Управленческие процессы и технологии

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра: теории и практики государственного управления

Контрольная работа по курсу «Управленческие процессы и технологии»

Вариант № 15

Выполнил:

Студент 4 курса, заочной формы обучения

Минск

2007

Основные характеристики стратегических решений и задачи обеспечения стратегической ориентации

Принятие решений характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

В современных условиях управленцу кроме решений операционного характера необходимо принимать конкурентоспособные стратегические решения, которые касаются будущего организации в целом и являются очень важными для обеспечения ее процветания в перспективе.

Можно выделить девять основных характеристик стратегических решений:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных.

Отличия стратегических решений от оперативных

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

* Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

* Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

* Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

* Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

* Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

* Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Опасность слишком жесткого разделения операционных, тактических и стратегических решений достаточно очевидна. Принятие неверных рутинных производственных решений часто начинает ограничивать стратегические возможности организации, приводит к утрате ею конкурентоспособности. Это может потребовать затраты больших ресурсов и времени для возвращения организации в конкурентоспособное состояние.

В период резких изменений и высокой степени неопределенности проводить границу между операционными и стратегическими решениями гораздо труднее, чем в стабильном положении.

Быстрые изменения во внешней среде потребовали создания в организациях небольших, более оперативно реагирующих на изменения во внешней среде, информационно-аналитических структур - центров стратегического анализа и прогноза.

Для усиления стратегической ориентации управления необходимо обеспечить приоритетное решение ряда ключевых задач:

Развитие возможностей организации;

Гарантия выполнения запланированных работ;

Ресурсное обеспечение;

Качество стратегического мышления;

Общедоступная система информации.

Некоторые решения представляют собой ясные, четко определенные и однозначные решения. Другие же плохо понятны, размыты, и их трудно выполнять. В этом заключается разница между структурированными и неструктурированными решениями. С практической точки зрения указанное различие наиболее важно в определении легкости, с которой решение принимается.

Если решение структурировано, то альтернативы, из которых должен быть сделан выбор, четко определены. Другими словами, это решение - «запрограммированное». Сущность неструктурированного решения выражена неясно, рассматриваемые альтернативы не столь очевидны, имеются тревожные симптомы из внешней среды. Прогнозная информация о ее перспективном состоянии, тенденциях развития отсутствует. Из-за новизны ситуации ЛПР не имеет точного представления о том, с какой стороны подойти к решению.

Стили деятельности лица, принимающего решения

Лица, принимающие решения - это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что "стиль - одежда мысли", а Бюффон утверждал даже, что "стиль - это сам человек". Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля деятельности лица принимающего решение, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Администраторы имеют определенные и устоявшиеся стили деятельности - они варьируются от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени. Основные разновидности административных стилей руководства таковы:

Демократический. Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами коллектива. Подчиненные и руководители вместе работают над целями, задачами, планами, методиками и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, которые разделяют ответственность за принятые решения;

Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет - это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета;

Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное решение никогда не принимается комитетом, принимающем участие в рассмотрении какой-либо проблемы;

Бюрократический. При этом стиле управления почти нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Должность в занимаемой структуре - это главное, и власть непосредственно связана с иерархией. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу;

Невмешательский. Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу;

Благожелательный деспот. Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: "Я слушаю Вас", "Мы, может быть, примем Ваше предложение". Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки;

Авторитарный. Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов.

При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей.

В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник».

Творческий потенциал при выработке альтернатив

Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решение выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности лица принимающего решение расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы. Это приблизит нас к цели процесса принятия решений.

Часто, прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. При таких обстоятельствах у участников подготовки решения имеется слабый стимул подходить к делу особенно творчески. Однако даже поиск удовлетворительного решения требует от участников подготовки решения определенных творческих усилий. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения.

Для менеджеров в большинстве организаций одной из наиболее желательных и пользующихся спросом характеристик является творческий потенциал.

Эти элементы являются важными факторами организационного успеха и личного удовлетворения лица принимающего решение. Каждый из них, так или иначе, зависит от творческой деятельности членов организации. Потребность в их активизации становится все более актуальной.

Творческий потенциал индивида включает ряд элементов:

Конфликтность, противоречивость характера;

Неудовлетворенность ситуацией;

Самопонимание, умственные способности, эмоциональность;

Владение технологиями;

Потребность в работе с новшествами, достижении успеха;

Способность выявить и развить новые возможности.

Большинство людей считает творческий потенциал характеристикой немногих людей. Это качество является скорее редкостью, чем нормой в организациях, где мы работаем.

Многие организации разработали детальные процедуры приёма на работу творческих сотрудников. Эти лица призваны выполнять те функции, где работа имеет особенно творческий характер. Тем временем обычные «нетворческие» служащие могут преуспевать в «нетворческих» работах.

Традиционное представление о творческом потенциале как о привилегии немногих вело к ситуации, когда возможность творчества, по крайней мере, в интересах организации, не относилась к большинству рабочих мест.

Некоторые люди являются в большей мере творческими, чем другие. Однако границы здесь довольно условны. Принцип «все или ничего», когда мы являемся либо творческими, либо нетворческими, далек от действительности. Творческий процесс может стимулироваться и активизироваться у большинства людей. В современных условиях для многих организаций творческая деятельность не просто желательна, но и абсолютно необходима для выживания и развития.

Основу организационного творческого потенциала организации составляют творческие личности. Ясно, что если в организации они отсутствуют, то такая организация не имеет и организационного творческого потенциала.

Неудовлетворенность существующей ситуацией. Высокотворческие люди часто очень не удовлетворены текущим состоянием дел. Неизвестное и новый опыт рассматриваются скорее как привлекательные возможности, чем как нежелательные факторы. Изменения и адаптация для творческой личности являются также привлекательными.

Умственные способности. Личности с высоким творческим потенциалом обычно выигрывают по сравнению с нетворческими личностями в плане концептуальной гибкости и новизны, в предпочтении сложных заданий. Относительно высокие уровни общего интеллекта довольно тесно связаны с творческим потенциалом.

Конфликтность, противоречивость. Творческая личность непрерывно испытывает влечение к конфликтным состояниям между порядком и беспорядком, между рациональностью и интуицией, между соответствием и несоответствием. Большинство людей предпочло бы какое-то одно состояние. Высокотворческие личности пытаются совместить достоинства обоих полюсов.

Самопонимание. Творческие личности более полно понимают самих себя, свои позитивные и негативные персональные характеристики. Они способны обратить то, что другим людям казалось слабостями, в силу, недостатки - в достоинства.

Способность выдвигать новые идеи. Выдвижение новых идей для творческих личностей является их естественной и довольно значимой потребностью. Наиболее существенным фактором удовлетворения этой потребности является создание условий для творчества и эффективное использование его результатов.

Способность выявлять новые взаимосвязи. Изменения в организации не всегда связаны с реализацией принципиально новых идей. Часто такие изменения вызваны учетом вновь выявленных взаимосвязей между различными явлениями и характеристиками деятельности, новыми возможностями применения оборудования, материалов, методов организации и производства. Способность выявить новые взаимосвязи может оказаться не менее ценной, чем способность выдвигать принципиально новые идеи.

Многие организации различного размера имеют несколько высокотворческих людей. Это не является гарантией того, что организация в целом имеет высокий творческий потенциал. Творческие личности, занимающие стратегические позиции в организации, могут иметь значительное влияние на стиль, принятый в организации в целом.

Реализация творческого потенциала непосредственно осуществляется в творческом поведении. Обеспечение творческого поведения в решающей мере зависит от ряда факторов:

Благоприятный климат в организации;

Творческий потенциал работников;

Либеральный административный стиль руководства;

Децентрализация решений.

Основные усилия по улучшению качества принятия решений были направлены на использование более систематизированных подходов к развитию эффективных аналитических и оценивающих методов. Роль творческого потенциала в решении проблем и принятии решений в значительной степени игнорировалась. Творческий подход менеджеру особенно необходим в принятии решений, а внутри этого процесса - при формулировке проблемы и выработке диапазона альтернативных решений для дальнейшего выбора. Формулировка проблемы и способность выработать творческие решения - ключевые стадии в общем процессе решения проблем.

Спектр преград и препятствий к творчеству при принятии решений включает следующие типы:

Функциональные;

Структурные;

Информационные;

Поведенческие.

Структурные преграды возникают в значительной степени под воздействием процесса бюрократизации, который неизбежно сопровождает организационный рост. Поведенческие преграды часто являются результатом реакций людей на их организационные обстоятельства. Функциональные преграды связаны с выполнением конкретных функций. Информационные преграды связаны с организацией информационных потоков.

Творческие и новаторские организации способны наиболее эффективным способом использовать все человеческие способности и ресурсы.

Основные характеристики творческой организации

1. Наличие нескольких высоко творческих людей с идеями, специальные подразделения, ориентированные на выдвижение идей.

2. Открытые каналы коммуникаций, большое количество внешних контактов.

3. Проведение политики разнородного найма, включая крайние, необычные способы и методы привлечения особо творческих работников.

4. Оценка идей и людей по качеству результатов их деятельности, а не по статусу, должностному положению.

5. Вложение капитала в фундаментальные исследования и в развитие персонала.

6. Гибкое долгосрочное планирование, проведение экспериментов с новыми идеями

7. Децентрализованное управление, использование разнообразных методов принятия решений, обеспечивающих эффективное включение в этот процесс своих работников.

8. Допущение рискового характера решений, ожидание и активное использование внутренних и внешних возможностей.

9. Свобода в выборе методов выполнения заданий, участие в постановке целей и увлечение выполнением своих обязанностей, отсутствие управления в режиме «пожарной команды».

10. Наличие оригинальных и разноплановых целей, в том числе социального характера.

11. Поощрение многообразия в поведении, подходах к решению проблем, использованию возможностей. Отсутствие жесткого применения предписанных и единообразных подходов, безусловного использования утвержденных процедур.

12. Богатство и многообразие членов организации (сообщество индивидуальностей), способность извлекать пользу из этого богатства.

13. Особый социально-психологический климат, который придает высокое значение творческому потенциалу личности и рассматривает это скорее как норму, чем как исключение.

Все это определяет потребность в структуре, которая способна выявлять и извлекать выгоду из творческого богатства и многообразия. Особенности индивидуального творческого потенциала проявляются в способе работы творческой организации. Организации, которые позволяют своим членам проявлять их творческие способности, ведут себя творчески.

Создание творческой структуры системы управления. Стимул к творчеству можно обеспечить непосредственно с помощью создания соответствующей организационной структуры. Творческие организации имеют гибкую адаптивную структуру, которая способствует творческому поведению. Система управления должна стимулировать принятие рисков, выдвижение полезных, оригинальных идей.

Важнейшей функцией управления наряду с такими традиционными, как планирование, организация, мотивация и контроль, становится инновативность (креативность) - созидание и использование новшеств, нововведений.

Действия по формированию такой среды могут включать ряд шагов:

Выражение доверия, внимательное выслушивание, оказание поддержки, демонстрация одобрения;

Установление равноправных отношений в деятельности по выработке идей;

Оптимизм в оценках результатов творческой деятельности, стремление видеть ценность в том, что предложено, сосредоточиваясь на положительных аспектах идеи;

Защита уязвимых начал идеи;

Предположение, что все предлагаемые идеи выдвинуты для достижения целей организации. Поиск доказательств верности идей только на стадии их анализа и оценки;

Приоритет - новизне подходов, общим чертам, а не деталей, выдвижению и развитию идеи, а не оценке ее реализуемости, осуществимости.

Источники:

Гольдштейн Г.Я., Гуц. А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений: Учебное пособие для магистрантов направления "Менеджмент" (МВА). Таганрогский государственный радиотехнический университет, Таганрог, 1999.- 90с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2002.- 415 с.

Ильин М.В. Управленческие процессы и технологии: Курс лекций.- Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004.-224с.

Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Издательский дом "Сентябрь", 2001.-139с.