Особенности кадрового менеджмента в системе государственного и муниципального управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Особенности кадрового менеджмента в системе государственного и муниципального управления»

Содержание

Введение

1. Понятие, принципы и особенности государственного менеджмента

2. Характеристика содержания управления персоналом в органах государственного и муниципального управления

3. Функции управления персоналом государственной и муниципальной службы

4. Кадровое планирование в органах государственной власти

5. Система подбора кадров6. Аттестация государственных гражданских служащих

7. Кадровая служба в системе управления персоналом

Заключение

Библиографический список

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена, прежде всего, тем, что в современных условиях в российском обществе управление персоналом становится все более важным фактором эффективного социального управления. Его роль постоянно возрастает вместе с ростом влияния человеческого фактора для решения государственных проблем.

С появлением в России социально-правовых институтов государственной и муниципальной службы, стала набирать положительную тенденцию теория и практика управления персоналом в системе государственного и муниципального управления. На федеральном уровне принят ряд законодательных актов, регулирующих деятельность государственных и муниципальных служащих. Соответствующие правовые акты действуют и на уровне субъектов Российской Федерации.

В Указе Президента Российской Федерации «О реформировании государственной службы Российской Федерации (2003-2005 гг.)» как одна из первоочередных поставлена задача «разработки эффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере государственной службы Российской Федерации в целях оптимизации состава государственных служащих» [3, с. 24].

Любые государственные решения воплощают в жизнь конкретные люди и от того, насколько они профессиональны, независимы и порядочны, насколько они преданы интересам своей страны, насколько соизмеряют трудности сегодняшней жизни граждан России со своими собственными проблемами, зависит «качество» власти, ее способность к позитивным преобразованиям, готовность служить обществу.

Однако, необходимо отметить, что интенсивность структурных изменений в процессе реформирования системы управления в органах государственной власти зачастую не вызывает адекватного повышения качества управления.

Одной из причин низкой эффективности государственных и муниципальных органов управления является отсутствие у управленческих кадров специальных знаний и навыков, определенного опыта, умения работать инновативно, а также достоверной информации об объекте управления. Данная ситуация сохраняет и воспроизводит устаревшие способы взаимодействия государственных органов власти и муниципальных органов управления развития российского общества.

Важно отметить, что в России в целом, сохраняется тенденция раздувания управленческого аппарата. При этом, по результатам проведенных исследований [12, с. 77], для государственных служащих свойственны бюрократизм, стремление использовать свою работу в корыстных целях, коррумпированность. Серьезным недостатком в деятельности управленческих структур является дублирование функций, рассогласованность действий. Все это, вместе взятое, проявляет объективную необходимость в научно обоснованной целостностной концепции управления персоналом и кадрового обеспечения органов государственной власти и муниципальных органов управления.

Проблема управления персоналом в государственном учреждении является также актуальной и потому, что является не достаточно проработанной и исследованной сферой управления. Существует множество проблем с в управлении персоналом в государственном учреждении, такие, как низкая мотивация, текучесть персонала и другое. С теоретической точки зрения - это необходимость новейших научных знаний и эффективных технологий в данной области. А с практической точки зрения, это новые методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение и внедрение инновационных методов работы с персоналом [15, с. 24]. Решение данных проблем повысить эффективность кадрового обеспечения государственной службы, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях современного общества.

Цель работы: изучить теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственной службы и проанализировать эффективность работы кадрового менеджмента в существующей системе государственного и муниципального управления.

Для достижения намеченной цели в работе сформулированы и решены следующие задачи:

- дано понятие и определены принципы и особенности государственного менеджмента;

- дана характеристика содержания управления персоналом в органах государственного управления;

- изучены функции управления персоналом государственной службы;

- проанализировано качество кадрового планирования в органах государственной власти;

- изучена система подбора кадров и особенности аттестации государственных гражданских служащих.

Объектом исследования является кадровый менеджмент в системе государственного и муниципального управления. Предметом исследования - существующая методика кадрового менеджмента службы управления персоналом. Теоретической и методологической основой исследования являются достижения отечественной и зарубежной экономической науки в разработке технологий, инструментов и методов управления персоналом в современных рыночных условиях.

Методы исследования - экономико-математические, графические, статистические, аналитические.

Практическая ценность данной курсовой работы заключается в выявлении недостатков работы службы управления персоналом, что позволит в дальнейшем разработать и внести новые предложения в работе, которые дадут возможность правильно подготовить персонал и улучшить качество своей деятельности.

1. Понятие, принципы и особенности государственного менеджмента

Основоположники менеджериального подхода к государственному управлению Дэвид Осборн и Тэд Геблер (США) в своем знаменитом труде «Перестройка правительства» («Reinventing Government») проанализировав недостатки бюрократической модели управления, подробно изложили желаемые и необходимые преобразования, которые должны произойти на федеральном и местном уровнях.

Преобразования всех уровней государственного управления сосредоточены вокруг десяти основных принципов:

1. Стимулирующее управление: руководить, а не журить.

2. Управление, обращенное к обществу: уполномочивать, а не служить.

3. Конкурирующее управление: использование конкуренции в организации услуг.

4. Управление, движимое своей миссией: преобразование организаций, руководствующихся правилами и нормами.

5. Управление, ориентированное на результат: акцент на результат вместо начинаний.

6. Управление, ориентированное на потребителя: первичны потребности потребителя, а не бюрократии.

7. Предприимчивое управление: приумножение вместо расточительства.

8. Предусмотрительное управление: профилактика вместо терапии.

9. Децентрализованное управление: вместо иерархии участие и работа в команде.

10. Прорыночное управление: постепенные перемены на рыночной основе.

Сравним бюрократическую и антрепренерскую, или менеджериальную модели государственного управления, реализация которой представляется для многих исследователей и государственных деятелей конечной целью современных административных реформ (табл. 1). Критерии сравнения выделены известным исследователем административных реформ М. Бэрзелэй [10, с. 31].

Таблица 1

Критерии различия	Модель управления
	Бюрократическая	Менеджериальная
Фокусирование внимания	На собственных потребностях и перспективах	На потребностях и перспективах потребителя
Тип внутренней структуры и отношений	Иерархическая структура с четким распределением обязанностей и ответственности. Жесткая «пирамидальная» структура.	Сетевая модель организации с преобладанием отношений доверия и взаимодополняемости. Организация действует как одна команда.
Оценка собственной деятельности	По объему освоенных ресурсов и количеству выполняемых задач	По результатам, представляющим ценность для потребителей
Гибкость структуры	Низкая. Организация стремится действовать по раз и навсегда установленным процедурам	Сравнительно высокая. Алгоритм действий изменяется всякий раз при изменении требований, предъявляемых к производимым услугам.
Обратная связь	Формальная. Часто носящая однонаправленный навязывающий характер.	Реально действующая постоянная коммуникация
Структура разделения труда	Жесткое иерархическое разделение аналитической работы от непосредственного обслуживания	Стимуляция аналитической работы по совершенствованию работы с клиентами чиновников «первой линии»

государственный менеджмент персонал кадровое планирование

Исходя из определения «менеджмента, как науки и искусства управления интеллектуальными, финансовыми и материальными ресурсами в интересах наиболее эффективной производственной деятельности и увеличения прибыли; совокупности лиц, занятых в этой сфере на предприятии (организации)» [11, с. 106], мы видим, что менеджмент традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономерности общего менеджмента проявляются в управлении государственными организациями.

Под менеджментом в государственной службе понимается процесс управления в рамках учреждений государственной службы, и наука об этом управлении, и искусство управления и соответствующий набор навыков, и персонал государственного управления. Менеджмент в государственной службе реализуется через свои основные функции: планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в организационной структуре, а повторяющиеся и стандартные действия - в управленческих процедурах [5, с. 264].

Но если реформировать государственную службу всерьез и надолго, то Россия должна учитывать тенденции развития государственной службы развитых стран, и, прежде всего, мировых лидеров - США и Японии. Очевидно, что во многом благодаря именно высокому качеству государственных чиновников, эти страны заняли ведущие роли в мировом сообществе. Что касается современной японской государственной службы, то она базируется на двух ключевых показателях: минимальной стоимости и максимальной эффективности. Показатель минимальной стоимости, достигнут в результате строгого ограничения числа административных органов, включая и министров (как правило, чуть больше десятка), а также численности персонала каждого государственного органа. Существует правило, согласно которому партия или коалиция партий у власти могут назначить в министерство в результате смены правительства не более трех своих сторонников (министр и два заместителя) [9, с. 54].

Высокая эффективность государственного аппарата Японии достигнута, в том числе за счет создания элитарной государственной службы, привлечения в нее самых ярких талантов и умов страны. Это стало возможным благодаря организации конкурсных экзаменов при замещении госдолжностей на основе их полной открытости. А для того чтобы гарантировать и поддерживать высокий уровень эффективности своих работников, государственные органы предоставляют такие зарплаты и пенсионные льготы, которые вполне конкурентоспособны с аналогичными выплатами в частном секторе. Следует обратить также внимание и на то, что в Японии менеджмент государственной службы почти на всех уровнях, включая набор, продвижение, повышение, санкции и пенсии, поручен органу, не зависящему от правительства -- Национальному управлению по кадрам [14, с. 151].

В США, как известно, конкурсный отбор государственных служащих введен еще в 1883 году, и в настоящее время 90% федеральных чиновников поступают на государственную службу на основе конкурса.

Заслуживает внимания опыт конкурсного отбора государственных служащих в Южной Корее. О характере соревнования за должности государственной службы говорят следующие факты. В 80-е годы прошлого столетия на некоторые штатные должности претендовало по 160 кандидатов и более. Кандидатов не пугают даже весьма сложные конкурсные экзамены по 12 предметам, среди которых профилирующими являются экономика, деловой менеджмент и государственная администрация. В результате такой кадровой политики в 1988 году 70% государственных служащих Южной Кореи имели университетские дипломы [9, с. 67].

По пути конкурсного отбора и продвижения государственных служащих уже пошел сосед России -- Казахстан. Здесь создано специальное Агентство по делам государственной службы, подчиненное Президенту страны [13, с. 3]. Согласно казахскому законодательству, предполагается формировать на конкурсной основе свыше 90% корпуса государственных служащих. Данная новация кадровой политики в сфере государственной службы является для Казахстана настоящей революцией, поскольку раньше государственные должности были, чуть ли не предметом наследования.

Эти и другие факты говорят о том, что если Россия желает войти в круг цивилизованных государств, то ей предстоит создать элитарную государственную службу, в которую стремились бы лучшие представители российского общества. Как показывает мировая практика, в том числе отечественная, наилучшим способом гарантирования элитарной государственной службы является организация конкурсных экзаменов на основе их прозрачности. В этой связи Россия нуждается в законе о конкурсном отборе государственных служащих, который очертил бы правовые рамки создания системы открытого соревнования за должности государственной службы. Только таким путем можно гарантировать конституционный принцип равного доступа граждан на государственную службу.

Конкурсный отбор и продвижение государственных служащих позволит провести масштабную ротацию политической элиты, оказавшейся неспособной провести в жизнь политику эффективной модернизации страны. Он включит зеленый свет для поступления на государственную службу молодежи, в том числе получившей образование по специальности «Государственное и муниципальное управление». Кроме того, новые принципы отбора и продвижения государственных служащих могут стать дополнительной опорой для достижения национального согласия.

Конкурсный отбор государственных служащих частично используется при формировании корпуса государственных чиновников России. Например, в Приволжском федеральном округе на конкурсной основе формировался аппарат Полномочного представителя президента РФ. Есть примеры конкурсного отбора государственных служащих в Тюменской области и других регионах. Но эта работа носит локальный характер, в ней пока нет системы, она не приобрела государственного масштаба. По некоторым оценкам, в 1997 г. среди федеральных государственных служащих (центрального аппарата) по конкурсу было принято не более 7%. Эти данные показывают, как часто нарушается конституционное право граждан на равный доступ на государственную службу, не выполняется требование Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации» в части конкурсного отбора лиц, замещающих государственные должности категории «В» [7, с. 143].

Важную роль в модернизации государственной службы могла бы сыграть аттестация всех «карьерных» чиновников независимыми аттестационными комиссиями на основе разработанных критериев. В этих комиссиях большинство должны составлять наиболее авторитетные представители кадрового менеджмента, специалисты в области государственного и муниципального управления. Практика нынешних аттестаций, когда чиновники сами себя аттестуют, носит, за некоторым исключением, преимущественно формальный характер. Возможен и иной подход решения данной проблемы - вместо устаревшей формы аттестации проводить для чиновников специальный государственный аттестационный экзамен.

Независимо от природы организации, в ее управлении проявляются общие закономерности и действуют общие механизмы. Менеджмент в министерстве, в областной администрации, в университете, в транснациональной корпорации имеет общие черты. В частности, в процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. Во всех организациях в рамках управления персоналом строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закрепляются соответствующие процедуры контроля [6, с. 28].

Менеджмент в государственной службе имеет свои особенности, проявляющиеся в: целях, методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля, ответственности и системах стимулов.

Реализация каждой функции менеджмента в государственной службе обладает соответствующей спецификой:

- планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими государственными органами, а, в конечном счете - народом, гражданским обществом на основе демократического выбора руководства страны;

- организация государственной службы, как правило, имеет более иерархическую структуру и соответствующие этой иерархии управленческие процедуры. В связи с этим в рамках государственной службы складывается особый административно-бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммерческих организациях;

- мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере - на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры);

- контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляется вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации [6, с. 29].

«Администрирование» и «бюрократия» - данными терминами часто обозначается специфика традиционного менеджмента в государственной службе. Эти термины обозначают тяготение традиционного менеджмента в государственной службе к автократической модели управления, основополагающими характеристиками которой являются:

- следование инструкциям;

- разделение на тех, кто выдает инструкции и тех, кто их выполняет;

- концентрация власти и политической воли;

- ограничение свободы действий;

- административный контроль;

- авторитарный стиль управления [8, с 88].

Итак, государственный менеджмент необходим в организации государственной службы. Хотя сегодня в сферах государственной службы, в которых преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, преобладают традиционные бюрократические методы управления. Более того, авторитарное управление в этом случае оказывается наилучшим. Однако во все большем числе конкретных сфер государственной службы требуются нестандартные решения постоянно возникающих новых задач. В этих сферах и должно происходить реформирование согласно новым веяниям времени.

2. Характеристика содержания управления персоналом в органах государственного и муниципального управления

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами, обеспечивающая рациональное использование способностей человека, как в его собственных интересах, так и в интересах организации.

До недавнего времени само понятие «управление персоналом государственной службы» в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям как сферы общественно полезной деятельности.

Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему. От него требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе [4, с. 177].

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, можно отметить некоторые наиболее существенные его черты.

Управление персоналом можно рассматривать и как внутреннее качество системы (государственной службы), основными элементами которой являются субъект - управляющий элемент (руководитель органа государственной власти и кадровая служба этого органа) и объект - управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации [15].

Управление персоналом государственной службы является целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления.

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов.

Таким образом, управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы органов государственной власти Российской Федерации.

Следовательно, управление персоналом государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы.

Управление персоналом государственной службы как система «переживает» в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе; во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект управления организации; в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

В этих условиях происходит смена парадигмы управления персоналом органов государственной власти. Меняется система целей управления персоналом; усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отношений. Происходящие в системе управления персоналом государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.

3. Функции управления персоналом государственной и муниципальной службы

Функции органов управления персоналом, как считают многие исследователи, связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом государственной службы можно считать, что функции - это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Можно выделить универсальные функции, которые будут пригодны для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.

К специфическим, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, относятся функции:

1. Административная. Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, - прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства.

2. Планирования. На ее основе определяется потребность в кадрах государственной службы. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ.

3. Социальная. Она связана с определением уровня денежного содержания и социальных гарантий и льгот государственных служащих, созданием условий, побуждающих сотрудников к активной служебной деятельности.

4. Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных методик и технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования.

5. Воспитательная. Она связана с возрастанием требований к личности государственного служащего, его нравственным качествам, умению выполнять задачи, возложенные на государственные органы в гражданском обществе.

6. Информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях в государственной службе.

Важно отметить, что специфические функции подвижны. С изменением социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

Следует отметить, что функции усложняются по мере развития системы государственного управления.

4. Кадровое планирование в органах государственной власти

Кадровое планирование - это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости. Кадровое планирование в сфере государственной и муниципальной службы необходимо для того, чтобы на постоянной основе, планомерно развивать механизмы управления кадровым составом и добиваться эффективности его деятельности.

Кадровое планирование должно способствовать как улучшению кадрового состава, так и профессиональному развитию служащих.

Одним из наиболее важных проблем, связанных с повышением эффективности государственной службы, является применение системы показателей и критериев оценки деятельности аппаратов федеральных государственных органов и их подразделений.

Оценка итогов деятельности отдельных служащих позволяет более эффективно осуществлять стимулирование и управлять их деятельностью, а также более обоснованно осуществлять кадровое планирование.

Различают следующие виды кадрового планирования в органах власти:

планирование потребности в персонале;

использования персонала;

обучения персонала;

расходов на содержание персонала;

расчет производительности труда служащих,

сохранения кадрового состава и сокращения персонала;

расчет финансовых последствий (выходные пособия в случае увольнения, выплата отпускных, расходы на повышение квалификации, образование, переподготовку, семинары, учебные программы, изменение фонда заработной платы и пр.).

Расчет необходимого числа служащих в свете проблемы оптимизации численности государственного аппарата становится необходимым элементом кадрового планирования, причем его реализацию можно осуществлять в процессе планирования и утверждения сметного финансирования на год.

Одним из базовых кадровых показателей является брутто-потребность, которую можно определить при помощи штатных расписаний органов власти по следующей формуле:

БПП = (mi*ti)/(TPB*60)*KHB,

где БПП - брутто-потребность в персонале, mi - количество рабочих процессов в плановом периоде, ti - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда - с учетом сверхурочных), КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Планирование персонала - основа любой серьезной кадровой политики. Если этой функции не осуществляется, можно считать то работа с персоналом проводится непоследовательно, больше времени уделяется решению текущих, а не стратегических задач.

Кадровое планирование в органах власти можно рассматривать как направленную деятельность:

по планированию потребности в кадрах,

использованию персонала,

планированию его обучения,

обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала,

расчету его профессионально-квалификационной структуры,

контролю за его использованием.

Основные задачи кадрового планирования в органах власти:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием в целом;

организация эффективного взаимодействия между кадровой службой и структурными подразделениями органов власти;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии региона, муниципальных образований;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями органов власти

Кадровое планирование в органах власти включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест в органах власти;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования достигаются следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Проблемы кадрового планирования обусловлены рядом трудностей.

Трудность процесса планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее.

Возможности использования кадров в будущем и их отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности.

В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных этапов:

определение воздействия организационных целей на подразделения органов власти;

определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данным органом власти поставленных целей);

определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале;

соотношение затрат, необходимых на содержание будущих кадров, с финансовыми возможностями органов власти, т.е. с утвержденными бюджетами [16].

При планировании кадров можно использовать различные методы.

5. Система подбора кадров

Условия поступления на государственную гражданскую службу

На государственную гражданскую службу и муниципальную службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям, установленным российским законодательством.

При поступлении на государственную гражданскую службу и муниципальную службу, а также при ее прохождении не допускается установление каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений или преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения и др.

Ограничения, связанные с государственной гражданской службой

Гражданин не может быть принят на гражданскую службу, а гражданский служащий не может находиться на гражданской службе в случае:

признания его недееспособным или ограниченно дееспособным решением суда, вступившим в законную силу;

осуждения его к наказанию, исключающему возможность исполнения должностных обязанностей по должности государственной службы по приговору суда, вступившему в законную силу, а также в случае наличия не снятой или не погашенной в установленном федеральным законом порядке судимости;

отказа от прохождения процедуры оформления допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую федеральным законом тайну, если исполнение должностных обязанностей по должности гражданской службы, на замещение которой претендует гражданин, или по замещаемой гражданским служащим должности гражданской службы связано с использованием таких сведений;

наличия заболевания, препятствующего поступлению на гражданскую службу или ее прохождению и подтвержденного заключением медицинского учреждения.

близкого родства или свойства (родители, супруги, дети, братья, сестры, а также братья, сестры, родители и дети супругов) с гражданским служащим, если замещение должности гражданской службы связано с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому;

выхода из гражданства Российской Федерации или приобретения гражданства другого государства и наличия гражданства другого государства;

представления подложных документов или заведомо ложных сведений при поступлении на гражданскую службу; непредставления установленных федеральным законодательством сведений или представления заведомо ложных сведений о. доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера [2, с. 16].

Поступление на государственную гражданскую службу по конкурсу

Поступление гражданина на государственную гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса.

Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы.

Конкурс не проводится по гражданским служащим при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)»; при назначении на должности гражданской службы категории «руководители», назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом РФ или Правительством РФ; при заключении срочного служебного контракта; при назначении на должность гражданской службы гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Конкурс может не проводиться при назначении на отдельные должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

По решению представителя нанимателя конкурс может не проводиться при назначении на должности гражданской службы, относящиеся к группе младших должностей гражданской службы.

Для проведения конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы правовым актом соответствующего государственного органа образуется конкурсная комиссия.

6. Аттестация государственных гражданских служащих

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности государственной гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации.

Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года. До истечения трех лет после проведения предыдущей аттестации может проводиться внеочередная аттестация гражданского служащего.

Организация проведения аттестации проводится при следующих условиях. Для проведения аттестации гражданских служащих по решению представителя нанимателя издается правовой акт государственного органа.

Аттестационная комиссия формируется правовым актом государственного органа в соответствии с частями 9-12 ст. 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Указанным актом определяются состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы.

В состав аттестационной комиссии включаются представитель нанимателя; уполномоченные им гражданские служащие; представитель федерального государственного органа по управлению государственной службой или государственного органа субъекта РФ по управлению государственной службой, представители научных и образовательных учреждений, представители других организаций, приглашаемые соответствующим органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов [1, с. 32].

График проведения аттестации ежегодно утверждается представителем нанимателя и доводится до сведения каждого аттестуемого гражданского служащего не менее чем за месяц до начала аттестации.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполнении подлежащим аттестации гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.

Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого гражданского служащего с представленным отзывом об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период. При этом аттестуемый гражданский служащий вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебной деятельности за указанный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

Аттестация проводится с приглашением аттестуемого гражданского служащего на заседание аттестационной комиссии. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого гражданского служащего, а в случае необходимости - его непосредственного руководителя о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности гражданской службы, его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением (государственным органом) задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При этом должны учитываться результаты исполнения гражданским служащим должностного регламента; профессиональные знания и опыт работы гражданского служащего; соблюдение гражданским служащим ограничений; отсутствие нарушений запретов; выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе; организаторские способности при аттестации гражданского служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим гражданским служащим.

Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемого гражданского служащего и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии.

По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

а) соответствует замещаемой должности гражданской службы;

б) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

в) соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

г) не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

Результаты аттестации сообщаются аттестованным гражданским служащим непосредственно после подведения итогов голосования; заносятся в аттестационный лист гражданского служащего, составленный по форме согласно приложению. В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа или принимается решение представителя нанимателя.

Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданского служащего конкурсной или аттестационной комиссией.

7. Кадровая служба в системе управления персоналом

В системе государственной службы самостоятельным структурным подразделением, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии органов власти и управления, организацию системы работы с кадрами (персоналом), является кадровая служба.

Кадровая служба государственного органа выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранение здоровья и обеспечение безопасности сотрудников.

Кадровая служба призвана обеспечивать реализацию универсальных и специальных функций системы управления персоналом. В числе важнейших задач кадровой службы государственного органа:

обеспечение проведения кадровой политики в государственной службе;

внесение предложений руководителю государственного органа по реализации положений федеральных законов и иных нормативно-правовых актов о государственной службе;

организация подготовки и оформление решений государственного органа или его руководителя, связанных с поступлением на государственную службу, заключением государственного служебного контракта, назначением на должность государственной службы, ее прохождением, освобождением от должности государственной службы и увольнением государственного служащего с государственной службы;

документационное обеспечение прохождения государственной службы;

эффективное применение кадровых технологий;

заключение договоров на обучение с последующим поступлением на государственную службу;

организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации (стажировки) государственных служащих;

организация проведения служебных проверок;

организация проверки соблюдения государственными служащими ограничений;

консультирование государственных служащих по правовым и иным вопросам, связанным с государственной службой;

обеспечение методического руководства деятельностью кадровых служб подведомственных организаций, обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом, его анализ и адаптация к современным условиям государственного управления Российской Федерации. Перечень задач кадровой службы не закрыт. Это связано с тем, что в Российской Федерации происходит реформирование государственной службы, становление ее как системы, как важнейшего механизма государственного управления.

Структура и штаты кадровой службы государственного органа формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ним, его структурных и технологических особенностей, объема полномочий, численности персонала, сложности и объема выполняемых работ [15].

Элементами структуры кадровой службы являются отдельные должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям.

Заключение

В настоящее время в Российской Федерации особую актуальность и социальную значимость приобретают вопросы, связанные с повышением эффективности деятельности органов государственной власти, с качеством оказываемых государством услуг в контексте развития гражданского общества. Реформирование российской государственности актуализирует проблему становления адекватной системы государственного управления, определения параметров, способствующих повышению эффективности деятельности органов государственной власти.

В результате проведенного исследования в рамках рассматриваемой темы можно отметить ряд особенностей существующей системы кадрового менеджмента в системе государственного и муниципального управления.

Управление персоналом государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы.

Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему - нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Можно выделить функции управления персоналом государственной службы: универсальные и специфические: административную, планирования, социальную, повышения качества служебной деятельности, воспитательную и информационно-аналитическую.

Кадровое планирование в сфере государственной и муниципальной службы необходимо для того, чтобы на постоянной основе, планомерно развивать механизмы управления кадровым составом и добиваться эффективности его деятельности.

Поступление гражданина на государственную гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса.

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности государственной гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

В системе государственной службы самостоятельным структурным подразделением, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии органов власти и управления, организацию системы работы с кадрами (персоналом), является кадровая служба.

Библиографический список

1. Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»

2. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»

3. О федеральной программе «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 гг.) [Текст]: указ Президента РФ от 19 ноября 2002 года № 1336 // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2002. - № 47. - Ст. 4664.

4. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: учебник. М.: Омега-Л, 2010.

5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М: Магистр: Инфра-М, 2010.

6. Гапоненко А.Л. Особенности менеджмента в государственной службе. Государственная служба России. М., 1997. С.28-29.

7. Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: учебник. М.: Юрайт, 2011.

8. Кирсанов С.А. Муниципальное управление: эффективность муниципального менеджмента: учебник. СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2008.

9. Пронкин С.В. Государственное управление зарубежных стран: учебное пособие для студентов-политологов, государственного и муниципального управления, а также юристов. Московский гос. ун-т им. М.В.Ломоносова, Ин-т гос. упр. - М.: Кн. дом Университет, cop. 2011.

10. Сравнительное государственное управление: теория, реформы, эффективность / Под общ. ред. Л.В. Сморгунова. - СПб., 2000. С. 31.

11. Сергеев П.В. Менеджмент: Вопросы и ответы. М., 1999. С. 106.

12. Шорникова М.Е. Управление персоналом государственной гражданской службы: отечественный опыт и современность. Новые промышленные технологии [Текст] М.: Изд-во ЦНИЛОТ, 2006. С. 77.

13. Аскаров А. Новые кадры для новой модели развития. Независимая газета. 2000. 8 августа.

14. Лубин Доу. Реформа государственной гражданской службы в странах Западноафриканского валютного союза. Международный журнал социальных наук. 1998. № 22. С. 151.

15. http://www.kurganobl.ru/5196.html (дата обращения 10.03.2012).

16. Томильцев А.В., Воронина Л.И. Управление персоналом в органах государственной власти и местного самоуправления. Электронный учебник. http://www.midural.ru/midural-new/training/textbook/Pages/uchebnik.htm (дата обращения 10.03.2012).

Размещено на Allbest.ru