начальником.

Периодичность отчетности перед ним, объем автономии и свободы в выполнении работы.

Ответы на эти вопросы нельзя получить только за счет письменной должностной инструкции, здесь требуется диалог начальника и подчиненного, а это часть системы управления по целям.

Вторая потребность - участие в установлении целей работы. Здесь следует учитывать своеобразное противоречие, которое определяет границы данного участия. Сверху на руководителя довлеют цифры и сроки стратегического плана, и он не имеет особенного «люфта» в этом смысле. Но сроки и цифры - есть конечные сроки. Руководитель, получив их сверху, имеет полную свободу в распределении работ и определении точек промежуточного контроля. Именно здесь в рамках управления по целям возникает участия подчиненного в установлении целей работы, ибо руководителю, не знакомому в деталях с рутиной каждой должности, требуется информационная поддержка.

Третья потребность - оценка своей деятельности. Люди требуют оценку всегда и везде, и даже те горячие головы, которые заявляют «меня это не волнует», на самом деле лукавят, поступая сообразно коррективам внешней среды. В условиях управления по целям это оценка должна быть постоянна, независимо от того, присутствует ли менеджер рядом или нет. Отсюда необходимо установление стандартов производительности труда и качества работы, а это часть управления по целям.

Четвертая потребность - получение помощи от руководителя. Речь в данном случае не идет о формировании «детского сада», когда подчиненный по каждому поводу бегает к начальнику за советом. Напротив, имея стандарты производительности труда и качества работы, подчиненный обращается к начальнику именно в контексте выполнения этих стандартов, а не просто «за помощью».

Пятая потребность - вознаграждения. Они бывают двух типов. Во-первых, это внешние вознаграждения (зарплата, продвижения и т.д.). Во-вторых, это внутренние вознаграждения, т.е. вознаграждения, возникающие от процесса труда. Первая группа вознаграждений удовлетворяет базовым потребностям работника, и руководители не имеют контроля над этими вознаграждениями. В это трудно поверить, но если система оплаты и продвижения задокументирована, то руководители просто следуют установленным политикам и процедурам. Внутренние вознаграждения напрямую связаны с мотивацией персонала и полностью контролируемы руководителем. Управление по целям, направлено в первую очередь на внутренние вознаграждения и стимулирует психологический рост персонала. Любой работник находится в состоянии психологического и физиологического развития. Последнее ограничено во времени, ибо связано с возрастом работника. Психологическое развитие не имеет границ на протяжении жизни работника. Если организация осознает необходимость психологического развития работника, иными словами его мотивации, она автоматически стимулирует собственное развитие.

Психологическое развитие работника предполагает наличие в организации трех предпосылок, которые являются частью управления по целям. В первую очередь, необходим диалог по целям работы. Необходимо признать и согласиться с этим в организации, что этот диалог требует времени и невозможен без участия исполнителей. Во-вторых, должна быть создана система обратной связи по результатам труда, минимизирующая субъективизм оценок.

От него невозможно избавиться полностью. В- третьих, система вознаграждений должна быть осознана линейным руководителем с концентрацией усилий на внутренней мотивации персонала не за счет лозунгов, а за счет создания благоприятной корпоративной среды.

Система управления по целям учитывает все эти три предпосылки. Фактически строится совокупность управленческих процедур, образующих цикл улучшения трудовой деятельности.

Контроль приносит результат, если руководитель:

- знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;

- знает правила организации контроля и использует их;

- не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

- использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

Контроль - это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечивать выполнение планов организации. Существуют три аспекта управленческого контроля:

1) Точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный в плане отрезок времени.

2) Измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3) Определение отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений в целях его корректировки.

Каждая из названных функций должна осуществляться либо самим руководителем, либо под его тщательным и постоянным контролем.

3.3 Организации работы клиентской службы с учетом предложений по совершенствованию управления, во взаимодействии с другими отделами управления

Организация работы по назначению и выплате пенсий неотъемлемой частью которой является работа по приему документов и проведению разъяснений работниками клиентской службы осуществляется практически в равномерном режиме в течение календарного года. Планирование данной работы основывается на требованиях по назначению пенсий в установленные законодательством сроки, своевременному и оптимальному по средствам финансированию организаций по доставке пенсий на каждой территории.

Одним из направлений планирования данной работы является планирование упредительной работы, которая проводится в Управлении Пенсионного Фонда России (УПФР) с целью подготовки полного пакета документов для назначения пенсии лицам, уходящим на пенсию по возрасту или на досрочную пенсию.

Планирование данной работы осуществляется исходя из предполагаемого числа ежемесячно назначаемых пенсий в городе (районе) на основе статистических и отчетных данных по УПФР, динамики численности организаций, в том числе с особыми условиями труда, количества застрахованных лиц.

Организация упредительной работы в Управлении ПФР осуществляется в соответствии с инструкциями, порядком, разработанными для данной территории.

Каждое Управлением ПФР организует проведение упредительной работы в зависимости от собственных условий деятельности.

После полного проведения предварительной работы по застрахованным лицам, приобретающим в ближайшее время право на трудовую пенсию: устранения всех расхождений либо отсутствия их, передают пакет документов, полученных в ходе проведения упредительной работы по данному застрахованному лицу (копия сведения застрахованного лица- конвертация (СЗВ-К), копия трудовой книжки, «Информация по ЗЛ », уточняющие справки, акты проверок и др.) в отдел назначения и перерасчета пенсий ответственному лицу Управления ПФР по месту проживания застрахованного лица.

Организационной составляющей упредительной работы является также проведение в конце календарного года совещаний с представителями работодателей по вопросам обязательного представления документов, необходимых для оформления макетов пенсионных дел.

Организация всего комплекса работ по назначению и выплате пенсий осуществляется в соответствии со штатным расписанием, с учетом количества обслуживаемого населения на данной территории. При этом особенностью современного периода деятельности УПФР является повышение качества обслуживаемого населения, организация работы клиентских служб. И задача руководителя заключается в том, чтобы, во-первых, работники были обучены профессиональным приемам при проведении приема граждан. Во-вторых, распределение специалистов по рабочим местам должно быть осуществлено в соответствии с личностными способностями и профессиональным уровнем специалистов.

Контроль проведения упредительной работы и всего комплекса работ по назначению, перерасчету и выплате пенсий должен осуществляться в Управлениях ПФР по показателям, характеризующим сроки, качество назначения и перерасчета пенсий, нагрузку специалистов. В задачу контрольной работы входит определение факторов, повлиявших на результаты работы коллектива за тот или иной период.

Примеры показателей, которые могут быть использованы для контроля ведения упредительной работы:

1) Количество назначенных пенсий всего - …

из них:

- на общих основаниях - …

- со специальным стажем - …

Контроль приведенных показателей позволяет руководителю в целом владеть информацией по конкретному отделу и всему территориальному подразделению и использовать данную информацию при работе со специалистами, например, при оценке запланированных заявок на финансирование по своему району (городу).

2) Количество назначенных пенсий по макетам пенсионных дел - …

из них:

- на общих основаниях …

- с общим стажем …

3) Количество пенсионных дел, на которые отсутствовали макеты пенсионных дел, в т.ч.:

- по причине непредставления сведений работодателем …

- по причине работы вне региона / района …

- по причине отсутствия охвата упредительной работой самозанятого населения …

4) Причины, повлекшие увеличение срока свыше 10 дней:

- по причине отсутствия сведений в Выписке из ИЛС - …

- по причине несвоевременного представления Выписки - …

- по причине непредставления документов работодателем - …

Руководителю важно знать показатели работы по срокам назначения пенсий и причинам, которые повлекли нарушение установленных сроков. Для контроля в УПФР можно рекомендовать следующие показатели:

1) Остаток дел, не переданных на выплату на начало отчетного месяца - …

2) Количество принятых заявлений о новом назначении пенсий - …

3) Всего назначено пенсий в отчетном месяце - …

из них:

- с момента (даты) подачи заявления - …

- с момента (даты) представления последнего недостающего документа - …

4) Количество вынесенных отказных решений о назначении пенсии - …

5) Остаток пенсионных дел на конец отчетного месяца - …

6) Причины нахождения пенсионных дел на дооформлении - …

из них:

- документы не представлены самим заявителем - …, в т.ч.:

- из непредставленных документов влияют на право - …

- из непредставленных документов влияют на размер - …

- отсутствие сведений Персонифицированного учета ( ПУ ) - …, в т.ч.:

- по запросу страхователей своего города (района) - …

- по запросу страхователей другого города (района) - …

При перерасчете страховой части размера трудовых пенсий предлагаются следующие показатели для контроля:

- численность пенсионеров, подавших заявление на перерасчет Страховой части (СЧ ) пенсии - …

- численность пенсионеров, которым произведен перерасчет СЧ трудовой пенсии - …

- средний размер увеличения СЧ трудовой пенсии после перерасчета - …

- численность пенсионеров, которым отказано в перерасчете СЧ трудовой пенсии - …

- численность пенсионеров, которым перерасчет СЧ трудовой пенсии не произведен - …

Качественное обслуживание граждан является важной составляющей в работе Управления ПФР. Планирование улучшения качества приема граждан начинается с объективной оценки существующего положения дел, после чего руководитель и его команда разрабатывают план мероприятий, в который могут войти как организационные мероприятия, например проведение встреч с руководителями крупных предприятий в целях организации дополнительных консультационных пунктов (киосков), так и развертывание дополнительной информационной работы самого Управления ПФР,

- организация и расширение деятельности мобильных клиентских служб, - проведение социологических опросов населения,

- расширение информации в СМИ.

Контроль проводимой работы оценивается в количественных параметрах по повышению качества упредительной работы, количеству приема граждан, наличию жалоб от населения и других оценках.

Рассмотренная функция мотивации предусматривает содействие со стороны каждого работника реализации планов организации. Как это воплотить на практике? Одним из путей решения данной задачи является внедрение системы приведенных выше контрольных показателей по каждому направлению деятельности отдела. При разработке такой системы необходимо добиваться главного:

- понимание самими работниками для чего эта система применяется в Управлении ПФР;

- разработать именно те показатели, которые позволяют оценить результат отдела (участка работы);

- должна осуществляться периодичность сбора информации (еженедельно, ежемесячно);

- изначально должна быть поставлена конечная цель сбора данных, их использование для проведения аналитического учета.

Представим цикл постановки задачи и организации работ в виде следующей схемы 3:

Схема 3:

Что происходит на каждом этапе:

1. Задачи и сроки перед Управлением могут быть поставлены Отделением ПФР или непосредственно руководителем Управления ПФР (начальниками отделов, групп) в случае какой-либо необходимости по производственной деятельности.

2. Обсуждение и распределение обязанностей среди отделов происходит на совещаниях, технологических планерках у начальника управления совместно с руководителями заинтересованных отделов. Первоначально определяются возможности решения (программное обеспечение, наличие ПК, определяются специалисты, их количество и профессиональный уровень, загруженность работой). Затем четко разграничиваются обязанности каждого отдела.

На данном этапе планирования для руководителя особенно важно самому четко представлять конечную цель предстоящей работы и пути ее достижения. Подчиненные руководители и специалисты должны видеть в нем единомышленника, обладающего соответствующим уровнем компетенции. Чтобы изложенная задача стала понятна подчиненным, руководитель, должен хорошо знать законодательство, понимать технологические процессы и использовать понятийный аппарат, терминологию, которой пользуются специалисты. Умение использовать «язык» специалистов способствует укреплению авторитета руководителя и повышает ответственность исполнителей.

3. Организация работы в отделе (группе) осуществляется руководителем отдела (группы), который с учетом личных качеств подчиненных (инициативность, ответственность, мобильность и другие) распределяет обязанности между ними. При необходимости назначается «дублер» основного работника. При этом важно, чтобы каждый сотрудник, задействованный в решении задачи, четко знал, что лично от него конкретно требуется. Поэтому очень часто руководители в целях достижения эффективности работы разрабатывают подробный порядок выполнения той или иной работы, распределяют обязанности каждого работника (кто, где, когда, кому и в какие сроки передает результат своего участка на последующий).

Функциональная деятельность специалистов, их тесное взаимодействие направлено на достижение конкретных целей.

Один из важнейших участков работы - организация работы клиентской службы. При этом в своей деятельности специалисты клиентской службы осуществляют взаимодействие со специалистами отдела назначения и выплаты пенсий, главным юрисконсультом, делопроизводителем.

Взаимодействие специалистов отделов персонифицированного учета, оценки пенсионных прав застрахованных лиц и отделов назначения и выплаты пенсий, кроме взаимодействия по работам, установленным технологиями, реализуется в организации и проведении упредительной работы.

В целях качественного и своевременного проведения перерасчета страховой части трудовой пенсии, а также получения Выписок в полном объеме, специалистами Отдела назначения и пенсионных прав (ОН и ПП) совместно со специалистами Отдела персонифицированного учета и взаимодействия с застрахованными лицами (ОПУ и ВСЗЛ) ежегодно, заблаговременно отрабатываются протоколы расхождений индивидуальных сведений (ИС) с выписками Индивидуального лицевого счета застрахованного лица (ИЛСЗЛ), а также протоколы несовпадений анкетных данных, страховых номеров, некорректной информации.

Взаимодействие ОПУ и ВСЗЛ и главного юрисконсульта осуществляется по вопросам досудебного регулирования, подготовки и составлении исков, исполнения судебных решений, контроля сроков передачи судебным приставам исполнительных листов.

4. Контроль работ осуществляется путем оперативного сбора данных по состоянию работ на ключевых участках. Контроль может осуществляться как по определенным формам на бумажных носителях, так и с помощью программных средств.

Таким образом, все структурные отделы и отдельные специалисты постоянно ведут взаимодействие в целях решения общих задач и тем самым поддерживают коллектив Управления в едином общающемся состоянии. Показатели деятельности служб, которые можно сегодня оперативно получать в целях контроля, используя действующие программные комплексы. А затем на основе полученных данных проводить аналитическую работу по сопоставлению результатов за месяц, квартал или иной период деятельности Управления ПФР.

По пенсионной службе с помощью имеющихся программных средств можно получить:

1. Анализ количества дел, находящихся на дооформлении.

2. Анализ количества дел с признаком «приостановлено».

3. Анализ состояния пенсионных дел, полученных из других регионов.

4. Учет движения пенсионных дел.

5. Состояние базы данных по социальным выплатам.

Кроме производственных показателей, руководитель должен уметь получать следующую информацию:

1. Результативность проводимых планерок, совещаний.

2. Качество организации труда на рабочих местах специалистов.

3. Вести анализ нагрузки на специалистов.

4. Результативность проводимой техучебы.

5. Проводить анализ квалификационного состава специалистов и выявление резерва роста специалистов.

Самое главное, на что постоянно нацелена работа руководителя - это конечный результат всех указаний, распоряжений, организации работ.

Планерные и производственные совещания должны заканчиваться постановкой конкретных задач.

Организация труда специалистов на рабочих местах подразумевает не только оборудование необходимой мебелью и техникой. Должна быть установлена четкая связь данного специалиста в соответствии с его обязанностями и технологией работ с другими рабочими местами. Эта связь реализуется с помощью порядка работ, инструкций. Необходимо добиваться высокого уровня информированности специалистов в вопросах взаимодействия. Контроль со стороны руководителей служб и самого начальника Управления ПФР должен оперативно выявлять степень понимания специалистами организации работы, ее конечных целей. От этого зависит уровень слаженности работы всего коллектива.

Проведение технической учебы специалистов должно быть плановым. Для вновь принятых специалистов необходимо разработать план индивидуальной подготовки специалиста на определенный период, назначить куратора из числа более опытных специалистов.

Для специалистов, имеющих опыт работы внимание руководителя к результатам обучения является серьезным стимулом к совершенствованию своих знаний.

Завершающей составляющей в процессе управления является оценка полученных результатов и выявление факторов, повлиявших на эти результаты. пенсионный клиент информационный

Заключение

В данной работе рассмотрены пути совершенствования управления клиентской службой.

Cтруктура и организация деятельности Пенсионного фонда РФ, все службы Управления ПФР в соответствии с законодательными, нормативными документами, служебными инструкциями и методиками работают в согласованном режиме. Так же и Клиентская служба как звено первичного уровня организации должно работать в едином комплексе, задачей которого является достижение конечного результата: своевременное и правильное назначение пенсий за счет обеспечения пенсионных прав застрахованных лиц в период их трудовой деятельности.

В связи с вышесказанным большая ответственность ложиться на плечи руководителя любого отдела и руководителя клиентской службы в особенности, так как клиентская служба работает непосредственно с населением. Следовательно, руководитель клиентской службы должен учитывать не только все особенности руководства отделом, а так же иметь опыт и соответствующие знания, необходимые для работы с определенной категорией населения, являющихся клиентами Управления пенсионного Фонда.

В дипломной работе мы постарались рассмотреть как можно полнее возможные варианты и способы ведения работы отдела во взаимосвязи с работой других отделов. Уделив особое внимание психологии руководителя, так как считаем что на современном этапе развития общества и совершенства технологий человеческий фактор незаслуженно отодвинут на второй план, а именно он с нашей точки зрения является на сегодняшний день единственным фактором, имеющим неограниченный потенциал.

Поэтому фигура руководителя должна рассматриваться не как безликий набор соответствующих знаний (большая часть которых к стати приобретается в процессе работы в данной структуре), а как реальный человек имеющий, кроме необходимых знаний и навыков определенный характер, темперамент и психофизические особенности, которые должны соответствовать занимаемой должности руководителя.

Руководитель любого ранга должен видеть деятельность Управления ПФР как единого технологического комплекса и себя как участника всего процесса деятельности.

Для того чтобы Управление в целом работало, как отлаженный часовой механизм, необходимо чтобы все руководители отделов четко знали, что необходимо делать их структурным подразделениям в тот или иной период, могли организовать своих подчиненных на выполнение конкретных работ и проконтролировать выполнение порученных заданий.

К сожалению, несмотря на огромное количество существующих в мире учебников по управлению, всевозможных статей, рекомендаций, тренингов проводимых с руководителями организаций нет универсальной схемы поведения руководителя, и нет универсального рецепта для решения конкретной проблемы стоящей в данный момент перед конкретным руководителем, поскольку невозможно предугадать ситуацию, в которой может оказаться менеджер.

Наша дипломная работа тоже не дает универсальных рецептов, но каждый руководитель должен стремиться к личному совершенству и совершенству управления своим отделом, опираясь на свой опыт и опыт других. Чем больше информации по указанной проблеме, тем больше вероятность решения ее в максимально короткий срок с минимальными затратами.

Список использованной литературы

1. . Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело» - 2002г.

2. В.Р. Веснин «Менеджмент» М. «Проспект» - 2005г.

3. Емельянов Е.Н., Поварницина С.Е «Психология бизнеса»; М 2000г

4. Маслов Е.В. «Управление персоналом»; М 2005г

5. Журнал «Пенсия» №12 за 2005г., № 4,8 за 2006г.

7 Каверин С.Б. Мотивация труда. - М. Изд-во института психологии РАН, 1998 г.

8. Новиков В.В., Забродин Ю.М. Психологическое управление производственной организацией. - М.: Прогресс, 2002 г.

9. Обозов Н.Н. Психология делового общения. - СПб.: Вагриус, 2003г.

10. Паркинсон С. и др. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 2005 г.

11. Поляков В.Г. Человек в мире управления. - М.: Наука, 203 г.

12. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2000 г.

13. Квалификационные требования к руководящему составу ОПФР, Управлений (отделов) в городах (районах) установленные постановлением Правления ПФР от 22.05.2003г № 73п.

14. Методические рекомендации по созданию и функционированию клиентских служб. Утверждены приказом Отделения ПФР по Чувашской Республике 30.04.2004г. № 64.

15. Правила по обслуживанию граждан, застрахованных лиц, представителей организаций и страхователей в клиентских службах Управлений ПФР в городах и районах Чувашской Республики - Чувашии. Утверждены приказом Отделения ПФР по Чувашской Республике - Чувашии 24.08.2007 № 176.

Размещено на Allbest.ru