Антикризисное управление предприятием: ставка на финансовую стабилизацию

15

Антикризисное управление предприятием: ставка на финансовую стабилизацию

Залогом выживаемости и основой стабильности предприятия служит его антикризисная устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами и эффективно используя их, способно обеспечивать бесперебойный процесс производства, реализации продукции и услуг, а также затраты по его расширению и обновлению.

Недостаточная антикризисная устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия, к отсутствию у него денежных средств для финансирования текущей и инвестиционной деятельности, а при усугублении финансового состояния - к банкротству. Поэтому определение границ антикризисной устойчивости предприятия, их соблюдение являются одними из важнейших задач в условиях свободного рынка.

В таблице 1 приведен перечень основных показателей антикризисной устойчивости (он может быть дополнен в зависимости от специфики деятельности предприятия).

ТАБЛИЦА 1

Границы антикризисной устойчивости предприятия

Уровень антикризисной устойчивости предприятия способен снижаться под воздействием факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия).

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Выделяют такие внешние факторы возникновения кризиса, как:

· социально-экономические - инфляция, нестабильность налоговой системы и регулирующего законодательства, снижение доходов населения, безработица;

· рыночные - снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка, рост предложения товаров-субститутов;

· прочие - политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

· управленческие - высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, плохое управление издержками производства, неудовлетворительная кадровая политика, недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности;

· производственные - необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, перегруженность объектами социальной сферы;

· рыночные - низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Разумеется, в основе кризиса предприятия могут лежать все вышеперечисленные факторы, однако наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие . Именно неэффективность управления следует считать главной проблемой современных предприятий, препятствующей их нормальному функционированию в условиях рынка. Эта проблема обусловлена следующими причинами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- низкой квалификацией и неопытностью менеджеров;

- низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Финансовый анализ и разработка методики антикризисного управления

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает ряд основных направлений.

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.

2. Определение масштабов кризисного состояния.

3. Исследование основных факторов, обусловливающих кризисное развитие предприятия.

4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой деловой активности предприятия и его надежности, определяет уровень его конкурентоспособности. Таким образом, при разработке методики антикризисного управления необходимо использовать финансовый анализ.

Анализ финансового состояния предприятия включает в себя следующие разделы:

- структуру активов и пассивов;

- анализ имущественного положения;

- экспресс-анализ финансового состояния;

- ликвидность;

- финансовую устойчивость;

- анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

- рентабельность капитала и продаж;

- эффект финансового рычага;

- эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сопоставляются данные за рассматриваемый период, отслеживается динамика показателей, вычисляются темпы их роста, а также финансовых коэффициентов.

Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную балльную оценку финансового состояния.

Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах (см. табл. 2).

ТАБЛИЦА 2

Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния

I класс - предприятия с хорошим запасом антикризисной устойчивости;

II класс - предприятия, которые демонстрируют некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;

III класс - проблемные предприятия;

IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по их финансовому оздоровлению;

V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Разработка стабилизационной программы. Ее мероприятия

Помимо анализа финансового состояния исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При изучении вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, следует проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе определяется, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем производится анализ вопросов, непосредственно связанных с использованием основных средств и материалов. Это виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой требуется полная замена аппарата. Также следует изучить поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их бесперебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения предприятия электроэнергией, теплом, водой.

После всестороннего рассмотрения этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

В результате такого анализа должна быть разработана стабилизационная программа по выведению предприятия из кризиса, куда в первую очередь входит комплекс мероприятий, направленных на:

1. Устранение неплатежеспособности.

2. Восстановление антикризисной устойчивости.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами, неприемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, то есть образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются проблемы с кредиторами предприятия. Последние пытаются вернуть свои средства путем ареста имущества. Все средства, поступающие на счет предприятия, автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов; деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Заполнить "кризисную яму" можно благодаря и увеличению поступлений денежных средств (максимизации), и уменьшению текущей потребности в оборотных средствах (экономии).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму, что требует решительных и кардинальных мер, нередко шокирующих рядового руководителя, поскольку связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной статье не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - самая простая и сама собой разумеющаяся мера для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях она уже принята. Необходимо учитывать, что в условиях фактической стагнации фондового рынка на дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать, так как они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна. Сегодня к этой мере прибегают многие предприятия. Ее специфика в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажу запасов готовой продукции осуществить сложнее, так как это продажа с убытками, которая ведет к проблемам с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации "закрываются" путем уменьшения поступлений, которые возможны в будущем.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли: если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за "горизонтом" антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и требует особого подхода. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. К тому же в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие следует ликвидировать, - это требует детального анализа, а он возможен только в рамках реструктуризации. Аналогичная проблема существует и при реализации мероприятий по уменьшению текущей хозяйственной потребности в оборотных средствах.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом с учетом следующих правил.

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать за счет как покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

И, наконец, в четвертую очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера приемлема главным образом для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность (особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах).

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления нежелательна. Она допустима только в качестве крайней меры. Продавать основные фонды, скорее всего, придется по цене ниже их балансовой стоимости, что в будущем приведет к проблемам с налогообложением.

Восстановление антикризисной устойчивости

Цель восстановления антикризисной устойчивости - максимально быстро и радикально снизить неэффективные расходы. Несмотря на то что неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода времени за счет продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена (до безопасного уровня) финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо предпринять. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то такое производство следует остановить, чтобы немедленно предупредить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная практика на предприятиях, где существует возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка состоит в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку она является еще одним выражением "заботы о будущем". Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (если только данная мера не приведет к аварии). При этом приход оборудования в негодность или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра, соответственно, прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов - еще один способ снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу их персонала.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала. В период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Следовательно, при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок нужна осторожность. Прямолинейные действия здесь нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Обычно на большинстве предприятий, переживающих кризис, существует задолженность по заработной плате. В первый же месяц следует объявить, что зарплата уменьшается всем рабочим, но выплачивается она регулярно. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и руководством.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

- выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют текущую финансовую потребность, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

- сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня текущей хозяйственной потребности. Другими словами, нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

- допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, то есть выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Конвертация может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет - все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже прогнозируемой себестоимости продукции.

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

Выше мы рассмотрели наиболее радикальные меры, применяемые во время антикризисного управления. Однако не будем забывать, что основной целью антикризисного управления является "реабилитация" предприятия, его возвращение в ряды нормально функционирующих субъектов экономики.

Меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде возможны только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия. Главными задачи на данном этапе являются:

- повышение конкурентных преимуществ продукции;

- увеличение денежного компонента в расчетах;

- увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Цель антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Создание службы маркетинга, которая будет заниматься изучением спроса, каналов продаж и методов продвижения продукции, возможностей конкурентов, - необходимая мера на пути к финансовой стабилизации. Только тогда, когда предприятие способно дать потребителю (рынку) то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании.

Разумеется, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни быть не может. Главное в системе антикризисного управления предприятием - широко использовать внутренние механизмы финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Республики Беларусь 1994 года. Принята на республиканском референдуме 24 ноября 1996 года. Минск «Беларусь». (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 05.01.1999, № 1, рег. № 1/0 от 04.01.1999) (с изменениями, принятыми на республиканских референдумах 24 ноября 1996г. и 17 октября 2004г.)

2. Хозяйственный процессуальный кодекс Республики Беларусь от 15 декабря 1998г. № 219-З Принят Палатой представителей 11 ноября 1998 года. Одобрен Советом Республики 26 ноября 1998 года. (Ведомости Национального собрания Республики Беларусь, 1999 г., № 13-14, ст.195) (с учетом изменений, внесенных Законом Республики Беларусь от 30.11.2002 № 153-З, рег. № 2/902 от 03.12.2002) (с учетом изменений, внесенных Законами Республики Беларусь от 30.11.2002 № 153-З, рег. № 2/902 от 03.12.2002; 04.01.2003 № 183-З, рег. № 2/932 от 10.01.2003; 06.08.2004 № 314-З, рег. № 2/1064 от 13.08.2004; 22.12.2005 № 76-З, рег. № 2/1173 от 30.12.2005).

3. Колбасин Д.А. Гражданское право. Общая часть. - Мн.: ПолиБиг. По заказу общественного объединения «Молодежное научное общество». 1999. - 360с.

4. Комментарий к Гражданскому кодексу Республики Беларусь: В 2 книгах. Книга 1. / Отв. ред. В. Ф. Чигир. - Мн.: Амалфея, 1999. - 624с.

5. Хозяйственное право Республики Беларусь: Практическое пособие / С. С. Вабищевич. - Мн.: Молодежное науч. об-во, 2002. - 398с.

6. Хозяйственное право Республики Беларусь. Особенная часть. Практ. пособие - Мн.: «МНО», 2001. - 318с.