Организация претензионно-исковой работы на предприятии.

3

Организация претензионно-исковой работы на предприятии

Оформление и рассмотрение претензий и исков выступает квинтэссенцией деятельности юрисконсульта любого субъекта хозяйствования. При этом в отличие от иных обязанностей юридической службы претензионноисковая работа традиционно считается уникальной функцией, которую не могут выполнять другие подразделения компании. В данном материале попробуем рассмотреть деятельность по оформлению претензий и исков с новой стороны, проанализировав организацию данной функции как в узком смысле - в качестве процедуры создания различного рода процессуальных документов, так и в широком - как неотъемлемую часть системы управления дебиторской задолженностью.

Претензионно­исковая работа, организованная обособленно от других бизнеспроцессов субъекта хозяйствования, довольно несложна и досконально изучена. Для ее построения и оптимизации обычно достаточно:

- определить компетенции лиц, инициирующих начало применения мер воздействия к должникам;

- формализовать документооборот между юридическим отделом и иными подразделениями компании;

- установить сроки исполнения, полномочия юридического отдела в части принятия решений по возбужденным процессам;

- определить объем и сроки представления отчетности по предъявленным искам и претензиям.

Организацию ведения претензионноисковой работы и в целом организацию управления дебиторской задолженностью рассмотрим на примере ОАО "Б", известном нашим читателям из предыдущей публикации о договорной работе^*.

От возникновения задолженности до предъявления иска

Компьютерный учет выполнения контрагентами денежных обязательств по заключенным договорам с потребителями с возможностью оперативного предоставления сводной аналитической информации по запросу руководства осуществляют специализированные хозрасчетные отделы (далее - СХО). В случае неисполнения должником обязательства в установленный договором срок начальник СХО обязан не позднее 3 рабочих дней выяснить причину возникновения просрочки и принять решение о направлении должнику письмауведомления о необходимости выполнения договорных обязательств. Начальник СХО вправе ограничиться устным напоминанием о погашении задолженности, если со стороны контрагента лицом, принимающим решение о погашении задолженности, дано обязательство о погашении задолженности в кратчайший срок.

В случае если со стороны контрагента лицом, принимающим решение о погашении задолженности, не было дано обязательство о погашении задолженности либо не получен ответ на письмоуведомление (получен ответ о нежелании или невозможности контрагента погасить задолженность) не позднее 15 календарных дней со дня наступления срока платежа, начальник СХО обязан уведомить о наличии дебиторской задолженности заместителя генерального директора по соответствующей номенклатуре продукции и генерального директора.

Согласно указаниям заместителя генерального директора по соответствующей номенклатуре продукции, генерального директора начальник СХО предоставляет в юридический отдел докладную записку установленной формы о выставлении организации­дебитору претензии либо искового заявления. В докладной записке следует указать:

- номер и дату договора;

- номера и даты спецификаций (счетовфактур), ТТН, по которым отгружен товар;

- номера и даты доверенностей получателя товара;

- ТТН (номера и даты), которые контрагент оплатил своими платежными документами (их номера и даты);

- номера и даты ТТН, по которым имеется задолженность;

- общую сумму задолженности по контрагенту на дату передачи докладной записки;

- перечень приложений.

К докладной записке на выставление претензии обязательно прилагаются копии договоров, спецификаций (счетовфактур), ТТН, доверенностей, платежных документов, акт сверки расчетов, распечатанный из бухгалтерской программы на дату предоставления докладной записки.

К докладной записке на выставление иска обязательно прилагаются оригиналы и копии договоров, спецификаций (счетовфактур), ТТН, доверенностей, платежных документов, акт сверки расчетов, распечатанный из бухгалтерской программы.

Юридический отдел обязан оформить соответствующую претензию или иск в течение 3 рабочих дней после получения от СХО надлежащим образом оформленной докладной записки с наличием всех документов, а по сложным делам - в течение 5 дней. По требованию юридического отдела ответственные лица обязаны представить и другие документы, необходимые для подготовки иска или претензии, а также документы, запрашиваемые судом и иными органами государственного управления. Управление бухгалтерского учета и отчетности предоставляет в юридический отдел по его запросу сверенные сведения о дебиторской задолженности с приложением всех необходимых документов.

Принимая документы для предъявления исков, юридический отдел проверяет их подлинность и правильность оформления: наличие печатей, подписей, регистрацию и другие необходимые реквизиты. Ответственность за своевременное и качественное предоставление материалов в юридический отдел для предъявления иска несут начальники СХО, осуществляющих контроль за исполнением договоров.

Все поступающие в адрес ОАО "Б" и предъявленные к ОАО "Б" претензионные письма и иски регистрируются в книгах входящей и исходящей корреспонденции ОАО "Б" с указанием номера и даты.

В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения по вине ОАО "Б" условий договора и предъявления к нему по этой причине претензий и исков СХО - исполнитель не позднее чем в 3дневный срок представляет в юридический отдел справку­пояснение с приложением соответствующих материалов. Начальник юридического отдела ведет учет исков, предъявленных в адрес организаций, являющихся ответчиками, в электронном виде. Все претензии и иски, вытекающие из деятельности филиала ОАО "Б", необходимо направлять от имени ОАО "Б".

Система управления дебиторской задолженностью

Указанная выше регламентация претензионноисковой работы помимо неоспоримого преимущества - простоты и универсальности -имеет также и существенный системный недостаток - отсутствие корреляции деятельности по предъявлению претензий и исков с результатами финансово­хозяйственной деятельности предприятия в целом. Другими словами, даже идеально налаженная претензионноисковая работа является всего лишь инструментом для борьбы с негативными последствиями, но не устраняет причины возникновения просроченной дебиторской задолженности. Преодолеть данный недостаток, по нашему мнению, поможет создание комплексной системы управления дебиторской задолженностью. В ОАО "Б" данный процесс находится на стадии разработки. Рассмотрим основные проблемы и направления внедрения указанной системы.

Начальным этапом создания системы управления дебиторской задолженности является определение целей ее разработки. В ОАО "Б" эти цели определены следующим образом.

Глобальные цели:

- автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью, уменьшить временные затраты руководителей путем перехода от ручного управления к автоматическому;

- уменьшить затраты (расходы) предприятия на обслуживание дебиторской задолженности и усилить финансовую безопасность ОАО "Б" при сохранении текущего уровня продаж или его увеличении;

- создать мотивационную систему оплаты труда менеджеров и специалистов по продажам в зависимости от достижения ими целей по управлению задолженностью (сокращения расходов ОАО "Б").

Локальные цели:

- улучшить качество дебиторской задолженности путем уменьшения в общей дебиторской задолженности доли просроченной задолженности и безнадежной (нереальной ко взысканию) задолженности;

- уменьшить период инкассации дебиторской задолженности (времени поступления денежных средств от дебиторов);

- сформировать кредитную политику, которая включает единые стандарты кредитоспособности покупателей, регламент работы с просроченной задолженностью, создание информационной базы о кредитных историях покупателей;

- создать методику оценки финансовых потерь от возникновения просроченной дебиторской задолженности (свыше запланированной) и выработать политику компенсации данных потерь за счет применения к контрагенту договорных санкций;

- усилить мотивацию отделов продаж за счет личного участия в уменьшении финансовых потерь и дифференцировать оплату труда от факторов сокращения дебиторской задолженности (например, перевод на предоплату или сокращения срока инкассации дебиторской задолженности по закрепленной товарной группе);

- создать прогноз поступления денежных средств от дебиторской задолженности в краткосрочном и долгосрочном интервале, рассчитать коэффициенты инкассации и на их основе планируемые поступления в зависимости от объема продаж;

- оценить эффективность политики коммерческого кредитования клиентов и выработать методику увеличения объема продаж за счет изменения срока кредитования;

- создать стандарты коммерческого кредитования для менеджеров по продажам, ограничить их действия установлением лимитов дебиторской задолженности и предельного срока предоставления товарного кредита по каждому покупателю;

- создать систему обобщенных критериев для целей анализа работоспособности системы руководителем.

Инструменты и кредитная политика

Следующим этапом выступает создание необходимых инструментов для управления дебиторской задолженностью. В ОАО "Б" такими инструментами являются:

- информация о сроках погашения задолженности каждым дебитором;

- информация о структуре задолженности (всего, просроченная по договору, задолженность 30 дней со дня отгрузки, задолженность 45 дней со дня отгрузки, задолженность 60 дней со дня отгрузки, задолженность 90 дней со дня отгрузки, задолженность свыше года со дня отгрузки);

- информация о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости.

Далее необходимо разработать и утвердить кредитную политику организации, то есть свод правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на определенный период (год, квартал), по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

Кредитная политика также имеет свои цели, которые следует ранжировать по приоритетности. На сегодняшний день для ОАО "Б" приоритетным является усиление платежной дисциплины, затем следуют увеличение товарооборота, выход на новые рынки сбыта либо завоевание большей доли существующего рынка, формирование деловой репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов.

Наиболее важной частью кредитной политики является создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа, в который входят:

1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, форма собственности, размер чистых оборотных активов и т.д.). Для ОАО "Б" на первоначальном этапе достаточно двух критериев: платежная дисциплина и объем реализации.

2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например раз в месяц.

3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение цены реализации (размера наценки), времени отсрочки платежа, максимального размера коммерческого кредита, системы скидок и штрафов, применение компенсационных и принудительных мер воздействия.

Кредитный рейтингпотребителей

Рассмотрим в качестве примера механизм присвоения кредитного рейтинга потребителям ОАО "Б" по двум показателям: платежная дисциплина и объем поставок:

Механизм присвоения рейтингов:

Этап № 1 - ранжирование по допускаемой просрочке.

Этап № 2 - ранжирование по объему реализации.

Этап № 3 - приведение к однозначному единому рейтингу:

Соответственно, кредитными условиями для каждого рейтинга будут являться следующие действия и показатели.

В ОАО "Б" планируется информации о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов статус придать публичной для дополнительной мотивации покупателей к своевременному исполнению обязательств.

Уровни управления дебиторской задолженностью

Следующим этапом создания системы управления дебиторской задолженностью является разработка и утверждение регламента взаимодействия подразделений, задействованных в управлении дебиторской задолженностью, действий персонала и форматов документов, используемых в указанном процессе. Проще всего данную работу провести путем закрепления в организации уровней управления дебиторской задолженностью.

Так, подразделения, отвечающие за продажи и взыскание задолженности, имеют противоречивые задачи. Менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Возможна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (согласование договора, работа по взиманию задолженности в принудительном порядке).

Необходимо распределить ответственность между подразделениями и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников. В ОАО "Б" предлагается следующая схема закрепления ответственности сотрудников в регламенте управления дебиторской задолженностью.

Автоматизация управлениядебиторской задолженностью

Заключительным этапом внедрения системы управления дебиторской задолженностью выступает ее автоматизация. Успешная реализация данной процедуры зависит от следующих факторов. Прежде всего, нужно решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты, осуществляющие автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система управления. К техническим вопросам относятся:

- количество учетных операций в день;

- количество работников, задействованных в системе;

- требования к объемам архива данных;

- необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами.

Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, - способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок, автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения, на основании договорных условий начислять пени и штрафы, оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компанийдебиторов.

Предложенная в настоящей статье методика учета и управления дебиторской задолженностью, безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но следует отметить, что основные подходы в построении комплексной системы управления дебиторской задолженностью возможно реализовать и без построения громоздких учетных систем. Гораздо важнее решить стратегические вопросы управления дебиторской задолженностью, а именно разработать и формализовать три блока:

- процедуру предоставления кредита (отсрочки платежа);

- методы мониторинга просроченной дебиторской задолженности;

- анализ ее влияния на финансовые результаты компании.

Только после этого управление дебиторской задолженностью будет носить целенаправленный и системный характер.

Список использованных источников

Конституция Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями). Принята на республиканском референдуме 24 ноября 1996 года. Минск «Беларусь» 1997.

Гражданский процессуальный кодекс Республики Беларусь от 11 января 1999 г. Минск Амалфея, 2000.

Гражданский кодекс Республики Беларусь: с коммент. к разделам / Коммент. В.Ф. Чигира. - 3-е изд. - Мн., Амалфея, 2000. - 704 с.

Кодекс Республики Беларусь о браке и семье. - Мн.: Амалфея, 1999. - 112с.

Гражданский процесс. Общая часть: Учебник / Под общ. ред. Т. А. Беловой, И. Н. Колядко, Н. Г. Юркевича - Мн.: Амалфея, 2000. - 592с.

Гражданский процесс. Особенная часть: Учебник / Под общ. ред. Т. А. Беловой, И. Н. Колядко, Н. Г. Юркевича - Мн.: Амалфея, 2002. - 536с.