Управление федеральной антимонопольной службы по Волгоградской области: организационно-правовые основы деятельности

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Отсюда следует внимание, которое необходимо уделять принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценке соответствия задачам организаций.

Организационную структуру УФАС по Волгоградской области можно представить следующим образом (рисунок 2.2.1).

Рисунок 2.2.1 Организационная структура УФАС по Волгоградской области

В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом, а также ее подразделениями. Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях. Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией. Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации - это линейно-функциональная структура. Она хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления. Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях. Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры.

Органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

1. Программно-целевая структура управления

Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.

Возможны различные виды программно-целевых структур - от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру.

2. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача - распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

Можно выделить ряд преимуществ и недостатков организационных структур.

Линейная.

Преимущества:

· создает реальные условия для единоначалия;

· обеспечивает единство распоряжения в системе управления;

· ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач;

· отличается простотой управления (один канал связи);

· имеет четко выраженную и личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

· высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· перегрузка информацией;

· затруднительные связи между инстанциями;

· концентрация власти в управляющей верхушке.

Особенности:

· эту структуру используют в малом бизнесе.

· является обязательным элементом всех видов структур.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабная.

Преимущества:

· освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

· возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

· тенденция к чрезмерной централизации;

· сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Особенности:

· включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений;

· к штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Функциональная.

Преимущества:

· создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления;

· требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

· требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений;

· решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям;

· при этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев. Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.

Особенности:

· функциональная структура не получила распространения в практике управления;

· может быть использована лишь в малом бизнесе

Линейно-функциональная.

Преимущества:

· обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев;

· освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

· возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

Особенности:

· является наиболее распространенной;

· применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.

Дивизиональная.

Преимущества:

· более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

· улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

· возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

· рост иерархичности, вертикали управления;

· дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

· дублирование работ для разных подразделений;

· сложность управления;

· трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

Особенности:

· тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании транснациональных компаний.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Программно-целевая.

Преимущества:

· высокая целевая ориентация;

· специализация;

· концентрация необходимых ресурсов

Недостатки:

· связанность ресурсов до завершения работ;

· трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам;

Особенности:

· централизованный тип применяется редко;

· координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.

Матричная.

Преимущества:

· возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

· повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

· рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами;

· является наиболее гибкой формой управления.

Недостатки:

· сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

· трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе;

· трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

· возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

Особенности:

· применяется в основном в наукоемких отраслях;

· создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки;

· непригодна для работы в критических ситуациях.

В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор [59] предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессный подход к управлению рассматривает организацию как сеть взаимосвязанных между собой процессов, а не совокупность разрозненных функций.

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

· принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

· принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

· принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

· принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

· принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

· принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один бюджет».

Процессы существовали всегда, любая деятельность реализуется как процесс. В рамках процессного подхода происходит выделение процессов как специального объекта управления: работа не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора процессов [47]. Сам процесс является упорядоченной совокупностью действий всей организации или ее подразделения, направленной на создание результата, имеющего ценность для потребителя. При таком подходе управление организацией преобразуется в управление процессами и строится на том, что каждый процесс имеет свою цель, достижение которой фактически становится критерием эффективности данного процесса

Можно выделить различные способы классификации процессов. Остановимся на наиболее распространенных из них.

По уровню значимости процессы делятся на:

· макропроцессы;

· микропроцессы.

По структуре взаимодействия процессы бывают трех видов [48]:

· индивидуальный процесс;

· функциональный или вертикальный процесс, отражающий взаимодействие руководителей, отделов, подразделений и сотрудников организации;

· горизонтальный процесс, которые пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение определенного результата.

В зависимости от связи с основной деятельностью процессы можно также разделить на три основные группы: первичные процессы, поддерживающие (вспомогательные) процессы и процессы развития[49].

· Первичными процессами называются процессы, связанные с основной деятельностью организации (планирование, принятие решения, утверждение и т.п.);

· Поддерживающие (вспомогательные) процессы необходимы для обеспечения основных процессов;

· Процессы развития предполагают совершенствование как основных, так и вспомогательных процессов.

Рассматривая частные организации и государственные органы, стоит разграничивать бизнес-процессы и процессы, реализуемые в органах государственной власти. Последние мы будем определять как административно-управленческие процессы государственного управления. Во многом такое разделение не случайно. Ряд параметров, признаков и характеристик для бизнес-процессов и для процессов, осуществляемых в органах государственной власти, является схожим, например иерархические системы подчинения, наличие определенных фиксированных сроков для выполнения отдельных операций, необходимость соответствия бюджетным и другим ресурсным ограничениям. В то же время многие аспекты для этих процессов существенно отличаются. В частности, для процессов, осуществляемых в органах государственной власти, характерны отсутствие категории «прибыли», необходимость соблюдения закрепленных в специальных нормативных актах административных процедур. Рассмотрим понятие административно-управленческого процесса, осуществляемого в органе государственной власти. Административно-управленческий процесс можно определить как упорядоченное множество взаимосвязанных и последовательных операций (работ, действий), направленное на достижение определенного результата или цели в ходе осуществления функций государственной власти и управления [50]. Всю деятельность органа государственной власти можно представить в виде совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Детализация процессов осуществляется посредством операций и правил, которые устанавливаются специальными нормативными актами. Операцией является отдельная законченная часть процесса, отражающая деятельность отдельного работника над конкретным объектом (например, документом). Правила вносят ограничения на исполнение процесса, регламентируют последовательность выполнения операций. Требования к процессу в государственном органе, в отличие от организаций частного сектора, задаются не целями максимизации прибыли, а теми целями, функциями и полномочиями, которые существуют у органа государственной власти. Функция (или полномочие) поддерживается и реализуется через несколько процессов. Каждый процесс может поддерживать несколько функций или полномочий [51]. Например, полномочие «проведение анализа состояния товарных и финансовых рынков» поддерживается рядом процессов: планирование аналитических работ, сбор и анализ информации, подготовка предложений на основе проведенного анализа. В целом характер административно-управленческих процессов определяется компетенцией органа государственной власти и местом данного органа в системе государственного управления и регулирования.

Административно-управленческие процессы в органах государственной власти, как и в организациях частного сектора, можно разделить на три основные группы: первичные процессы, поддерживающие (или обеспечивающие) процессы и процессы развития. Существует также ряд других классификаций административно-управленческих процессов, проводимых на следующих основаниях [52]:

По типу локализации:

· межведомственные;

· внутриведомственные.

По источнику инициативы:

· самостоятельно инициируемые;

· обязательно осуществляемые.

Развитие межведомственного взаимодействия антимонопольных, правоохранительных и судебных органов является важным фактором, определяющим эффективность работы, проводимой ФАС. Такое взаимодействие определяет жизнеспособность антимонопольной системы, созданной в Российской Федерации и объединяющей уголовное и административное производство. На сегодняшний день территориальные органы Федеральной антимонопольной службы Волгоградской области осуществляют свою деятельность при тесном взаимодействии с более чем 20 различными органами государственной власти -- это органы прокуратуры, налоговая служба, регистрационная служба, служба государственной статистики, Федеральная служба по финансовому мониторингу, Федеральная служба по финансовым рынкам, Федеральная служба судебных приставов, Федеральная служба по контролю в сфере связи, Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору и другие.

Самые крупные и трудные вопросы в процессе работы, реализации возложенных задач решаются на стыке министерств и служб. Такое взаимодействие органов государственной власти необходимо и при пресечении нарушений антимонопольного законодательства. За пятнадцатилетний период деятельности антимонопольных органов с рядом федеральных органов исполнительной власти удалось сформировать взаимоотношения. Сложилась определенная практика совместных проверок, налажен информационный обмен. Взаимодействие территориальных органов Федеральной антимонопольной службы с органами прокуратуры сложилось еще на заре становления антимонопольной службы и осуществляется достаточно результативно. Как правило, это взаимообмен информацией, направления в органы прокуратуры информации по фактам нарушений законодательства Российской Федерации, выявленных в процессе рассмотрения заявлений и уведомлений хозяйствующих субъектов, направление органами прокуратуры в УФАС материалов по признакам нарушения антимонопольного законодательства, законодательства о рекламе, это и проведение совместных проверок. Можно сказать о том, что наиболее часто антимонопольная служба взаимодействует с правоохранительными органами. Нередки случаи, когда антимонопольная служба, правоохранительные органы и органы прокуратуры занимаются расследованием одного и того же дела. В основном эти дела касаются соблюдения антимонопольного законодательства о конкуренции. В связи с необходимостью усиления направления государственной конкурентной политики в структуре ФАС России было создано отдельное подразделение по борьбе с картелями. Оно работает в тесном взаимодействии со структурными подразделениями, осуществляющими контроль и надзор за соблюдением антимонопольного законодательства в отдельных сферах экономики, а также обеспечивает взаимодействие ФАС России и правоохранительных органов при расследовании картельных соглашений.

В 2004 году ФАС России и МВД России подписали приказ о порядке взаимодействия межведомственном взаимодействии в ходе расследования картелей.

Среди основных функций ФАС России по взаимодействию с МВД России, можно выделить следующие:

1. информирование о всех фактах экономических, налоговых и иных правонарушений, выявленных в процессе своей деятельности;

2. направление в МВД России материалов о правонарушениях с признаками уголовно-наказуемых антиконкурентных действий.

При этом сбор доказательств антимонопольными и правоохранительными органами в рамках имеющихся полномочий может вестись параллельно.

Взаимодействие с правоохранительными органами осуществляется как на этапе сбора доказательств нарушения антимонопольного законодательства, так и на этапе рассмотрения соответствующего дела (рисунок 3.1).

69

Рисунок 3.1 Взаимодействие ФАС с правоохранительными органами

В соответствии с Положением о взаимодействии ФАС России:

· своевременно информирует МВД России о всех фактах экономических, налоговых и иных правонарушений, выявленных в процессе своей деятельности;

· представляет МВД России аналитическую информацию и данные мониторингов о состоянии конкуренции на товарных рынках, рынке финансовых услуг и в сфере исполнения законодательства о рекламе;

· направляет в МВД России все необходимые материалы о правонарушениях с признаками уголовно-наказуемых антиконкурентных действий для возбуждения уголовных дел;

· в пределах своей компетенции проводит по запросам МВД России исследования, экспертизы и дает заключения по вопросам антимонопольного законодательства, законодательства о естественных монополиях и законодательства о рекламе;

· по постановлениям и запросам МВД России, его региональных и территориальных органов направляет в качестве экспертов своих работников для участия в процессуальных действиях и мероприятиях по проверке коммерческих и некоммерческих организаций.

В свою очередь органы внутренних дел взяли на себя обязанности:

· информировать ФАС России о выявленных в процессе своей деятельности правонарушениях в сфере антимонопольного законодательства, законодательства о естественных монополиях и законодательства о рекламе;

· по запросам и обращениям ФАС России и его территориальных органов выделять сотрудников органов внутренних дел для оказания практической помощи работникам ФАС России в проведении мероприятий по проверке коммерческих и некоммерческих организаций, для пресечения противоправных действий, препятствующих исполнению служебных обязанностей работниками ФАС России;

· принимать меры по установлению местонахождения нарушителей антимонопольного законодательства, законодательства о рекламе и их доставлению в антимонопольные органы для привлечения к административной ответственности согласно письменным запросам ФАС России;

· принимать решения о возбуждении уголовных дел по представляемым ФАС России материалам с признаками уголовно-наказуемых антиконкурентных действий;

· оказывать практическую помощь ФАС России в сборе и закреплении доказательств нарушений антимонопольного законодательства, законодательства о естественных монополиях и законодательства о рекламе.

· проводить по запросам и обращениям ФАС России ревизии, исследования, экспертизы и выдавать по ним заключения.

В рамках реализации мер совместного приказа МВД России и ФАС России происходит постоянный обмен информацией и взаимодействие с целью документирования картельной деятельности хозяйствующих субъектов. Это позволяет ФАС России и его территориальным органам, используя взаимодополняющие полномочия двух ведомств, формировать практику сбора доказательств и привлечения к ответственности физических и юридических лиц за картельные соглашения.

Так, например, в рамках выявления картельной деятельности при проведении торгов органы внутренних дел оказали содействие ФАС России в установлении лиц, представляющих интересы хозяйствующих субъектов, участвующих в сговоре на торгах по размещению государственного заказа.

Также органы внутренних дел оказывают содействие ФАС России в части сбора отдельных элементов доказательств картельной деятельности, в том числе содержащихся на электронных носителях и в сети Интернет.

В целом сотрудники антимонопольной службы ожидают существенной активизации коллективных усилий ФАС России и МВД России.

Это также связано с тем, что на этом направлении ФАС России ужесточил правоприменительную практику в вопросах борьбы с картелями.

Был определенный период, когда добровольный отказ от рассматриваемого правонарушения служил поводом для закрытия дела о нарушении антимонопольного законодательства. Однако теперь вопрос ставится по-другому - во всех случаях выявления антимонопольным органом нарушений, касающихся картельных сговоров должны применяться в полном объеме меры ответственности как в отношении юридических, так и в отношении должностных (физических) лиц. Вся большая работа антимонопольной службы может не достигнуть своего результата, если при защите принятых решений ФАС России не будет готов юридически корректно защитить и отстоять свою позицию в суде. Однако, во взаимодействии федеральных надзорных органов можно выявить ряд проблем. Во-первых, не всегда ФАС может получить максимальное содействие другого ведомства. Прежде всего, мешает недостаточная информированность ведомств о полномочиях друг друга и порядке работы. Таким образом, необходимо организовать эффективное сотрудничество по обмену информацией между ведомствами, для того чтобы ознакомиться с деятельностью других управлений и преодолеть ведомственные барьеры.

Проблема взаимодействия требует тщательного изучения и разработки схемы работы. Как правило, федеральные органы имеют узкую специализацию в какой-либо сфере. Взаимодействие с федеральными органами облегчается тем, что в подавляющем большинстве случаев их деятельность четко и конкретно регламентирована различными административными регламентами и ведомственными приказами.

Таким образом, для построения взаимодействия можно дать ряд следующих рекомендаций.

1. Прежде чем начинать непосредственное общение с каким-либо органом, необходимо ознакомиться с правовой базой. Необходимо четко представлять пределы полномочий того или иного органа, их компетенцию, а в лучшем случае - и порядок их работы. Эти сведения можно почерпнуть в актах, определяющих правовой статус органов - например, в положении о министерстве, департаменте, службе. Эти акты, как правило, утверждаются Правительством Российской Федерации, высшим исполнительным органом государственной власти субъектов Российской Федерации или местной администрацией (главой администрации) - в зависимости от уровня публичной власти. Кроме того, существуют и различного рода регламенты. Административный регламент устанавливает сроки и последовательность административных процедур и административных действий органа исполнительной власти, порядок взаимодействия между его структурными подразделениями и должностными лицами, а также учреждениями и организациями при исполнении государственной функции [43].

2. Необходимо учитывать особенности делопроизводства и документооборота в органах публичной власти. Иногда этот процесс может быть очень длительным, в том числе по объективным причинам.

Кроме того, необходимо привлечение представителей судебной власти к тем мероприятиям, в том числе международным, на которых обсуждаются практические вопросы, связанные с применением конкурентного законодательства. Это, в свою очередь, будет способствовать лучшему пониманию судьями специфики применения конкурентного законодательства и формированию судебного корпуса, специализирующегося на рассмотрении дел в сфере конкурентного права.

Важно также активное участие антимонопольных органов в процессе обобщения складывающейся судебной практики рассмотрения дел о нарушении конкурентного законодательства, проводимой Высшим Арбитражным Судом Российской Федерации и подготовки на его основе разъяснений для арбитражных судов. В рамках проводимой ФАС России в данном направлении работы хотелось бы отметить постановление Пленума Верховного Арбитражного Суда Российской Федерации от 30.06.2008 № 30 «О некоторых вопросах, возникающих в связи с применением арбитражными судами антимонопольного законодательства», которое в контексте борьбы с картелями имеет важной практическое значение.

В соответствии с пунктом 2 данного постановления «при анализе вопроса о том, являются ли действия хозяйствующих субъектов на товарном рынке согласованными (статья 8 Закона о защите конкуренции), арбитражным судам следует учитывать: согласованность действий может быть установлена и при отсутствии документального подтверждения наличия договоренности об их совершении. Вывод о наличии одного из условий, подлежащих установлению для признания действий согласованными может быть сделан исходя из фактических обстоятельств их совершения, а именно: о совершении таких действий было заранее известно каждому из хозяйствующих субъектов. Например, о согласованности действий, в числе прочих обстоятельств, может свидетельствовать тот факт, что они совершены различными участниками рынка относительно единообразно и синхронно при отсутствии на то объективных причин». Фактически данное постановление закрепило право антимонопольных органов строить свою доказательную базу наличия антиконкурентных согласованных действий при отсутствии документального подтверждения об их совершении, на основе косвенных доказательств, в том числе с применением экономического анализа. Таким образом, можно сделать вывод о том, что расширение сотрудничества между ведомствами, обмен мнениями и ведение диалогов должно способствовать созданию системы принципов и методов справедливой конкуренции.

Предлагаемое решение проблемы взаимодействия.

Федеральная антимонопольная служба может последовать примеру правоохранительных органов и создать неформальное объединение, которое позволить теснее сотрудничать с различными ведомствами. В рамках этого объединения создается рабочая группа, которая объединяет различные структуры для выполнения закона о совместных действиях в том или ином направлении. Участники группы должны будут вести активную работу, и в ходе заседаний регулировать взаимодействие органов и находить эффективные решения возникающим вопросам. Существование такой группы специалистов позволит преодолеть такой важный барьер, как отсутствие достаточной информации о деятельности и полномочиях другого ведомства. За основу разработки схем взаимодействия можно взять схему работы ФАС и правоохранительных органов, представленную на рисунке 3.1 данного исследования. Таким образом, можно будет разработать порядок взаимодействия, и представить данный проект на утверждение главам ведомств. Очевидно, что привлечение, в рамках российского законодательства, инструментария, находящегося в распоряжении органов внутренних дел, позволяет существенно расширить возможности антимонопольной службы в формировании доказательной базы нарушений антимонопольного законодательства.

Положительный результат сотрудничества контролирующих органов очевиден:

· Во-первых, полученная информация, а также привлечение сотрудников других структур в качестве экспертов позволяют формировать объективное мнение антимонопольного органа по той или иной проблеме, выносить выверенные решения, более качественно решать задачу пресечения нарушений антимонопольного законодательства.

· Во-вторых, в результате совместной деятельности предотвращаются нарушения не только антимонопольного законодательства, но и законодательства в целом.

· В-третьих, антимонопольные органы, участвуя в работе различных комиссий и советов, получают возможность наиболее эффективно повлиять на развитие отношений на товарных и финансовых рынках, направить их в русло закона, тем самым наиболее действенно решить возложенные задачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ