Відбір поліцейських та імідж шведської поліції серед населення

Размещено на http://www.allbest.ru/

Відбір поліцейських та імідж шведської поліції серед населення

Усі кандидати на службу в поліцію проходять певну відбіркову процедуру, яка складається з основних етапів: подання заяви, співбесіда, тестові випробування, заповнення опитувального листа щодо благонадійності та медичного опитувального листа, повне медичне обстеження у Центрі відбору.

Бланк заяви розроблений таким чином, щоб забезпечити можливість первинного аналізу придатності кандидата до поліцейської служби. Після успішного першого етапу кандидати запрошуються для участі у співбесіді. Вона відбувається в один день і триває близько тридцяти хвилин. Співбесіду проводять два менеджери, які розпитують кандидатів щодо їх мотивів служби у поліції, головних обов'язків, які потрібні поліцейському та їх притаманності даному кандидату, основних національних та місцевих проблем поліцейської діяльності, пріоритетів тощо [1].

Наступним етапом (що відбувається у той самий день, що і співбесіда) є виконання кандидатами письмових вправ та заповнення відбіркового поліцейського тесту. Це випробування триває дві з половиною години. Кандидати виконують п'ять тестових завдань, що спрямовані на оцінку таких навичок як: усні розсуди, аргументація, з'ясування інформації, оперування словом, логічність розмірковувань, уміння спостерігати. З метою оцінки останнього навичка демонструється відеофрагментом із сценою злочину і кандидатам пропонується відповісти на запитання щодо побаченого. Під час перегляду фільму забороняється робити будь-які нотатки, кандидат може розраховувати лише на свою пам'ять.

Усі кандидати, які пройшли попередні випробування, заповнюють опитувальний лист на благонадійність. Він розроблений Міністерством юстиції спільно з Головним Департаментом національної служби поліції і є обов'язковим для заповнення для всіх, хто вступає на державну службу. Опитувальний лист містить запитання, що стосуються особистих деталей кандидата на службу - місце проживання, зайнятість, відомості про партнера, батьків, засудження у кримінальному порядку, політична належність тощо. Медичний опитувальний лист містить дані щодо медичної історії кандидата. Повне медичне обстеження проводиться у Центрі відбору Служби після проходження кандидатом випробування на фізичну придатність до служби. Згодом, якщо немає ніяких проблем, кандидат отримує поштою лист із відгуком на випробовування та перевірку на благонадійність. Також у письмовій формі кандидата повідомляють про початок занять у Навчальному центрі [5].

Навчальний центр організований таким чином, щоб у якомога більшому ступені наблизити роботу майбутнього поліцейського до життя. Він має різноманітні приміщення для практичних занять, такі як житлові кімнати, кав'ярню та магазини, поліцейську станцію і навіть навчальний суд. Принципова мета центру - дати (наскільки це можливо) новим кандидатам реалістичну картину поліцейської діяльності та знання головних навичок, які необхідні для цієї роботи. З цією метою вони вивчають основи права, правила поліцейського провадження, забезпечення особистої безпеки, навички людських стосунків, техніки-поведінки у надзвичайних ситуаціях, займаються фізичним удосконаленням тощо.

Протягом кількох тижнів навчання проводиться оцінка за допомогою письмових та практичних завдань рівня засвоєння слухачами 10 навчальних тем, серед яких:

* поліцейське обслуговування;

* становлення слідчим;

* управління дорожнім рухом;

* ефективне патрулювання;

* робота у місцяхвчинення злочину та із підозрюваними;

* поліцейське обслуговування для різноманітної громади;

* підготовка до успішного судового переслідування;

* зменшення нещасних випадків на дорозі;

* робота із жертвами (реагування, відповіді тощо);

* робота з метою забезпечення більшої безпеки громади.

Якщо у кінцевому результаті слухач не досягає потрібних стандартів з даних напрямів, він змушений залишити навчальний центр. Головні навички, які повинні бути сформовані у слухачів:

Прийняття рішень - збір всієї необхідної інформації, перевірка її достовірності, використання накопичених знань та додержання об'єктивності.

Самомотивація - демонстрування зацікавленості у роботі, наполегливості, прагнення до нових завдань та намагання виконати їх своєчасно.

Комунікація - чіткість та вільність у володінні мовою, адаптація стилю спілкування до особливостей аудиторії, володіння прийомами активного слухання, використання запитань для покращення розуміння та чіткість письма, логічність, структурованість звітів.

Професійні стандарти - бути сприйнятливим до потреб та почуттів інших, підтримувати колег, консультуватися з іншими, зберігати спокій та врівноваженість у стресових ситуаціях, дивитися на ситуації з різних точок зору.

Чесність - це основа всієї поліцейської роботи, тому важливим є наскільки слухач заслуговує довіри і чи дійсно він здатний за всіх випадків кинути виклик неприпустимій поведінці. Наведене - нібито загальна схема організації зовнішнього відбору кандидатів на службу поліції та початку їх професійного входження у службу [2].

Окрім зовнішнього відбору кадрів надзвичайно важливе значення для забезпечення ефективного функціонування поліцейських підрозділів має внутрішній відбір кадрів. Він розглядається не тільки як джерело комплектування кадрів, засіб підбору найкращих кандидатів, але і як фактор, який може суттєво впливати на мотивацію професійної діяльності персоналу, його розвиток, зацікавленість у роботі, розвиток власної кар'єри працівників. Відповідна організація цього процесу дає працівникам ясні та чіткі перспективи та реальні основи їх професійного росту. Це, у свою чергу, впливає на їх ставлення до роботи, колег і служби у цілому. Саме тому вважаємо за доцільне більше зосередитися на цих питаннях. Має значення і те, що традиційно на сторінках літературних джерел більше уваги приділяється питанням зовнішнього відбору кадрів і менше питанням внутрішнього відбору.

Конкретні рекомендації щодо діяльності шведської поліції з внутрішнього відбору кадрів докладно викладені у відповідних практичних настановах (Instructionsofpracticeforinternalselection) [4. Ця діяльність має комплексний характер із пріоритетом політики рівних можливостей. Підкреслюється, що поліція бере на себе обов'язок забезпечення рівності можливостей усіх службовців незалежно від статі, кольору, етнічного та національного походження, раси, сексуальної орієнтації, сімейного стану, релігії та стану здоров'я. Відбір кадрів для вільних посад - це та сфера діяльності, де цей обов'язок має особливе значення. Якщо персонал відчуває, що відбір базується на заслугах, що процеси відбору об'єктивні та справедливі, довіра до політики рівних можливостей служби значно посилюється й організація матиме вигоду із наявності потрібних людей на відповідних робочих місцях.

Практичні керівництва стосуються як власне поліцейського, так і цивільного персоналу поліції, у них викладаються загальні принципи та стандарти, яких слід дотримуватися під час проведення внутрішнього відбору кадрів. Водночас, зазначається, що процес відбору на кожну окрему посаду вимагає використання різних підходів та методів, активної участі як керівників поліцейських підрозділів, так і керівників та працівників відділів по роботі з персоналом. У цілому настанови спрямовані на допомогу в організації процесу заповнення вільних посад через відкрите інформування про них та на конкурсній основі.

Слід зазначити, що практичні кодекси - це не правила, за якими потрібно діяти у кожній ситуації або обставинах. Однак під час оцінки справедливості будь-якого рішення щодо зробленого вибору власне у службі беруться до уваги саме принципи та рекомендації, що викладені у практичних настановах.

Розглянемо основні етапи організації процесу внутрішнього вибору. Це:

1. Описання роботи - специфікація роботи та персональні специфікації.

2. Організація оголошення вільних посад (через об'яви, повідомлення тощо).

3. Збір заяв.

4. Складання уточнених списків.

5. Оцінка кандидатів.

6. Заключний вибір.

7. Організація зворотного зв'язку.

Описання роботи - це описання робочих завдань з метою забезпечення чіткого розуміння, що ця робота являє собою (специфікація роботи) та які навички і якості повинна мати людина для виконання цієї роботи (специфікація особистості) [3].

Для підготовки описання роботи здебільшого використовується метод, який включає у себе такі дії: збір різноманітної документації, яка будь-якою мірою характеризує діяльність; консультування з безпосереднім менеджером щодо основних обов'язків, головних цілей та дій, ресурсів, якими потрібно управляти тощо; бесіда з працівником, який на даний час виконує ці обов'язки, у деяких випадках працівника просять зробити нотатки щодо використання ним робочого часу протягом декількох днів, при цьому не потребується точність до хвилини; спостереження за виконавцями завдань та виявлення найважливіших аспектів їх діяльності; самостійне виконання роботи. Використання даного методу знаходиться у межах компетенції більшості менеджерів і в цілому він здатний давати справедливі та ефективні результати [4].

Якщо ж є потреба у підготовці більш різнобічного описання роботи, то використовуються додаткові методи: розлоге інтерв'ю, психологічне тестування, практичні випробування. Більш різнобічні, розвернутого описання роботи можуть бути потрібні за умов, коли: посада є висококонкурентною, можлива велика кількість претендентів; робота вимагає розвинутих навичок; є потенційно високою можливість неправильного вибору; є потреба у детальній інформації щодо завдання у зв'язку із спеціальними цілями - організація навчання, переатестації; посада є новою.

Специфікація завдання містить у собі описання завдань та обов'язків, які необхідні для їх виконання. Рекомендується, щоб усі специфікації завдань включали у себе: назву завдання (посади), відділ, відділення або підрозділ, мету завдання, безпосередню підзвітність працівника, подробиці щодо персоналу, за який даний службовець несе відповідальність, основні режими роботи, інформація про те, що суб'єкти управління можуть вимагати від працівника виконувати інші необхідні завдання, які не визначені як основні, а також, що суб'єкти управління зберігають за собою право вносити зміни після консультування із службовцем в описання роботи [1].

Персональна специфікація містить описання навичок та здібностей, які потрібні кандидату для виконання завдань відповідно до визначених стандартів. Під час розробки цього виду специфікації практичними кодексами рекомендується бути надзвичайно обережними й уникати створення штучних бар'єрів на шляху до посади та не перешкоджати реалізації політики рівних можливостей. Наприклад, визначення рівня фізичної підготовленості більш вищим, ніж це є потрібним для виконання завдання, може бути розцінено як дискримінація персоналу певної статі або тих працівників, що мають будь-які фізичні вади. Обережно також треба ставитися до визначення характеристик, з точки зору того, які з них є суттєвими, дійсно необхідними для виконання роботи, а які є просто бажаними і відповідно до цього оцінювати кандидатів.

У практичних кодексах наголошується на тому, що для забезпечення рівності можливостей під час відбору кадрів повинні оцінюватися тільки ті навички, здібності та якості, які визначені у персональній специфікації. Кількість елементів, що включаються у специфікацію, залежать від характеру роботи, але використовуються тільки ті, що дійсно відповідають роботі. Так, вважається не доцільним використовувати вік як критерій визначення ступеня відповідальності або зрілості службовця або використовувати обмежений віковий діапазон, зважати на тривалість служби тощо [3].

Організація оголошення посади.

Оголошення збільшує "поле" потенційних кандидатів та розширює можливості розвитку персоналу. Організація рекламування залежить від ряду факторів. Серед них: де (у якому підрозділі) є у наявності вакантна посада - центральний відділ, відділення тощо; можливі труднощі у виявленні кандидатів, що мають відповідну кваліфікацію; важливість посади, можливість її розвитку; рівень конкурентності - скільки вірогідно працівників можуть взяти участь у відборі; як часто ця посада стає вакантною; чи є ця посада тимчасовою або постійною.

Усі об'яви направляються через керівника відділу по роботі з персоналом. Вони можуть розміщуватися на сторінках огляду персоналу, на дошках об'яви, в інформаційних бюлетенях тощо. Згідно із рекомендаціями, рекламна інформація повинна містити відповіді на три головних запитання: "Яка посада?", "Хто може подавати заяву? та "Як або куди необхідно звертатися?" [1].

Процедура збору заяв.

Ця стадія передбачає: використання результатів оцінювання (атестації), форм заяв, звітів про хвороби та письмових тестів. Використання результатів атестацій вважається більш доцільним під час відбору на посади, які мають більш універсальний характер, коли виробничі ролі, які будуть виконуватися, значною мірою подібні до ролей, які виконувалися на попередньому місці роботи, коли потрібні навички досить близькі до універсальних навичок. За умов, коли відбір передбачає оцінку значної кількості спеціальних навичок, результати атестування є менш надійним показником вірогідного ефективного виконання майбутньої роботи. У такому випадку менеджери можуть не розглядати попередні оцінки, а застосовувати інші методи, зокрема спеціально розроблені заяви-анкети.

Значення таких анкет полягає у тому, що вони дають можливість зібрати разом інформацію щодо основних навичок, знань, здібностей та якостей, які є потрібними, і це може сприяти полегшенню вже на ранніх стадіях ідентифікації тих претендентів, які найбільш вірогідно є придатними для даної роботи. Основа цього методу полягає у визначенні ключових "елементів компетентності", які є потрібними для виконання роботи і далі звернення до претендентів з проханням забезпечити докази того, як та у чому в них проявляються ці якості [5].

Має значення у процесі відбору також інформація про присутність працівника на роботі - постійно (без пропусків) або з пропусками у зв'язку із захворюваннями. Важливою проблемою є при цьому чи дійсно відсутність хвороби є значущим фактором порівняно із наявністю будь-якого захворювання для заняття даної посади. У процесі відбору кращої кандидатури виправданим вважається розгляд у повному обсязі її потенційної ефективності. Особливо, коли є потреба у безперервності роботи або, коли має місце високий рівень щоденної відповідальності. Обидва кандидати можуть бути однаково кваліфікованими для виконання потрібної ролі, але, водночас, є підстави вважати, що один із них буде, вірогідно, частіше присутнім на роботі, ніж інший. Прийняття подібного рішення вимагає наявності різнобічної та добре обґрунтованої інформації.

"Елементи компетентності" - це описання дій, поведінки, навичок або знань, які використовуються на певному робочому місці.

Що стосується письмових випробувань як методу відбору кандидатів, то вони, насамперед, стосуються умінь та здібностей, що визначені у персональній специфікації. Письмові випробування можуть бути у формі листа, статті або звіту. Але головне, щоб вони були пов'язані із завданням, для якого відбирається кандидат. Письмові завдання використовуються як самостійна частина процесу відбору, як доповнення до співбесіди або як обидва варіанти. Якщо завдання відсилаються поштою, вони мають чіткі інструкції, щоб претенденти могли зрозуміти, що саме від них очікується [5].

Відбір кандидатів для співбесіди.Відбір кандидатів для співбесіди відбувається шляхом розподілу анкет-заяв на дві групи: претенденти, які відповідають всім критеріям та претенденти, які не мають всіх необхідних якостей. Загальна мета цієї процедури - сформувати більш-менш управляючу за своєю чисельністю групу претендентів. Звичайно, у співбесіді беруть участь від чотирьох до шести осіб. Справедливість відбору забезпечується застосуванням системи критеріїв, які узгоджуються заздалегідь. Претенденти, які були відхилені на цій стадії, повинні бути проінформовані про причини у письмовій формі. Ці документи зберігаються принаймні протягом шести місяців з того дня, коли результати були оголошені. Формуванням складу учасників співбесіди та його проведенням, як правило, займається одна і та сама група людей - члени відбіркової комісії. Розмір та склад цієї комісії залежить від характеру роботи, на яку існує вакансія.

Оцінка кандидатів.З метою оцінки кандидатів використовується досить широкерозмаїття схем оцінок. Серед них вирізняються дві найбільш загальних схеми, кожна із яких має різні варіації. Розглянемо ці схеми.

Перше передбачає розподіл усіх складових персональної специфікації на необхідні та бажані. Кожна із цих складових оцінюється за схемою: "повністю має місце", "частково має місце" та "не має місця". Бал оцінки необхідних критеріїв у два рази перевищує оцінку за бажані критерії.

На практиці оцінки можуть зазнавати певних змін у бік зменшення або збільшення залежно від завдань та особливостей процесу відбору кадрів.

Зрозуміло, що не має потреби використовувати всі ці чотири категорії, це тільки демонстрація різних варіантів оцінки. Можна обмежитися критеріями "рекомендований" та "не рекомендований".

Практичні інструкції містять у собі також деякі поради членам відбіркової комісії щодо підготовки та проведення співбесіди з претендентами на посаду. Згідно з цими порадами, під час підготовки до інтерв'ю потрібно: вирішити, які якості та здібності будуть оцінюватися під час інтерв'ю; скласти та структурувати список запитань; установити, які напрями (сфери) діяльності будуть розглядатися і в якій послідовності; упевнитися, що кімната та її розташування є придатними для проведення інтерв'ю; скласти графік інтерв'ю; узгодити систему оцінок; перечитати заяви для того, щоб освіжити пам'ять.

Після закінчення інтерв'ю членами комісії проводиться обговорення результатів.

Останнім кроком у процесі відбору кадрів є організація зворотного зв'язку з тими претендентами, які не перемогли у конкурсі. Звертаючи увагу на важливість діяльності з даного напряму, розробники практичних настанов зауважують, що кожен претендент, який відповів на рекламне оголошення про вакансію, витратив на це певний час - заповнення анкети, підготовка до інтерв'ю тощо, проявив зацікавленість та прагнення до подальшого професійного зростання. Саме тому обов'язковим є інформування у письмовій формі кожного, кого було відхилено на будь-якій стадії процесу відбору із роз'ясненням причин відхилення.

Організація набору та відбору кандидатів на службу являє собою вихідний етап цілісного процесу управління персоналом поліції, як, взагалі, і будь-якої іншої організації. На цьому етапі надзвичайно важливе значення має розробленість напрямів залучення, відбору та первинного входження кандидатів на службу, чітка визначеність умов, критеріїв, процедур, забезпечення справедливості та відкритості відбіркового процесу. За таких умов можливо не тільки відібрати найкращих кандидатів, а й створити або підтримати позитивний імідж організації, вплинути на її сприйняття кандидатами, дати певні перспективи щодо подальшого розвитку.

Водночас, як це про це свідчать огляди розвитку поліції Швеції, публікації на сторінках поліцейської преси організація набору та відбору до служби у поліції, особливо зовнішнього, стає за сучасних умов суттєвою проблемою [7].

Отже, розробленість технологій роботи з кадрами (у даному разі - набору та відбору працівників), їх чіткість, гласність, інформаційне супроводження тощо - це тільки одна сторона, хоча і надзвичайно важлива, забезпечення поліції новими службовцями, їх відповідності до існуючих вимог та потреб, заповнення вакансій дійсно "потрібними" фахівцями. Але наявність та використання цих технологій ще не є гарантом того, що вони "спрацюють" ефективно. Принципового значення набуває привабливість організації як для потенційних працівників, так і вже працюючого персоналу з точки зору задоволення їх основних потреб та інтересів, забезпечення конкурентно-сприятливих умов їх діяльності та розвитку. Останнє положення є сутністю одного із загальних методологічних правил управлінця персоналом будь-якої організації, зокрема і поліції. Порушення цього правила призводе і до відповідних порушень у функціонуванні організації.

Ділова оцінка персоналу поліції. Невід'ємною складовою загального процесу управління розвитком персоналу, зокрема персоналу поліції, є ділова оцінка персоналу. Необхідність її не викликає сумнівів. За умови кваліфікованого проведення ділова оцінка дає можливість виявити слабкі та сильні сторони працівників, а також знайти можливості для підвищення ефективності їх праці. Уміння проводити ефективне оцінювання персоналу у теорії та практиці управління організацією розглядають як одне із основних управлінських умінь, за яким оцінюються керівні кадри.

Практичні настанови з оцінки персоналу поліції (Аppraisals).

Ролі основних учасників процесу оцінки персоналу:

Індивіди: повинні усвідомлювати важливість власного внеску у результати оцінки. Вони також повинні гарантувати, що мають докази доброї роботи протягом звітного періоду та активної діяльності у напрямі досягнення цілей власного розвитку, що були узгоджені з лінійним менеджером. Крім того, вони повинні гарантувати, що їх роль та цілі адекватні цілям підрозділу та Столичної поліції у цілому.

Лінійні керівники: повинні гарантувати: 1) що мають або можуть отримати докази доброї роботи персоналу у звітному році; 2) що вся інформація, яка подається, є об'єктивною та може бути обґрунтована; 3) що результати розвитку визначаються та узгоджуються згідно з оцінкою, що роль та набір пріоритетів в оцінці відповідають цілям підрозділів поліції.

Працівники відділів по роботі з персоналом: повинні контролювати систему оцінювання (атестування) та гарантувати що: персонал набув адекватного навчання; результати оцінювання є об'єктивними, обгрунтованими та будуть отримані своєчасно; результати розвитку були визначені та узгоджені; роль та пріоритети у межах оцінки відповідають пріоритетам підрозділів поліції і що за потребою проводилися проміжні огляди. поліція шведський співробітництво населення

Мета системи оцінки:

1. Надати можливість обговорювати рівень та тип роботи, що оцінюється, які здібності необхідно розвивати у майбутньому у зв'язку з цією роботою; як можуть розвиватися працівники заради їх власної кар'єри, як максимізувати їх внесок у службову діяльність; як зв'язати розвиток персоналу із досягненням цілей служби.

2. Система оцінки дає можливість також забезпечити зворотній зв'язок, оцінити та розпізнати добру роботу; дає можливість оцінити та обговорити прогрес у професійному розвитку працівників, сприяти їх удосконаленню, якщо це необхідно і дозволяє у цілому бути їх роботі більш ефективною.

3. У надзвичайно невеликій кількості випадків, коли робота виконується не на достатньому рівні і, не зважаючи на допоміжні заходи, не покращилась, результати оцінки інформують про "незадовільну роботу".

Головні принципи системи оцінки персоналу:

* відкритість - система повністю відкрита для об'єктів оцінювання, вони мають право бачити все написане щодо них;

* колективна відповідальність: збір інформації для заключного документа - це відповідальність, яка повинна бути розділена між оцінником та тим, кого оцінюють. Останній повинен сприяти процесу оцінки раніше, ніж остаточний документ буде підготовлений. Таким же чином, персональний розвиток - відповідальність, яка повинна бути розділена між окремим службовцем поліції та фахівцем, який уповноважений проводити оцінку діяльності;

* справедливість - спостереження та оцінка роботи службовця повинні бути об'єктивними. Столична поліція підтримує ідею рівних можливостей і не буде допускати отримання ніяким членом поліції менш сприятливих умов та ставлення на основі статі, кольору, раси, етнічного або національного походження, сексуальної орієнтації, сімейного стану та будь-яких інших критеріїв, які не можливо вирівняти;

* зв'язок із цілями поліцейської служби - має бути чіткий зв'язок між набором пріоритетів для індивідуума та цілей служби. У процесі оцінки персоналу вирізняють п'ять стадій:

1) описання ролі об'єкта оцінювання, уточнення пріоритетів поліцейської діяльності та визначення методів збору інформації;

2) проведення проміжного огляду;

3) огляд виконання роботи;

4) оцінка розвитку кар'єри;

5) огляд процедури оцінки відповідальним за проведення оцінки працівником [9].

Зазначимо, що індивідуальна роль та пріоритети кожного працівника встановлюються на початку звітного періоду, але вони можуть зазнати певних змін, бути переформульовані або визначені знову під час проведення проміжного огляду.

З метою збору інформації використовуються різні методи, зокрема аналіз показників роботи, спостереження, оціночне інтерв'ю та методи самооцінки. Проведення процесу оцінювання персоналу завершується розробкою кожним службовцем поліції плану розвитку кар'єри з урахуванням висновків атестації, майбутніх кар'єрних планів, уточнених ролі та пріоритетів.

Якщо службовець поліції не згоден із висновками атестації або з окремими її позиціями, він спочатку обговорює ці питання з працівником, який проводив оцінювання. У тому разі, якщо ці розбіжності не можуть бути вирішені на першому рівні, ця справа передається на розгляд працівника, який є відповідальним за проведення атестації. Він проводить співбесіду з кожним із учасників цього процесу і про своє рішення інформує їх у письмовій формі. Якщо розбіжність не вирішується і на цьому рівні, до її розгляду залучається керівник підрозділу оцінки. Його рішення є остаточним.

Загальна характеристика ролі поліцейського.Поліцейські повинні діяти чесно та безпристрасно, з повним розумінням політики та особливостей суспільного сприйняття та очікувань. Службовці поліції повинні мати гордість за свою роботу і представляти позитивний образ поліцейської служби як серед населення, так і серед колег. Вони повинні намагатися досягти високих стандартів пунктуальності та точності дій, зовнішнього вигляду, особистої гігієни та фізичного стану. У доповнення до цього, вони зобов'язані відповідати потребам та очікуванням громади, яку вони обслуговують, та надавати якісні послуги населенню.

У зв'язку з цим вирізняється ефективна та менш ефективна поведінка працівників поліції.

Комунікація.Поліцейські повинні бути уважними слухачами та вміти створювати позитивний вплив під час взаємодії з колегами або різними групами населення усно або у письмовій формі.

Самомотивація.Поліцейські повинні демонструвати високий рівень ентузіазму та виконання завдань, бути достатньо само мотивовані, щоб виконувати їх робочі навантаження та організовувати роботу та робочий час ефективно.

Прийняття рішень.Поліцейські повинні бути ефективними у зборі та аналізі інформації для того, щоб прийняти своєчасне та добре виважене рішення.

Творчий підхід та інновації.Всюди, де тільки можливо, поліцейські повинні шукати творчі шляхи виконання завдань, розуміти необхідність постійного вдосконалення їх знань. Вони повинні демонструвати відкрите, схильне ставлення до нових ідей та нових шляхів виконання роботи, до змін та пропозицій вдосконалення діяльності (процедур, засобів, техніки тощо).

Лідерство.Поліцейські, які виконують керівні ролі, повинні забезпечувати спрямування, підтримку командної роботи та мотивувати поліцейських таким способом, щоб це викликало довіру та повагу.

Управління та розвиток персоналу.Поліцейські, які виконують керівні ролі, повинні управляли, оцінювати та розвивати персонал відповідно до високих стандартів і в повній узгодженості із пріоритетами та цілями поліції.

Оперативне планування.Поліцейські з обов'язками оперативного планування повинні управляти та використовувати найбільш повно всі можливі ресурси для досягнення найбільш ефективних та рентабельних результатів як запланованих, так і спонтанних обставин (подій, ситуацій тощо).

Стратегічне планування.Поліцейські, на яких покладені обов'язки стратегічного планування, повинні створити та викласти ясне бачення майбутнього разом з реальною стратегією (яку дійсно можна реалізувати) досягнення цього майбутнього.

Багато фактів говорить про наявність певних негараздів у цій сфері. Так, у керівників поліції викликають занепокоєння факти некомплекту персоналу, що відбивається на організації професійної діяльності службовців поліції (нічне чергування наодинці і т. ін.) і відповідно на стані їх безпеки та здоров'я [8]. Збільшується кількість поліцейських, які переводяться до поліції м. Стокгольма, внаслідок можливості отримання там більш високої заробітної плати або до поліцейських сил інших регіонів, де рівень життя є більш дешевим. Дедалі частіше звертаються також поліцейські за дозволом на додаткову роботу, для того, щоб мати доповнення до їх доходу. Занепокоєною тенденцією вважають керівники поліцейських сил і відхід молодих працівників від схем пенсійного забезпечення.

За умов недостатності фінансового забезпечення, складних умов праці (фактор небезпеки, нерегулярність робочих годин, наявність вечірніх та нічних чергувань тощо) особливого значення набувають пошук та впровадження або вдосконалення існуючих нематеріальних та комбінованих форм стимулювання персоналу, серед яких особливого значення мають можливість отримати додаткову освіту, гнучкість системи кар'єрного зростання, заохочення через відповідну організацію оцінки діяльності, створення та забезпечення дієвої системи професійної підтримки та захисту. Обов'язковими умовами при цьому є розробленість технологій організації діяльності з даних напрямів, їх інформаційне забезпечення, дотримання принципів доступності та справедливості можливостей.

Що ж стосується іміджу поліції серед населення то пояснюючи принципи, які лежать в основі тісного співробітництва поліції з місцевим населенням, д-р Остін Р. Шмайсер, професор карного права і директор Центру суспільної політики при Поліцейській академії, розглядає цей напрям як один зі способів вирішення дилеми про роль поліції, що у демократичному суспільстві вона повинна, з одного боку, охороняти суспільний порядок, а з іншого - дотримуватися букви закону [5].

Діяльність поліції служить предметом постійних суперечок і реформ. В основі цих суперечок лежать взаємовідносини між громадянами країни і їх урядом.

Проблема відповідальності і підзвітності місцевих поліцейських органів у Швеції серйозно повстала вже давно. На початку 1990-х років прогресивні реформатори основну увагу приділяли майже винятково питанням корупції і беззаконню серед поліцейських. Вони вважали, що головним способом підвищення відповідальності поліції був висновок її з-під контролю політичного апарату і передача контролю за діями поліцейських керівництву поліції.

Соціальні перетворення в 90-і роки знову порушили питання про відповідальність поліції. Відповідальність означала формальний контроль з боку цивільних органів. Прихильники цього підходу наполягали на створенні цивільних наглядацьких рад і на безпосередньому контролі за діяльністю поліції з боку законодавчих і виконавчих органів влади, таких, як мерів чи міських керуючих. Хоча число найрізноманітніших способів контролю за діями поліції велике, багато спостерігачів вважають, що для досягнення реальної підзвітності за діями поліції за нею повинні стежити зовнішні організації [8].

В останні роки прихильники тісного співробітництва поліції з місцевою громадськістю запропонували альтернативний варіант. Логіка цієї пропозиції виходить з того, що відповідальність поліції підвищиться тією мірою, якою вона буде вважати себе партнером місцевого населення; таке партнерство має будуватися на основі взаємної довіри, відкритості і загальних цінностях, зміцнюватися під час постійної взаємодії, критичних обговорень і дебатів.

Тісне співробітництво поліції з місцевим населенням визначається як процес, що забезпечує більш широкий обмін інформацією і цінностями між поліцейськими і населенням і як метод зміни ролі поліції та її служб на користь суспільства. Таке визначення становить зміст роботи, ціль якої складається у зміні традиційної ролі поліції і розширення її ролі за межі боротьби зі злочинністю, коли поліція виступає захисником членів суспільства і помічником у рішенні його проблем. Такі зміни у ролі поліції припускають формування більш тісних контактів із представниками населення у районі, в якому вона працює. Подібне зближення поліцейського з місцевим населенням веде до зміцнення зв'язків між поліцією і суспільством і поглибленню взаємного розуміння, що, у свою чергу, забезпечить більш безпосередню і конкретно необхідну реакцію поліції на нестатки суспільства. Взаєморозуміння між поліцією і суспільством дозволить змінити попередню практику, коли поліцейські "зверталися до", а не "розмовляли" з представниками населення, яким вони покликані служити, роблячи тим самим самих поліцейських більш законослухняними. Громадяни і поліцейські можуть спільно виробити взаємоприйняті рішення щодо того, які послуги необхідно надавати й, у свою чергу, оцінювати якість та ефективність наданих послуг.

Контроль за поліцією з боку суспільства можна ще більш підсилити за рахунок залучення більшого числа цивільних осіб для роботи в поліцейських управліннях. Тут висуваються два аргументи: по-перше, цивільні особи вимагають менших витрат, і їм можна доручати найрізноманітніші завдання, де не потрібен поліцейський; по-друге, введення цивільних осіб у поліцейські структури дозволить зробити самих поліцейських більш "цивільними" за рахунок зближення їхніх інтересів з інтересами суспільства [3].

У цілому три фактори необхідні для того, щоб тісне співробітництво поліції з місцевою громадськістю стало реальністю. По-перше, поліцію варто розглядати як організацію, робота якої відбувається в руслі загальних конституційних процесів: вона повинна вважатися силою, "підпорядкованої закону". По-друге, поліція повинна принаймні виходити з того, що вона не залежить від місцевої політичної боротьби. По-третє, тісне співробітництво поліції з населенням має розглядатися як один з основних способів забезпечення порядку в суспільстві.

Занадто часта зміна структури поліцейських департаментів, особливо більш великих, виробляється поетапно. А саме, з огляду на складність загальних змін, що необхідні при переорієнтації роботи на тісне співробітництво з місцевим населенням, багато відомств повинні здійснювати ці програми або як експериментальні, або у вигляді будь-яких поетапних заходів, що призводять до незначних загальних змін, чи просто до згортання цієї програми.

Для того, щоб ефективно запровадити в життя програму тісного співробітництва поліції з населенням, поліцейські відомства повинні здійснити шість важливих заходів, кожне з який впливає на здатність поліцейського керування змінити свою роль, функції і структуру. Вони полягають у такому:

децентралізація влади і підвищення відповідальності для того, щоб від наданих суспільству послуг була користь як поліції, так і громадянам;

удосконалення поліцейського апарату за рахунок переходу від статистичного обліку подій до виявлення проблем і аналізу ситуації;

перебудова культури організації поліцейських служб за рахунок заміни символіки, мови і підходів, характерних для самих поліцейських відомств;

забезпечення доступу представників громадськості до вироблення напрямів роботи, а також процесу прийняття і розгляду рішень, прийнятих поліцейськими відомствами;

залучення поліцейських у процес прийняття рішень місцевими органами влади і їхня активна участь у прийнятті рішень, що стосується роботи поліції у визначеному районі;

виділення значення і забезпечення якості роботи, необхідності виняткової чесності в роботі організації і високого морального вигляду працівників, а також справедливого звертання з громадянами [2].

Реалізація зазначених вище заходів у поліцейських відомствах вимагає інтелектуальних зусиль, розробки нових програм і відповідного навчання. Однак, така тісна і міцна взаємодія послужить перешкодою до зловживання суспільною довірою з боку поліції.

Література

Проблемыпреступности в капиталистическихстранах (по материаламзарубежнойпечати) // Ежемесячныйинформационныйбюллетень. - М. : ВИНИТИ, 1988. - № 4.

Прудников А.С., Безрядин Д.Н., Бравко Н.В. О мерах по стабилизациикадровуголовногорозыска / А. С. Прудников, Д. Н. Безрядин, Н. В. Бравко // Проблемыорганизацииработы с личным составом органоввнутреннихдел. - М., 1993. - С. 32-39.

Сальников В. П. Образование и кадроваяполитика в органах внутреннихдел : инновационныепроцессы и проблемыреформирования / В. П. Сальников // Вести. Санкт-Петербурск. ун-таМВДРоссии. - 1999. - № 1. - С. 14-16;

Степанов Л.В. Организационно-правовыеаспекты кадрового обеспечениядеятельностиОВД: Автореф. дисс. канд. юрид. наук /Л.В.Степанов/ - СПб., 1997. - 27 с.

Судебные и правоохранительные органы Украины: Учебник / Под ред. проф. А.М. Бандурки. - Університетвнутр. дел, 1999. - 350 с.

Шамаров В.М. Кадроваяработа в милицииНКВДРСФСР /Шамаров В. М. - М., 1997. - 146 с.

Шамаров В. М. Организацияработы с личным составом органоввнутреннихдел / Шмаров В. М. - М., 1997. - 96 с.

Шелкопляс В. А. Полицейская реформа в России в 60-х годах XIX в / Шелкопляс В. А. - Минск : МВШМВДСССР, 1984. - 49 с.

Шушкевич И.Ч. Зарубежныйопыт и реформа подготовкикадров для ОВДРоссии / Шушкевич И. Ч. - Рязань, 1994. - 324 с.

Ануфрієв М. І.Правоохоронна діяльність та питання правового статусу працівників органів внутрішніх справ як державних службовців / М. І. Ануфрієв // Наук. вісн. Юрид. акад. М-ва внутр. справ. - 2002. - № 3. - С. 3-10.

Богомолов Ю. Комплексныйподход к профессиональнойподготовке и переподготовкекадров в России / Ю.Богомолов // Пробл. теории и практики управления. - 1993. - № 2. - С. 62 - 67.

Размещено на Allbest.ru