«Национальный исследовательский университет

“Высшая школа экономики”»

Факультет коммуникаций, медиа и дизайна

Процесс перехода от традиционных СМИ к цифровым медиа характеризуется не только изменением способов доставки контента, методов работы с информацией, изменениями во взаимодействии с аудиторией, универсализацией самой профессий журналиста, но и агрегированием в сфере медиа подходов, методологии и концепции, которые изначально были разработаны для иных сфер общественной деятельности.

Особую роль в этом процессе играет проникновение сферы информационных технологии в сферу медиа, что обусловлено ключевой ролью технологии (как платформы, как способа сбора, анализа и передачи информации) в работе современных медиа, когда уже не содержание, а именно способ трансляции, способ упаковки контента, автоматизированные методы сбора и анализа первичной информации выступают основой сущности медиа. Фактически технологические площадки начинают диктовать тренд на развитие медиа сферы, заставляя журналистику быть не только конвергентной с точки зрения форматов, ранее существовавших в относительной независимости, но и конвергентной с точки зрения сочетания различных технологии. В том числе сочетания технологии на уровне медиаорганизации.

Информационные технологии в медиа сегодня определяют не только аспект взаимодействия редакции с внешним миром, но и аспект внутреннего устройства редакционных процессов, все чаще редакции представляют собой набор технологических инструментов, которые позволяют готовить информацию к выходу на широкую аудиторию и это уже не только специализированные инструмент обработки графической, аудио, текстовой информации, инструменты обработки наборов данных, но и обширный проектный инструментарий, который позволяет выстраивать горизонтальное и вертикальное движение информационных проектов внутри редакции. Популярность обретает концепция проектного офиса на базе редакции.

Деятельность редакции можно рассматривать в аспекте проектного подхода, когда, с одной стороны, само медиа рассматривается как проект с определенным жизненным циклом, а с другой, продукты деятельности редакции являются проектами, то есть некие ограниченные во времени «мероприятия», способствующие получению определённого бизнес-результата для медиа как организации в целом. В этом ключе к медиа применимы различные методологии управления проектами, которые активно стали разрабатываться в 20 веке, когда человечество перешло от оптимизации вертикальных отношении и механистического управления процессами к системному подходу в сфере управления проектами. Сама философия такой отрасли знания как «управление проектами» складывается в первую очередь в привязке к реальному сектору экономики, получает свое развитие в середине 20 века, вместе с изобретением ЭВМ, фактически ложась в основу отрасли разработки различных технологических продуктов и именно из сферы информационных технологии, находящейся, во многом, на стыке реального и нематериального секторов экономики приходит в креативные индустрии и в частности в медиа сферу.

В западных странах (в первую очередь в США) с середины первого десятилетия 21 века активно ведется изучение и внедрения agile-менеджмента в разрезе издательской и медиа индустрии, индустрия ищет более подходяший для себя способ ведения процессов: от ставшего стандартом «waterfall» (последовательного подхода к управлению организациями) к гибким методологиям разработки проектов внутри редакции и общего гибкого управления медиапроектами. В первую очередь сегодня речь о внедрении agile о небольших медиа командах, локальных, гиперлокальных медиа и медиастартпах, которые работают в условиях высокой неопределенности. Сам agile-фреймворк в креативной индустрии сегодня выглядит так: придумай, прототипируй, исследуй и запускай в продакшн на тестирование (Rita Auta, маркетолог digital-проектов Amazon)

Данная работа является теоретической запиской к проекту мультимедийного интернет-издания «Include», классифицированного как «small media». Практической частью данной работы является создание проектного решения использования agile-методов на основе действующего мультимедийного проекта и внедрение данной концепции в работу на основе выбранного технологического решения. Итог данного проекта - разработанная дорожная карта по внедрению серии agile-принципов в работу медиапроекта и создание технологического решения на основе инструмента Trello, которое возможно запустить в выбранном проекте.

Тип магистерской диссертации определен как проектный исходя из ключевой роли метода моделирования agile-пространства при изучении данной тематики и невозможности изучать методы управления медиапроектами исключительно в теоретическом ключе, учитывая степень развития agile-менеджмента в медиа сфере России.

Целью теоретической части является выявление специфики, которая появляется при внедрении в работу проектов типа «small media» технологии гибких методик управления проектами. В соответствии с поставленной целью выделены следующие задачи:

1. Проанализировать набор гибких методик управления проектами в приложении к медиа сфере, выявив особенности применения

2. Проанализировать концепцию «small media» в соотношении с особенностью применения гибких методик управления проектами в медиа сфере и описание подходов методологии к выбранному формату медиа

3. Описать собственный опыт внедрения проектного решения в действующий медиапроект

Объектом исследования в теоретической части проектной работы является технология гибких методик управления проектами, предметом - особенность использования данной технологии для проектов формата «small media»

В рамках проектной работы в целом исследуется проблема совместимости и эффективности современных методов гибкого управления проектами и индустрии медиа, элементы которой, согласно теоретическим подходам сферы управления проектами можно рассматривать как полноценные «проекты», но в которых на сегодняшний день преимущественно используется «устаревший» каскадный подход к управлению медиакомандами и медиапродуктами.

Актуальность исследования продиктована переходным периодом в сфере организации работы медиа, в части поиском новых бизнес-моделей - медиаорганизации должны как можно более эффективно построить внутренние процессы, что поможет им гибко реагировать на запросы аудитории и рынка. Кроме того, agile пропагандирует плотную работу «исполнителя» и «заказчика», что позволяет медиа по-новому построить отношения с потребителями контента, вовлекая их в построение, так называемого, agile-пространства (а не просто генерацию контента как в концепции UGC (user generated content)). Также этот постулат agile коррелирует с направленностью медиа, в первую очередь, на общество и человека («люди и взаимодействие важнее, чем технология»). Технологии гибких методик позволяют итеративно двигаться в рамках проекта, что позволяет фокусироваться в каждый момент времени на тех позитивных и негативных эффектах, которые производит медиа. Стоит отметить, что у медиа есть изначальные предпосылки к «гибкости», которые выражаются в спецификах деятельности (модульное планирование, особая важность межличностной коммуникаци, «планерки», проектная деятельность и пр., но основное - высокая степень неопределенности проекта, что является ключевой характеристикой для применения agile) которые могут в различных видах присутствовать в деятельности редакции, но не получили на сегодняшний день комплексной характеристики в традициях agile-менеджмента.

В первой главе проведен анализ различных технологий гибких методик управления проектами в приложении к сфере медиа, в частности наиболее популярные Scrum и Kanban и приведены аналогии, которые позволяют верифицировать гибкие методики в применений к медиа индустрии, а не как специфического инструмента сферы информационных технологии.

Во второй главе описываются процессы и особенности формата «small media», которые позволяют говорить об эффективности и совместимости применения гибких методологии к данному формату проектов. Приводится поэтапный анализ внедрения гибких методологии и проектных решении, связанных с процессом внедрения в индустрии медиа.

В третьей главе представлено описание проекта для agile-трансформации, а также выделяются специфики трансформации для данного проекта. small media agile трансформация

В качестве теоретической базы для анализа в первой главе использовано три группы литературы: по теории организации и менеджмента медиа, по философии agile, а также по дигитализации медиа. В частности в первой группе относятся Айрис А. и Бюген Ж. «Управление медиа-компаниями: реализация творческого потенциала»; Гибсон Д., Иванцевич Д., Доннелли-мл. Д. «Организации: поведение, структура, процессы, позволяющие сформировать в рамках работы основу для размышления о сути редакционных процессов, текущих подходов к управлению медиакомандами и медиапродуктами. Ко второй группе: Андерсон Д. «Kanban. Successful evolutionary change for your technology business», The Scrum Guide, Agile Manifest, Craig Larman и Bas Vodde «Scaling Lean & Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Larg-Scale Scrum», на основе которых рассматриваются гибкие методики и предлагается переложение на сферу медиа. К третьей группе источников - работы Льва Мановича «The Language of New Media», «Trending: The Promises and Challenges of Big Social Data», «Cultural Software», которые используются для рефлексии на тему понятия «small media», его соотношения с понятием «медиастартапа» и текущей ситуации интеграции технологии в сферу медиа в процессе дигитализации.

Фокус анализа данной работы - индустрия, а в качестве стратегии исследования будет применена смешанная стратегия, позволяющая соединить следующие методы для исследования: моделирование, SWOT-анализ и структурный анализ. Так как моделирование будет де-факто производится на действующем проекте то возможно говорить также об использовании стратегии включенного наблюдения.

ГЛАВА 1. ГИБКИЕ МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ МЕДИА

1.1 Общая философия подхода agile

Согласно определению Agile Alliance для технологической сферы «гибкая методология разработки» - это серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. В России зачастую не различают два термина «гибкая методология разработки» (agile software development) и «гибкая методика управления проектом» (agile project management), последний термин, в свою очередь является расширением чисто технологического agile-подхода на сферу управления проектами и далее на нетехнические сферы (в рамках данной работы, несмотря на отмеченную выше дигитализацию медиа и зачастую невозможность существования медиа без технологии мы относим медиа и иные креативные индустрии к понятию «нетехническая сфера»). В своей книге «Managing Agile: Strategy, Implementation, Organisation and People» Алан Моран, профессор Institute of agile risk management приводит следующее определение понятию agile project management: «Гибкое управление - это поэтапный метод управления проектами и разработкой инженерных, информационных технологий и других областей бизнеса, которые направлены на обеспечение разработки новых продуктов и услуг с высокой гибкостью и интерактивностью». Таким образом гибкое управление - есть надстройка над гибкой методологией разработки, непосредственно формирующая процессы и экосистему проекта.

Также существует заблуждение, что agile изначально предназначен для проектов в сфере информационных технологии и поэтому процесс «перехода» из сферы информационных технологии в нетехнические сферы - это абсолютно новый процесс. Однако корни agile также лежат за пределами информационных технологии и относятся к итерактивно-инкреминальному подходу, который был предложен физиком и статистиком Уолтером Шухтером в 30-ые годы 20 века и стал широко известен благодаря его ученику Эдвардсу Демингу.

Цикл Деминга - это круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов и оптимизации отдельных составляющих данных процессов. Цикл включает 4 шага: планирование, осуществление, контроль, претворение в жизнь. Деминг использовал данную методику для восстановления экономики Японии после второй мировой войны. Также «прародителем» agile является метод бережливого производства, который был внедрен в 50-ые годы на заводах Toyota, пропагандирующий избавление от всех типов потерь.

Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, выделил семь видов потерь: перепроизводства, ожидания, ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, лишних запасов, ненужных перемещений и выпуска дефектной продукции. Данный подход Оно, с учетом метода быстрой переналадки (SMED) Сигео Синго, описан в его работе «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства». Данную концепцию подробнее, выделив основные общефилософские принципы, рассмотрели Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство». Вумек и Джонс излагают пять принципов бережливого производства: определить ценность продукта, определить поток создания ценности, обеспечить непрерывное течение потока во время создания ценности, позволить потребителю вытягивать продукт, стремиться к совершенству. На сегодняшний день концепция «бережливого производства» трансформировалась в набор инструментов и методов, к которым в частности относятся, lean project development, Kanban, кайдзен (методика совершенствования), пока-ёкэ (методика защита от ошибок) и другие.

Таким образом наблюдаем, что agile-подходы имеют корни за рамками сферы информационных технологии и сегодня речь идет не о принципиально новом «переходе», а об адаптации, более глубоком проникновении принципов agile в сферы общественной деятельности.

Принципы технологии гибких методик управления проектами, а agile - это именно семейство гибких методик, но не сам метод как таковой, изложены в «Agile Manifesto», который был опубликован в 2001 году:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласовании условий контракта

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

На основе agile-принципов реализованы конкретные методы управления проектами. Наиболее известными методологиями (хотя не все из них с научной точки можно трактовать именно как методологии) являются Scrum, Kanban, XP, lean, Crystal. В рамках методологии уже возможно говорить о конкретных подходах, которые предлагаются к управлению продуктами. Такие подходы выражены как конкретным инструментарием, так и общими принципами, которые могут трактоваться достаточно широко.

Данные методологии, при определенной модификации, применимы и к объектам медиа сферы, в первую очередь исходя из того, что любое медиа сегодня - это проект. Согласно определению PMBook «проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных услуг, продуктов и результатов». Согласно определению, Фила Бэгьюли, практика в области управления проектами: «проект - это последовательность взаимосвязанных событии, которые происходят в течении установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в тоже время определенного результата». Однако в медиа о проекте можно говорить не только на «высоком» уровне - сервис взаимодействия с читателем как проект и на «высочайшем» уровне - организация по обработке и переосмыслению различного рода информации для создания пользовательской ценности, но и на «среднем» уровне - контент как проект, а также на «низком» уровне - организация деятельности команды сервиса как проект. Все эти составляющие могут в той или иной мере использовать принципы технологий гибких методик управления проектами.

1.2 Lean-подход

Lean-принципы продвигают основную идею - снижение затрат, при этом затраты понимаются в широком смысле, как все, что не поставляется потребителю, то есть lean - это концентрация на полезности для пользователя. 7 принципов lean смоделированные на основе манифеста agile: исключить затраты, улучшить обучение, принимать решения как можно позже, поставлять как можно раньше, доверять решения команде, строить целостное решение, видеть целое.

К затратам относятся детальные документы, регламенты, работы, не выполненные полностью, эксклюзивные свойства. Принцип «улучшить обучение» говорит о том, что не следует «делать все с самого начала», а следовать по циклу «попробуй - протестируй - попытайся улучшить».

Третий принцип («принимать решения как можно позже») ставит своей целью проектирование «на лету», отказываясь от долгих предварительных этапов планирования, когда предопределяются параметры и требования к продукту. Такой подход, по своей сути, отражает определенную специфику медиа - необходимость оперативной обработки информации и производства информационного продукта. Принципы 4-6 являются общими для agile-методов: итеративность, самоорганизация и необходимость построения целостного решения. Последний принцип позволяет концентрироваться на всем продукте, не отвлекаясь на мелочи, причем к мелочам могут относится, в том числе, контрольные сроки (качество превыше сроков).

Lean относится к «философским» методологиям так как он не дает конкретной последовательности шагов от начала до конца проекта, а лишь очерчивает круг истории, которыми может мыслить проектная команда и lean ложиться в основе более прикладного инструмента - Kanban.

C точки зрения медиаорганизации lean также может служить лишь как философия, которая позволяет работать в рамках отдельных редакционных проектов и сосредоточиться на финальном продукте для пользователя, при этом очевидно, что не стоит воспринимать lean как руководство к действию, так например, не все «затраты» являются лишними (те же сроки).

Стоит отметить, что Lean-метод в медиа это «двухуровневая» история ввиду сборности медиа-продукта - есть контентная составляющая, а есть технологическая (например, процедура создания формата web-documentary, лонгрида, фильма и так далее). В таком случае оба процесса - процесс сбора информации и подготовки «сценария», а также вопрос «упаковки», сборки единого продукта должны подчиняться принципам lean. Нельзя говорить об эффективном применении методики, если речь о том, что lean применяется лишь в какой-то части продукта.

Также в медиа в полной мере можно адаптировать утверждение agile-манифеста (переложенное на принцип Lean «улучшить обучение»): медиа - это обучающаяся система, то есть нельзя единожды создать продукт и исходя из воззрения инвестора, владельца или редакции развивать его. Одним из ключевых факторов является сотрудничество между участниками процесса. Тоже самое касается принципов «выпускать продукт как можно раньше» и «принимать решение как можно позже». Последний принцип актуален для медиа продуктов, которые создаются в результате творческого процесса несколькими командами и где необходимость самого продукта зависит от решении, принимаемых внутри каждой команды.

1.3 Kanban-система и XP

Основная идея Kanban в его приложении к реальному сектору экономики - минимизация незавершенного производства. Главными категориями этой идеологии (так как Kanban нельзя назван полноценным фреймворком или методологией) являются «пул задач», «приоритезация» и «лимит стадии». Предполагается, что в один момент времени не более чем n задач могут находится на какой-то определенной стадии создания продукта и это число нельзя увеличить, закончив выполнение задачи на предыдущем этапе. Таким образом на каждом этапе разработки проекта команда осознает максимум возможностей этапа и в достаточно быстром времени такая система показывает менеджеру проблемные точки - ситуации, когда на предыдущем этапе работы выполнены, но они не могут быть приняты к реализации на следующем этапе ввиду лимита. Задача принимается к реализации только после того как в следующем этапе появляется свободное место для этой задачи. Таким образом весь Kanban строится на 3 принципах: визуализация производства, ограничение на текущую работу, измерение среднего времени на выполнение одной задачи. Важным аспектом является то, что наличие визуализации в виде перехода от одной стадии к другой - это не канбан-система. Канбан-система предусматривает ограничение на количество текущей работы и сигнал относительно передачи работы из одной стадии в другую. Глобальная же цель Kanban сводится к поиску недочетов в текущей системе производства и поиску вариантов оптимизации работ в данных точках.

В переложении на медиа Kanban иллюстрирует взаимосвязи между различными отделами редакции и прохождение продукта между стадиями над которыми работают узкопрофильные команды, как раз применение Kanban системы в редакции позволяет отследить загруженность общего потока подготовки медиа-продукта. При этом философия Kanban позволяет использовать стилистику, свойственную процессу создания контента, когда неожиданно в «пул задач» могут попасть новые более приоритетные задачи и их необходимо взять в работу (например, команда готовит выпуск новостей, но приходит срочная новость и необходимо выйти в эфир в данный момент). В данном случае Kanban видится «нативным» форматом, в первую очередь, для новостных медиа, он позволяет с одной стороны не менять устоев и философии работы, но вводит некие алгоритмы упорядоченности (появляется канбан-система, загрузка по стадиям, сигнал перехода задачи из стадии в стадию, полноценный пул задач, измеряется среднее время задачи в производстве), которые позволяют отслеживать эффективность менеджмента медиаорганизации.

Помимо Kanban одним из драйверов роста agile-методик в начале 90-ых годов стал принцип XP - «экстремальное программирование», который руководствовался идеей: «добавление, а затем упрощение». Сначала в проект вводился некий функционал, а далее шла последовательная работа по упрощению логики реализации и простоты использования данного функционала. В своей философии XP ставит во главу две вещи - постоянное тестирование и постоянную интеграцию различных частей разрабатываемой системы с целью обеспечения единообразия. На сегодняшний день об XP можно говорить скорее, как об историческом факте в сфере управления проектами, так как фреймворк не нашел большой поддержки в сообществе программистов, но вместе с принципами lean стал основной для наиболее популярной сегодня методологии - Scrum.

Но сам принцип, как и далее рассматриваемый Scrum в сфере медиа подходит для разработки, в первую очередь, медийных сервисов, таких как веб-порталы и приложения и не стыкуется с разработкой контента, так как контентый продукт практический никогда не выпускается «слоями». Исключением в Scrum может быть процедура выпуска сериалов «по сезонам», выпуск специфических контентных проектов по релизной модели.

1.4 Фреймворк Scrum

Прототип современной методологии Scrum был описан в 1986 году профессорами Hitotsubashi University Икудзиро Нанако и Хиротако Тэкучи «The New Product Development Game» и описывает «игровую» методику управления проектом, взяв за аналогию игру в регби, где для того, чтобы прийти к успеху игроки последовательно передают мяч друг другу и при этом движутся к финишу единой командой (а не руководствуются принципом «эстафеты»). Согласно мнению японских профессоров, новая реализация продукта - это взаимодействие многопрофильной команды, члены которой работают вместе от начала до конца. Идея подхода базируется на 6 основных принципах:

1. Встроенная неустойчивость - ситуация, когда проектным командам приходится работать с высокоуровневыми бизнес-требованиями, то есть ситуация, когда команда исходя из желаемого конечного результата должна придумать оптимальное решение. Этот подход крайне отличается от принятого в 20 веке подхода с использованием проектных команд для решения конкретного пула задача, который формулировали топ-менеджеры компании. В данном случае можно проследить связь с одним из принципов «экстремального программирования» - «лучшие практики приобретаются в экстремальных условиях»

2. Самоорганизующиеся команды - явление сочетания принципов автономности (минимальная поддержка высшего руководства, которая не приводит к ежедневному вмешательству в дела проекта), самоулучшение (переход от принципов, которые были заданы в начале общим руководствам к собственным принципам формирования работ и философии, выработанных на основе постоянного взаимодействия), взаимное развитие членов команды (процесс синергии членов команды с различными моделями поведения, знаниями и опытом).

3. Перекрытие фаз разработки - ответственность членов команды за любой шаг развития продукты, которая достигается в момент формирования компромиссного взгляда на концепцию продукта. Такое перекрытие невозможно в «последовательном» формате работы, где часть команды выключается из проекта по достижению определенной контрольной точки.

4. Multilearning - процесс обучения на практике, осуществляемый на разных уровнях и для разных функции.

5. Неявный контроль - концепция сохранения общего контроля над системой, несмотря на предоставленную автономность, позволяющая не допустить перехода «автономности» в «неуправляемый хаос».

6. Передача знаний - процесс, следующий за образовательным аспектом, члены группы не только получают знания, в различных формах, но и активно распространяют данные знания внутри сообщества, причем не только в рамках данной проектной группы, но и на уровне синтеза проектных групп в рамках организации.

При этом авторы «прототипа» сразу же наложили несколько ограничении на изложенные идеи: подход требует крайней вовлеченности всех членов команды, подход может быть не актуален для проектов имеющей целью «революционную инновацию», также подход может быть не применим для проектов-гигантов, где затруднено личное общение членов команды. Наконец подход может не подойти для проектов, которые диктуются гением одного единственного участника, который разрабатывает, исходя из своего творческого начала и уникального видения продукта спецификации, которые далее передаются на исполнение команде.

В данном изложении в начале 90-ых годов Scrum был скорее не методологией, а философией, как и ранее появившийся lean, поэтому американские разработчики Кен Швабер и Джефф Сазерленд сформулировали Scrum как организационную технологию для разработки программного обеспечения. Таким образом, scrum - это набор принципов, на которых строится процесс разработки, позволяющий в жестко фиксированные и небольшие по времени итерации предоставить конечному пользователю, работающий продукт, с новыми возможностями, для которых определен наибольший приоритет. В терминологии Scrum есть 2 типа лиц, которые имеют отношение к проекту. «Куры» - это лица частично вовлеченные в проект (пользователи, эксперты, владельцы, иницирующие проект для получения выгоды). «Свиньи» - непосредственные исполнители проекта, а именно скрам-мастер (управляющий процессом скрам), скрам-команда и владелец продукта (представитель интересов конечных пользователей и других заинтересованных сторон). Также к терминам Scrum относится «резерв проекта» - совокупность пополняемых любыми участниками скрам-процесса задач, отсортированных в порядке приоритета и «спринт» - итерация, в ходе которой продукт получает функциональный рост, длительность спринта является фиксированной и к каждому спринту владелец продукта выбирает список задач из резерва проекта, таким образом создается «резерв спринта». Из особенностей процедуры следует отметить еще два понятия «диаграмма сгорания задач» - которая позволяет каждому участнику процесса видеть сколько задач уже выполнено и сколько задач осталось, а также «покер планирования» - техника оценки сложности предстоящей работы с использованием особой колоды неигральных карт.

Сам метод «покер планирования» не являлся изначально частью Scrum и был впервые описан в 2002 году Джеймсом Гренингом и популяризированная Майком Коном. Для проведения «покера планирования» необходимо иметь список обсуждаемых функции и несколько колод пронумерованных карт (обычно в соответствии с последовательностью Фибоначчи). Каждый участник «покера» получает идентичную колоду карт и начинается обсуждение, где менеджер продукта в начале дает обзор по каждой функции из списка, а участники могут задавать уточняющие вопросы. Каждый участник выбирает у себя карту с числом, которая по его представлению является оценкой для данного пула задач, карта кладется на стол цифрой вниз. После того как выбор сделали все участники, то модератор представляет результаты. Участники, давшие минимальную и максимальную оценку, приглашаются дать обоснование. Процесс обсуждения продолжается до тех пор, пока не будет достигнут консенсус, для структурирования времени возможно использовать таймер. Голос участника, который будет владеть разработкой имеет больший вес для достижения консенсуса.

По модели Scrum может быть организована сетка проектов, тогда возникает несколько скрам-процессов и имеет место понятие «scrum над scrum'ом» - процедура обсуждения, которая позволяет несколько скрам-командам обсуждать работу с фокусом на взаимную интеграцию. Три типовых вопроса скрам-совещания «Что сделано с предыдущего совещания? Что будет сделано к следующему совещанию? Есть ли проблемы, которые мешают или замедляют работы?» добавляется «Нужно ли другой команде что-то сделать из задач вашей команды?»

Несмотря на то, что scrum родился в области программирования, которая как кажется является достаточно формализованной областью знания создатели отмечают, что scrum оптимально подходит для творческих проектов, где достижение результата возможно итеративным путем, а развитие проекта может осуществляться в ходе его создания и последующего первичного выхода на рынок. При этом в индустрии отмечают, что scrum эффективен на начальных стадиях больших проектов, когда необходимо выстроить фундаментальные ценности проекта и определится с бизнес-моделью и основными преимуществами продукта. При этом Scrum может использоваться как комплекс технологии - покер планирования, резерв проекта, диаграмма сгорания задач, стэндапы, так и отдельными инструментами, которые помогают решить конкретные задачи если проседают определенные точки в управлении проектом. Но идеологи Scrum придерживаются модели, что «классический Scrum» - это именно синтез инструментов.

Общая идея Scrum это уже не «фиксирование количество текущей работы» как в Kanban, а более глобальный вопрос управление изменениями, то есть фиксирование некоторого набора требований на конкретный этап разработки продукта. Возможность проецировать Scrum на нетехническую сферу определяется также тем, что Scrum это уже не философия, а набор техник, которые возможно видоизменять исходя из особенностей той или иной сферы.

Scrum одна из немногих методик agile, которая дает не просто философию, но и инструментарий в рамках которого актуальна это философия, здесь достаточно четко определяется понятие итерации, что как раз ведет к встраиванию в данный фреймворк разработки продуктов, которые необходимо постоянно улучшать.

Медиа как сервис для пользователей постоянно находится в поиске новых аспектов коммуникации с читателем и поэтому scrum может быть применен, во-первых, как выше говорилось, в качестве фреймворка для разработки экосистемы (технологической платформы или ее элементов), которая обеспечивает работу того или иного медиа, во-вторых как инструмент верхнеуровневого управления пулом контентных проектов, а также организации в целом. Во втором случаем Scrum это не непосредственный инструмент управления процессом (для этого больше подойдет Kanban), а дополнительный инструмент анализа состояния данной отрасли редакции («scrum над kanban'ом» - еще не является полноценным Scrumban'ом).

Если говорить о различиях Scrum и Kanban, то в скрам-процессе участвует единая универсальная команда, у членов команды нет формальной компетенции, в канбан-системе над задачей может работать несколько узкопрофильных команд, которые поэтапно включаются в процесс. Различие также в управлении «резервом проекта» в scrum приоритезацию осуществляет владелец проекта, в то врем как в Kanban приоритетами управляет команда проекта. В целом индустрия называет Scrum директивным методом, а Kanban «оплотом либерализма», это вызвано как раз фундаментом каждой методологии «технологичность» против «философии». Kanban не оперирует де-факто таким понятием как «длительность итерации» и в этой методологии нет цели прийти к определенной ритмичности в исполнении работ, как следствие задачи в Kanban могут уходить в разработку в любое время, в тоже время они могут оставаться в разработке бесконечно долго. Kanban можно трактовать как вторую итерацию принятия философии гибких методологии разработок после Lean (условно говоря после того как принята идеология на уровне общего руководства, но конкретное ведение продукта еще не переведено в agile-пространство), это позволяет не формировать кросс-функциональных команд и в «мягком» режиме провести реорганизацию работы, после чего возможно постепенное введение скрам-техник и переход на методологию Scrum.

Наиболее близкой сферой к медиа, которая крайне активна стала использовать agile в последние годы стал маркетинг. При этом изменения в подходах к менеджменту в маркетинге обусловлены как раз трансформацией в сфере медиа, тем фактом, что цифровые медиа стали менее предсказуемыми, а линейка типов потребления контента в этих медиа постоянно расширяется. Таким образом планирование маркетинговой стратегии на длительные сроки становится невозможным. Один из основных постулатов, которые применяет agile-маркетинг: «Публикация контента важнее, чем комплексные планы маркетинга». Маркетологи используют «дорожную карту» как инструмент планирования в Scrum (аналог «лог задач»). Дорожная карта включает в себя темы (тематики планируемых проектов), стратегические инициативы, эпопеи (проекты в рамках тем и инициатив), истории (конкретные задачи в рамках эпопеи). Данное переложение Scrum для маркетинга предложено Brie Rangel стратег Impact Branding&Design Agency (США).

1.5 Принципы подхода Crystal

Большинство методик agile-семейства уделяет внимание технике работы с продуктом, но в меньшей степени фокусируется на людях (особенно на людях, которые разрабатывают продукт). Этот пробел устраняет методика Crystal Алистера Кокбурн (PhD computer science University of Oslo), методика обращает внимание на процесс взаимодействие людей в команде, который приводит к формированию единого целого вместо «желеобразной массы». Как и lean Crystal не является организационной техникой, а лишь один из философских инструментов семейства agile. Отметим, что Crystal - это семейство принципов, которые варьируются в зависимости от размера и критичности проекта. Семейство Crystal оперирует тремя основными характеристиками - постоянная выработка, хорошая коммуникация и отражающее совершенствование, при этом главный акцент делается на усилении межличностной коммуникации членов команды, так как метод исходит из того что отсутствие качественной коммуникации - главная проблема при работе с продуктом. Этот принцип расширяется в таких терминах методики как «персональная безопасность» - возможность членов команды без страха наказания или любых других негативных последствии высказывать все, что они считают нужным, «фокус» - предоставление условии, в которых разработчик может решить задачу без любых помех, а также «простой доступ к пользователям» - возможность организации канала для взаимодействия с конечными пользователями проекта на этапах разработки.

В призме рассмотрения методик гибкого управления проектами для медиа Crystal позволяет обратить внимание на третий уровень, который был выделен, с точки зрения менеджмента медиа: «медиа как люди», так как любой редакционный процесс невозможен без конкретной команды, то для этой команды необходимо создать условия, соответствующие тем задачам и проектам, над которыми происходит работа. В частности, речь о непосредственном общении команды как в рабочем пространстве, так и вне этого пространства, рефлексия относительно проекта, организация фокуса команды на продукте (то есть отсутствие «мультитаскинга» - стоит отметить), организация канала и возможностей для открытой критики, а также канала для общения с непосредственными пользователями того продукта, который разрабатывается. Это один из немногих методов семейства agile, который ставит на первый план сотрудника и его личную мотивацию, и лишь во втором пуле характеристик рассматривает продукт. При этом стоит иметь ввиду, что Crystal это не методика мотивации персонала, это лишь иной подход к продуктовой разработки.

1.6 Особенности agile для медиа

С точки зрения индустрии сегодня agile уже прожил две фазы (сначала lean и xp, далее Kanban и scrum) и в перспективе нескольких лет должен вступить в третью фазу своего развития, где как раз фокус идеологии Crystal и смесь методик второго этапа в виде Scrumban может послужить драйвером развития agile-пространства.

Scrumban является расширением организационной техники Scrum с учетом принципов Kanban. Использование Kanban в таком контексте позволяет ограничить количество задач в рамках спринта Scrum, так как в идеологии самого Scrum никак не оговаривается каким образом владелец продукта должен определить количество задача для исполнения на спринте. Такой подход - объединение техник Scrum и рабочего пространства Kanban.

Для завершения анализа по семейству agile-методологии в их первоначальной сущности, как приложения к сфере информационных технологии необходимо обратить внимание на 3 уровня реализации agile в индустрии.

Во-первых, agile предлагает ряд идей, которые могут не сочетаться с сутью проектов в частности речь о том, что в гибких методологиях не требуется предварительное проектирование всей архитектуры и итеративная разработка позволяет фокусироваться на отдельных частях продукта, не беря во внимание проект в целом. Однако такой подход опасен тем, что изначально не будет осуществлено полное понимание проблемы, архитектуры, целей всего проекта и реализация отдельного функционала по итерациям не приведет к успеху. Отсюда же вытекает, что увлечение разработкой отдельных функции без анализа зависимостей между этими функциями может привести к негативному исходу для продукта. Также индустрия критикует agile за отказ от роли менеджера проекта и продвижение идеологии самоорганизующихся команд, попыткой заменить реальный контроль «невидимым контролем», что по мнению практиков негативно влияет на климат внутри команды.

К числу относительно спорных положении agile также относят: сохранение устойчивого темпа (в большинстве случаев не соответствует экономическим требованиям к проекту), производство минимальной функциональности (зависит от ответа на вопрос будет ли востребована такая функциональность), покер планирования (есть риск не услышать голос эксперта «в толпе», необходимо сочетать с дополнительными научными методами оценки), кроссфункциональность команд (расширение компетенции - это позитивная тенденция в проектной деятельности, но зачастую использование этого постулата превращается в решение задач непрофильными средствами ввиду отсутствия должной компетенции у члена команды).

Эксперты позитивно оценивают при этом вклад agile в развитие сферы управления проектами с точки зрения введения в практику постоянной работы над продуктом с целью упрощения его внутренней реализации при сохранении пользовательских функции и исследованию различных аспектов взаимодействия в команде (здесь речь как о стендапах в Scrum, так и об идеологии межличностных коммуникации в Crystal). Наиболее эффективными положениями agile (де-факто речь о scrum-инструментах) считается введение подхода с короткими итерациями с фиксированным временным интервалом, подхода о невозможности внесения задач в текущий раунд разработки и идей постоянного тестирования продукта в рамках разрабатываемой функциональностью.

После рассмотрения вышеизложенных методик может сложиться впечатление, что «разработка продукта» - понятие, крайне приближенное к сфере информационных технологии и методики крайне слабо могут быть адаптированы к другим индустриям. Однако в условиях глобальной экономики каждая отрасль занимается созданием продукта, в нашем случае, информационного, который требует определенных подходов к управлению. В маркетинге существует специальный термин «new product devepolment», который характеризует весь процесс создания и вывода на рынок некого изделия или услуги. В общем смысле данный термин применим и к сфере медиа, так как включает в себя несколько основных стадии: генерация идей («размытый передний край проекта»), отбор идей, разработка и тестирование концепции, экономический анализ, бета-тестирование и рыночная апробация, техническое воплощение, коммерциализация. В приложении на медиа можно однозначно говорить о стадия 1-3, экономический анализ для информационных продуктов зачастую заменяется на аудиторный анализ, ввиду специфики индустрии, а о бета-тестировании возможно говорить не для всех типов контентых проектов (например нельзя протестировать текстовый проект в формате расследования и прочие) и исключительно на внутре-редакционном уровне. Также для уровня «медиа как контент» зачастую отсутствует коммерческий аспект в разрезе конкретного проекта, скорее возможно говорить об анализе финансовой эффективности конкретного проекта на уровне организации исходя из затраченных ресурсов.

В сфере медиа можно говорить о трех уровнях управления проектами: управление медиаорганизацией как проектом, управление процедурой создания контента как проектом и управление персоналом медиаорганизации как проектом. Стоит отметить, что чем крупнее и сложнее по своей структуре организация, тем сложнее перевести уровень управления медиаорганизацией как проектом в философию гибкой методологии. Лучше всего в данную философию ложаться медиастартапы, отдельные проекты, разрабатываемые медиаорганизациями (например, создание отдельных сервисов), а также отдельные аспекты создания контента (создание специальных проектов, инфографики, видеопроектов) и деятельность отдельных команд в рамках организации (рекламная служба, студия инфографики и пр.). Причем для создания контента практически невозможно использовать в полной мере технологию Scrum и применить философию итеративной разработки в полной мере, поэтому здесь лучше работает набор принципов Kanban.

В России на сегодняшний день нет крупных игроков на рынке медиа, которые работали бы по принципам agile, это обусловлено как в принципе достаточно медленной интеграцией игроков рынка к изменению форм редакционной работы, так и общемировым трендом на то, что agile делает пока первые шаги в сфере внедрения вне технических областей. Кроме того, крупным игрокам крайне сложно провести полноценную agile-трансформацию, так как это требует переосмысления парадигм в которых работали медиа, даже не смотря на дигитализацию, десяток лет. По сути это подтверждается на российском рынке тем, что даже такая крупная компания как «Сбербанк» только с 2016 года начинает активно заявлять в публичном пространстве о проведении agile-реформы в ближайшие годы, крупные медиа игроки (выступающие приемущественно как СМИ) же в стране никогда не являлись драйверами инновации. В 2016 об agile-трансформации заговорили также в МТС. Эти единичные кейсы эксперты связывают с кризисом как в банковской отрасли, так и в отрасли телекома, который вынуждает бизнес искать новые точки оптимизации процессов.

Стоит отметить, что ряд специалистов в сфере управления проектами склоны разделять agile - как способ разработки продуктов и business agility - способность бизнеса в целом быть гибким. То есть возможно говорить, как раз о «гибкости» продуктов, которые сегодня производит медиа и о «гибкости» медиаорганизации в целом.

Когда мы говорим о приложении agile к медиа, то не стоит воспринимать данную коллоборацию как нечто специфичное. По своей сути agile - это перестройка бизнес-процессов организации, в данном случае, в сфере медиа для снижения затрат на производство продукта, в данном случае, информационного продукта. То есть это комплексный подход, который должен затронуть, по сути, все редакционные процессы как производственного, так и административного характера. Микаэл Горский, основатель и генеральный директор издательской группы «Точка» в своей статье «Мировой код: от agile-программирования к agile-менеджменту» говорит о трех необходимых условиях внедрения agile:

1. Руководителем работ должен стать старший по умениям, а не старший по званию

2. Профессионализм, требовательность к себе, энтузиазм каждого члена команды

3. Контроль за результатом

Эти принципы как раз позволяют говорить, что медиа может стать передовой отраслью в сфере внедрения agile на фоне других отраслей экономики, в первую очередь потому, что именно медиа сегодня ввиду своей дигитализации оказались на переднем крае соприкосновения с информационными технологиями и зачастую уже являются продолжениями этих технологии. Кроме того, принципы Горский укладываются в картину журналистского мира, где исторически сложилось высокое требование к профессионализму и энтузиазму ввиду публичности профессии, а умения ценятся выше, чем звания, кроме того результатом дигитализации стало появление простых форм контроля результата деятельности СМИ, в виде введения в посведневную аналитику различных продуктовых метрик на основе взаимодействия с потребителями контента через интернет-каналы.

Таким образом, можно сформулировать ряд специфик, которые связаны с внедрением agile-пространства в медиа сфере:

1. Ввиду разнонаправленности с одной стороны самих медиа (разные типы контента, разные задачи и разные платформы) и ввиду дифференциации по уровням процессов внутри медиа нельзя говорить о том, что для медиаорганизации может быть предложена некая одна из методик семейства agile. Речь идет о применениях комплекса методик в рамках одной медиаорганизации и объединения этих методик на основе общей философии, свойственной agile-семейству

2. Общее управление процессами медиаорганизации может осуществляться на основе синтеза нескольких методик, например, Scrumban

3. Не все принципы agile-манифеста применимы в сфере медиа, в частности здесь затруднено личное общение с потребителем (живой разговор), так как используются опосредованные каналы, а сам потребитель достаточно широкая аудитория. Кроме того, у продукта может не быть конкретного заказчика и тогда парадигмы манифеста относительного единого темпа работы заказчика и команды становятся достаточно абстрактными категориями.

4. Введение agile-методов сталкивается с ситуацией «креативного хаоса», так как исходя из специфики профессии проектные команды достаточно сложно принимают новые правила игры и трактуют попытку введения методик, как усложнение проектной деятельности

5. Важным аспектом agile в медиа является возможность перевести на agile либо всю редакцию, либо работать по методике в рамках одного из контентных проектов, то есть в индустрии есть возможность разноуровневого применения agile-принципов.

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ГИБКИХ МЕТОДОЛОГИИ К ФОРМАТУ ПРОЕКТОВ «SMALL MEDIA»

2.1 Понятие «small media»

Понятие «small media» не относится к числу устоявшихся в индустрии. На сегодняшний день есть трактовка этого типа медиа (стоит отметить, что о «типе» в данном случае мы говорим условно, так как ни в одну официальную типологию такое понятие не входит) как «проект, создаваемый группой энтузиастов», либо «СМИ без лицензии, характеризующие себя как «самиздат», Институт развития интернета ввел термин «медиа без лицензии», который перекликается со «small media» под этим термином понимаются проекты, которые публикую новостной контент и имеют полноценные редакции, но не зарегистрированы в Роскомнадзоре. Причем к таким проектам в России например относятся «Батенька, да вы трансформер», «Арзамас», «Slamp», «Такие Дела».

В США есть понимание «small media» как небольших литературных журналов, которые печатают прозу, поэзию, эссеистику, общегуманитарные тексты. В России если не использовать определение ИРИ (под которое подпадают например TJournal или vc.ru) наиболее точно small media определил Сергей Карпов, создатель проекта «Последние 30» - это независимые проекты энтузиастов, расположенные на собственной платформе. Соавтор проекта «Последние 30» Сергей Простаков вводит три фактора, которые влияют на популярность формата «small media» с точки зрения реализации: доступность создания и содержания интернет-площадок, кризис больших СМИ и неустроенность гуманитарного рынка труда в России. Простаков относит медиапроекты, которые не имеют собственной площадке, но создают уникальный контент в рамках сообществ в социальных сетях, каналах, в блогах как промежуточный этап в развитии «small media» (например, проект «Русская смерть» в Facebook)

Существует также мнение Егора Мостовщикова (основатель проекта «Батенька, да вы трансформер») что понятие «small media» полностью идентично понятию «самиздат» и его не стоит отдельно выделять. Мостовщиков подчеркивает, что «small media» - это скорее вопрос самоидентификации организации, а самиздат - «это не маргинальное российское издание, которое никогда не будет делать денег». Александр Даниэль, историк, руководитель исследовательской программы международного правозащитного общества «Мемориал» обозначил «самиздат» как специфический способ бытования общественно значимых неподцензурных текстов, состоящий в том, что их тиражирование происходит вне авторского контроля, в процессе их распространения в читательской среде.