Важнейшим критерием в принятии эффективных решений, тесно связанным с возможностью его практического применения, является также направленность решения снизу вверх, позволяющая создать долгосрочный механизм воспроизводства решений в будущем. Наглядным свидетельством применения такого метода решения является методика «рингишо», широко используемая в практике японского менеджмента. Механизм принятия решения в соответствии с этой методикой предполагает первоначальную формулировку этого решения на нижних и средних этажах управленческой пирамиды, т.е в отделах Администрации г. Челябинска. Такое решение может быть как сформулировано самим сотрудником, так и подсказано ему сверху. Таким образом, наличие управленческого решения как выражения воли начальника отдела, подлежащей практическому выполнению, обязывает лиц, принимающих решение, к серьезному продумыванию, обоснованию управляющих воздействий. Ведь именно лица, принимающие решения, должны отвечать за их эффективность.

В государственном и местном управлении, как научном знании, историческом опыте и повседневной практике, нет и не может быть простых явлений, легких решений и способов их реализации. Управлять множеством людей всегда было сложно, и лишь немногим удалось на этом поприще достичь серьезных успехов. Талант, интуиция рождают, конечно, предпосылки, но предпосылки еще не объективный результат.

Только упорный труд над собой, помощь и поддержка других людей, постоянная учеба, преодоление «шипов познания» позволяют человеку взойти на уровень, с которого он вправе управлять общественными процессами. Тот, кто хочет идти по этой стезе, должен заранее осознавать, что его ждет и что от него потребуется. Приобрести власть, даже высокую, в условиях демократии не так уж трудно: сыграть роль могут многие обстоятельства, вплоть до случайных (особенно «случайные» встречаются при избрании депутатов в Городскую Думу г. Челябинска). Наслаждение властью тоже не нуждается в особой подготовке. Но реально управлять способен лишь очень талантливый, многогранно обученный и добросовестный человек. Поэтому вокруг много «управляющих», но нет самого управления. И надо ценить и уважать тех, кто действительно умеет вести управленческие дела. Это самый сложный вид человеческих усилий.

Но, тем не менее, в процессе выработки и реализации решений могут участвовать три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители (начальники управлений Администрации г. Челябинска), а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитического отдела, управления экономики и других отделов Администрации г. Челябинска. Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации.

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; заместители Главы Администрации должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе выработки и реализации решений. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

В принятии решений Глава Администрации г. Челябинска выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе выработки и реализации решений можно выделить следующие основные пути повышения эффективности.

Во-первых, начальник информационно-аналитического отдела должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, Глава Администрации г. Челябинска выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, Глава Администрации г. Челябинска выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, начальник информационно-аналитического отдела организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, начальник организационно-правового отдела должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, специалисты отделов Администрации г. Челябинска могут разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений Глава Администрации г. Челябинска является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно начальника информационно-аналитического отдела и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи начальнику информационно-аналитического отдела при выявлении целей его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные начальнику информационно-аналитического отдела. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика начальника информационно-аналитического отдела не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении ситуации в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т. д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т. е. самих начальниках отделов Администрации г. Челябинска. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство начальников отделов Администрации г. Челябинска в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение начальников отделов в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие начальника информационно-аналитического отдела в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением начальника информационно-аналитического отдела, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой - начальник информационно-аналитического отдела, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах начальника отдела казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2. С. 24..

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Начальник информационно-аналитического отдела должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция начальника информационно-аналитического отдела используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для Главы Администрации же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и начальниками отделов проявляются и в оценке риска при принятии решения. Системные аналитики не могут гарантировать начальнику информационно-аналитического отдела стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Начальник информационно-аналитического отдела выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные.

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования (если позволяет время, отпущенное на принятие решения) и после которой пора воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже - это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста-аналитика.

Иногда Глава Администрации г. Челябинска так уверен в правильности своего подхода к принятию решения, что принимает решение даже «не вынув карандаш». Если вы его не поддержите, то вас посчитают негативистом, которому не следует доверять. В некоторых отделах не терпят оппонентов, к их мнениям не прислушиваются. Оппоненты всегда должны быть; начальник информационно-аналитического отдела начальники отделов должны быть знакомы со всем спектром мнений и суждений, даже идущим в разрез с его взглядом на решаемую проблему. Однако после принятия решения отдел должен представлять сплоченный коллектив.

Итак, решение является непосредственным продуктом труда Главы Администрации г. Челябинска. Функции выработки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных отделов и их персонала. Рациональное использование труда начальника информационно-аналитического отдела и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

Заключение

Из изложенного материала можно сделать следующие выводы.

Управленческое решение органа местного самоуправления - осознанно сделанный субъектом муниципального управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Все официальные решения, имеющие статус муниципальных, оформляются надлежащим образом в виде различных документов (актов).

Решения органов местного самоуправления можно классифицировать следующим образом: по субъектам управления, по целям и времени действия, по масштабу действия, по нормативной природе, по юридической силе, по видам муниципального управления, по формам правовых актов, по порядку принятия, по методам разработки, по содержанию, по форме изложения, по механизму действия, по значимости для исполнения, по характеру воздействия, по степени публичности (открытости).

Данная классификация выражает системную характеристику всего комплекса муниципальных решений. Она охватывает наиболее общие, но при этом и свойственные таким решениям, характерные признаки. Управленческая деятельность в любой организации основана на переработке данных и производстве исходящей информации. Это предполагает наличие технологии преобразования исходных данных в результативную информацию о принятых решениях. Такие технологии применяются в процессе разработки, реализации, а также документооформления разного рода муниципальных решений. Документооборот в системе муниципального управления - процесс перемещения документов, используемых в служебной деятельности муниципальных органов, начиная с момента их создания или получения до завершения использования и дальнейшего движения с последующей передачей на хранение или уничтожение.

Современная характеристика процесса принятия решения местными органами муниципального управления исходит из того, что эти органы функционируют в рамках единого федеративного государства. Федеративный характер Российского государства является фактором, оказывающим определенное влияние на процесс принятия решения местными органами муниципального управления. Это влияние с учетом автономности и самостоятельности осуществляется в рамках определенных факторов.

Инициатором управленческих решений обычно выступает должностное лицо. В настоящее время в России острым считается вопрос о низком качестве принимаемых муниципальных решений на уровне руководителей органов местного самоуправления. А ведь от руководителей во многом зависит продуктивность работы сотрудников, что, в свою очередь, влияет на качество принимаемых муниципальных решений.

Эффективность процесса принятия и реализации решений в Администрации города Челябинска в настоящее время зависит от следующих факторов:

а) какой информацией пользуются разработчики решения или лицо, индивидуально принимающее решение;

б) какие политические интересы и социальные ценности являются для них наиболее важными;

в) каково их отношение к изменениям и понимание своей ответственности за принятие данного решения.

Важнейшим критерием в принятии эффективных решений, тесно связанным с возможностью его практического применения, является также направленность решения снизу вверх, позволяющая создать долгосрочный механизм воспроизводства решений в будущем.

В процессе выработки и принятия решения можно выделить следующие основные рекомендации руководителям и специалистам Администрации города Челябинска.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт.

В ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

Таким образом, важнейший организационный аспект разработки и принятия управленческих решений - это организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Список использованных источников и литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. М.: Юридическая литература, 1993.

2. Об областной целевой программе «Развитие муниципальной службы в Челябинской области» на 2009 - 2010 годы: Постановление Правительства Челябинской области от 20 ноября 2009 г. №302-П // Российская газета. 2009. 23 ноября.

3. Об утверждении Инструкции по делопроизводству в Администрации г. Челябинска: Распоряжение Главы города от 16 июля 2009г. // Южноуральская панорама. 2009. 21 июля.

4. Порядок проведения аттестации руководителей муниципальных предприятий: Постановление Администрации города Челябинска от 25 октября 2011г. // Южноуральская панорама. 2011. 29 октября.

Литература

5. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Петрозаводск: ПетрТУ. 2008. С. 312.

6. Ансофф. Планирование в больших экономических системах. М.: ИНФРА. 2007. С. 189.

7. Бусыгин А. В. Виды и правовые формы государственных управленческих решений М.: Эльф К. 2009. С. 245.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. М.: Гардарики. 2008. С.302.

9. Волкова У.И. Экономика предприятия: учебник / под ред. У.И. Волкова. М.: ИНФРА-М. 2006. С. 260.

10. Герчикова И. Содержание и стадии процесса выработки и принятия управленческого решения // Экономист. 2008. №4. С. 15-19.

11. Голубков Е.П. Какое принять решение? // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №9. С. 11-19.

12. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2. С. 22-27.

13. Гроув С. Э. Высокоэффективный менеджмент. М.: Экономикс. 2007. С. 415.

14. Евланов Л.Г. Теория и практика разработки и принятия решений // Управление персоналом. 2010. №2. С. 13-16.

15. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. М.: Русская деловая литература. 2008. С. 417.

16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс. 2009. С. 276.

17. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. // Финансы и статистика. 2009. С. 9-17.

18. Критерии выбора эффективных решений / под ред. Рой О. М. 2008. С. 356.

19. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2009. С. 574.

20. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М. 2007. С. 403.

21. Мережов Б. Принятие управленческих решений // Финансы и кредит. 2007. №8. С. 7-15.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 2008. С. 489.

23. Моррис У. Наука об управлении. Бейесовский подход // Экономика и жизнь. 2009. №8. С. 15-19.

24. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №7. С. 16-22.

25. Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований / Под ред. Е. П. Голубкова и А. М. Жандарова. М.: Экономика. 2007. С. 315.

26. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений // Финансы и кредит. 2008. №9. С. 4-12.

27. Ромашенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы // Деловая жизнь. 2010. №1. С. 15-26.

28. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. М.: Деловая книга. 2007. С. 184.

29. Управление организацией / Под ред. Н.А. Салова. М. 2011. С. 320.

30. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М. 2011. С. 512.

Размещено на Allbest.ru