Понятием «small media» в России стали оперировать в 2014 году после событии, связанных с разгоном «дорогой редакции», когда 12 марта собственник компании «Афиша-Рамблер-SUP» Александр Мамут уволил главного редактора «Ленты.ру» Галину Тимченко. Тогда в обществе появилась волна, связанная с необходимостью показать, что «в стране еще можно делать то, что тебе нравится» и появился общественный запрос на небольшие, но самобытные, независимые медиапроекты, которые весьма условно индустрия в тот момент определила как «small media», противопоставляя таким образом эти новые решения большим и «старым» игрокам рынка.

При этом как можно увидеть в разборе понятия выше, сами участники рынка определяют его крайне размыто: от небольшого медиапроекта, который не ради денег, а ради свободы слова до полноценных медиаорганизации, которые не противопоставляют себя большим медиа, а предлагают иной подход к освещению повестки дня, при этом стремясь быть эффективными с точки зрения экономики.

В рамках данной работы мы будем опираться на следующее определение small media - это проект энтузиастов, главным ресурсом которого является свободное время его создателей и отличающийся перманентной экспериментальностью. Такое определение с одной стороны подчеркивает, что «энтузиазм» и «экспериментальность» являются основными критериями, которые могут выступать для идентификации подобного типа проектов, с другой стороны не отрицает, что понятие small media может относится как к полноценным редакциям, так и к другим формам организации медиа-деятельности. В общем и целом small media можно понимать как некий фреймворк, который служит для самоидетифицкации группы людей, реализующих проект в сфере медиа. Этим обуславливается тот диапазон, что «small media» может называться как достаточно большой портал «Арзамас» так и проекты в стиле «Красного сиона» (работал в 2014-2016 годах, redsol.ru)

Сергей Карпов выделяет 3 уровня «small media» в России: персонифицированные (когда статус медиа строится вокруг персоны авторитетного журналиста или блоггера), классические (например, проект «Россия без нас», работал в 2013-2016 годах) и проектные (когда в рамках одного медиа объединяется цикл проектных работ, пример - проект «Последние 30» завершившийся созданием альманаха в 2016 году). Если говорить о персонифицированных медиа, то они зачастую в принципе не требуют специфических приемов в управлении, так как речь идет де-факто о концепции одного автора-владельца, который полностью регулирует создание контента и другие аспекты функционирования медиа (например, «Мы и Жо»). Такая модель в полной мере повторяет управление, например, собственной страницей в социальной сети или на блог-платформе.

Два других типа «small media» в полной мере отвечают определению проекта и на них могут быть распространены методики, которые описывались в предыдущей главе. Наиболее простая организация процесса управления проектом возможна в случае проектных «small media», так как в данном случае есть достаточная простая двухсвязная модель - проект как совокупность проектов и каждый проект в отдельности. Вся деятельность такого медиа посвящена созданию новых проектов внутри основного проекта и связывание новых проектов на основной площадке в единое целое. Так как в данном случае повышение ценности проекта происходит не за счет расширения или изменения функциональности, а за счет постоянного развития контентной базы, то в таком проекте не имеет смысла организовывать скрам-процесс и достаточно будет организовать канбан-систему.

Но наиболее интересным с точки зрения организации процессов представляются классические «small media», которые могут обладать как сложной структурой редакций, так и большим количеством внутренних процессов, которые возможно оптимизировать на основе гибких методологии управления проектами. Эти процессы связаны с тем, что классические «small media», во-первых, генерируют большее число контентных единиц, во-вторых большее внимание уделяют своей технологической платформы и по сути такие классические «small media» медиа могут трактоваться как новые медиа без выделения в особый тип. В рамках внедрения гибкой методологии любой проект «small media» проходит следующие стадии:

1. Знакомство команды проекта с философией agile

2. Декомпозция проекта на процессы

3. Подбор методологии для управления процессами

4. Создание agile-пространства для каждого процесса или группы процессов

5. Работа над продуктом в философии agile

6. Работа с командой в философии agile

7. Получение результатов по процессам и рефлексия команды

8. Оценка эффективности

9. Корректировка используемых методологии

Формат «small media» является оптимальным для внедрения гибких методологии управления проектами, так как здесь, во-первых, зачастую нет регламентированных процессов и деятельность достаточно легко встраивается в любой выбранный фреймворк, а также количество участников фреймворка в разы меньше, чем в крупных медиаорганизациях, и при росте проекта до формата стандартной медиаорганизации возможно сохранение принципов гибкой разработки в такого типа организации.

2.2 «Small media» как медиастартап

Понятие «small media» по своей сущности наиболее близко к понятию «медиастартапа». Если использовать определение Эрика Риса автора книги «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», то «стартап» в любой сфере определяется как «предприятие, предназначенное для доставки нового продукта или услуги в условиях крайней неопределенности». Для медиа можно сформулировать следующее определение стартапа - это тип построения организации, находящейся на начальном этапе рыночного развития и обладающей некой инновационной идеей. Видится важным пояснить в данном контексте значение понятия «инновация» - это общественный, технический и экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретении приводит к созданию лучших по своим свойствам технологии и продуктов (Б. Санто, «Инновация как средство экономического развития»). То есть «идея» должна быть приложения к организации, технологий или экономике проекта.

В приложении к «small media», рассматриваемым в данной работе, можно говорить, что описываемая сущность является стартапом с поправкой на то, что тип построения организации может определяться не только в аспекте инновационности идеи, а в аспекте независимости создаваемого контента и зачастую альтруистической работы членов организации такого типа, то есть в аспекте новизны подхода к реализации существующего процесса коммуникации.

Таким образом можно говорить, что медиа-стартап типа «small media» - это один из типов медийных организации, которые имеют небольшую (не более 3-5 лет) историю на рынке и содержащих в своей структуре некую новацию (социальную, организаторскую, технологическую), причем новация может определяться как отличный от принятого индустрией подхода к осмыслению информационного поля и способа занятости членов организации (то есть локальная новация). «Small media» по своей сущности является определенным типом состояния организации, в котором организация не может находится бесконечно долго, также как медиастартап - это определенный этап становления медиаорганизации.

Стоит особо отметить, что медиа-стартап - это в первую очередь принцип организации производства контента, отсылка к используемой бизнес-модели, и предполагает некую неопределенность предпринимательской деятельности (в переложении на «small media» предпринимательская деятельность может иметь эпизодический характер, либо не присутствовать в принципе). При этом мы вновь приходим к тому, что именно неопределенность позволяет говорить о возможности использования agile методик в работе такого типа проектов.

Всего в своем экономическом и организационном развитии стартап проходит следующие стадии (исследование Startup Genome): открытие, оценка, определение эффективности и масштабирование. Эти 4 фазы соотносятся с более известными инвестиционными стадиями: посев, запуск, рост, расширение и выход.

Несмотря на то, что «small media» чаще всего не ставят задачей экономическую эффективность, а, в первую очередь, создают коммуникационное пространство для определенной группы пользователей, это не входит в противоречие с инвестиционной природой «классических» медиастартапов, что позволяет говорить о тех же стадиях развития и для такого типа проектов.

Стадия открытия определяет инструменты, которые будут использоваться для достижения экономической эффективности (или пользовательской ценности), по сути определяется каркас продукта и способ его продажи (в данном случае продажа универсальное понятие, которое конвертируется как в финансовые, так и в аудиторные показатели) пользователю, здесь же ведутся все подготовительные работы организационного характера, связанные с построением будущей бизнес-модели («small media» так или иначе до сих пор находятся в поиске оптимальной бизнес-модели, которая позволит обеспечить минимальную финансовую жизнеспособность проекта без потери широкой степени независимости в рамках индустрии) и структуры команды, которая ее соответствует. Так по мнению Емельянова Е.Н. и Поварницина Е.С. в работе «Психология бизнеса» разделяют типы организации на «открытые» и «закрытые», в зависимости от используемой бизнес-модели. Например, отделы медиаорганизации работающие с сектором B2B (например, продажа новостной ленты) имеют более «закрытую» структуру, чем отдел создания мультимедийных технологии - здесь зачастую используется «синхронная» структура. По Л. Константину существуют следующие парадигмы организации, в последствии, увязанные с бизнес-моделями:

* Закрытая организация - жесткая иерархическая структура с определенными правилами власти и подчинения

* Случайная организация - предусматривается автономное существование ее членов и личное творческое развитие

* Открытая организация - партнерский подход к реализации общих задача

* Синхронная организация - построена на основе объединения вокруг харизматичного лидера

Понимание типа организации является важным аспектом для определения возможности использования agile-методов в организации, так как в некоторых случаях agile может быть неприемлемой формой управления редакционными процессами - нельзя говорить о гибкости, если имеется ввиду закрытый тип организации. Также agile не применим в случайном типе организации, когда элементы организации могут быть абсолютно не связаны между собой. Если мы говорим о типе small media, то это организации либо открытого типа, либо синхронная организация (свойственно для проектных small media). При этом чем больше развивается бизнес-модель проекта и чем выше становятся риски экономической деятельности и экономических взаимоотношении тем больше организации переходят в «закрытый» тип. Стоит отметить, что если agile-менеджмент был внедрен в таких организациях изначально, то есть возможность его адаптации в том числе к закрытому типу организации.

На этапе открытия инвестиции требуются для проработки коммерческой жизнеспособности идеи, но многие стартапы могут пережить эту фазу на энтузиазме создателей, не привлекая дополнительные средства. Проекты small media на стадии открытия генерируют основную идею и практически всегда существуют на принципах безвозмездного сотрудничества членов проекта.

Продукт выпускается на рынок на стадии оценки - создатели оценивают качество продукта для аудитории и собирают аналитические показатели. Продукт активно тиражируется и продвигается, необходимо привлечение инвестиции для оплаты создания продукта, заработной платы аналитикам и каналов продвижения. На этом этапе стартап решает возможно ли дальнейшее развитие, либо необходимо прекратить деятельность и верифицировать новые идеи. На данном этапе small media проектного типа зачастую может завершить свою деятельность, выполнив заданные изначально цели.

На стадии определения эффективности начинается тестирование различных бизнес-моделей, которые в итоге должны привести к масштабированию проекта и его выхода из состояния «стартапа» (аналогично - выхода из состояния «small media» c экономической точки зрения, при этом с культурной точки зрения проект может оставаться «small media»)

Так Лев Манович в своей работе «The Language of New Media» говорит о пяти принципах «новых медиа», которые при рассмотрении коррелируются с пониманием медиа-стартапа:

* Числовое представление - объекты под названием «новые медиа» могут быть описаны математически, так как представляют собой цифровой код.

* Модульность - наличие сложной структуры, когда элементы являются частью общего

* Автоматизация операции при функционировании медиа

* Изменичивость - возможность динамического изменения без замены носителя

* Транскодинг - взаимовлияние культурного и технологического слоя в структуре медиа

С этой точки зрения «новое медиа» Льва Мановича - это стадия развития «small media» классического типа, когда «культурная» основа феномена small media окончательно встраивается в рыночные реалии медиа индустрии, она по-прежнему идентифицирует проект, но предоставляет возможность работать в классическом рыночном механизме индустрии. «Технологизация» small media представляется единственной возможностью сохранить идентичность в стратегической перспективе.

В своем докладе для образовательного портала «ПостНаука» Е.Г. Лапина-Картасюк упоминает, что информационная архитектура оказывает влияние в том числе на менеджмент проекта. Сегодня наблюдается тренд, что серьезные медиа проекты хотят контролировать свои информационные системы (в перспективе именно контролируемые информационные системы могут позволить организации совершить agile-трансформацию): если для медиа-стартапов еще свойствено использование в качестве back end шаблонных решении (например, Wordpress), то «на рынке» цифровые редакции сами создают Back Office исходя из своих задач. Например «Медуза» в своем блоге на Medium приводит основные принципы, которые использованы при создании системы работы редакции «Монитор» :

* Проектирование должно осуществляться внутри медиа, а не на аутсорсе

* Несмотря на то, что продукт не видит внешний пользователь необходимо продумывание дизайна и проектирование интерфейсов - это момент менеджмента проекта

* Разработка - это постоянный процесс и внутренний модуль должен отражать изменения, происходящие в редакции

* Реализованные функции должны быть действительно необходимыми

В рамках менеджириально-экономического подхода к определению медиастартапов можно говорить о следующих типах организации:

* Продукты, использующие методы гибкой разработки

* Продукты, использующие принципы customer development (разработка в рамках, оговоренных индустрией фреймворков)

При этом small media не требует только гибких методик или только принципов customer development - данный тип медиа может существовать и в тех и в других условиях, но самой идеологии «small media» как независимых единиц индустрии соответствует agile-семейство технологии для управления.

2.3 Agile-трансформация в «small media»

Необходимо выделить некоторые критерий успешной agile-трансформации в проекте типа «small media»:

· Понимание принципов agile, а не отдельных инструментов и фреймворков

· Изменение культуры основано на вовлеченности и приверженности как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскости

· Только если достигнута вовлеченность можно переходить к трансформации обслуживающих процессов. Гибкость таких процессов определяет разницу между гибкостью в рамках одной из функциональных единиц и общей гибкостью всего проекта в целом (buisness agility)

· Проект должен быть в состоянии признать, принять и использовать неопределенность как свое конкурентное приемущество, то есть понимать в таком ключе цель agile, а не в том чтобы работать быстрее с меньшими затратами и делать больше

· Проект должен выйти из зоны комфорта и начать с использования того agile-инструментария, который проще всего встроить в данный момент

· Проекты, которые способы быстро ошибаться и сразу же на этом учиться проводят более устойчивые измения

· Логике agile должна быть подчинена в том числе KPI система

· Внедрение agile должно быть обосновано для членов команды

Также есть несколько организационных факторов:

· Проект должен организовать удобные коммуникации для сотрудников

· Обеспечить прозрачность трансформации

· Необходимо постоянное обучение команды в философии agile

· Фокус на гибкости структуры

И процессорные факторы, которые влияют на успешность трансформации:

· Необходимо выстроить структуру работы по портфельному принципу, когда усилия команды фокусируются на наиболее важных проектах, а не «растекаются» по множеству одинаково «важных» проектов

· Чем больше команд переходит в рамках проекта на agile, тем больще экспериментов с фреймворками. В идеале - выбирают сами команды

· Владелец продукта - ключевая фигура проекта, который обладает абсолютными компетенциями

· Agile-лидеры доверяют своим командам цели, а не действия

· Необходимы инвестиции в развитие технических практик (Technical Agility)

· Трансформацию необходимо начать с ретроспективы, то есть инвестировать в непрерываное совершенствование



ГЛАВА 3. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

3.1 Общие сведения

В рамках создания проекта была произведена agile-трансформация действующего регионального молодежного мультимедийного проекта с охватом аудитории 40 тысяч человек и командой проекта 86 человек. Данный проект самоидентифицируется как «small media».

Include - мультимедийный образовательный проект, основная функция - предоставление возможностей начинающим авторам, фотографам, дизайнерам и другим творческим специалистам по созданию контента, отражающего «среду обитания» поколения Y. Страна вступила в фазу «смены поколении» - уже через несколько лет представители поколения Y будут определять вектор развития государства, в том числе исходя и из тех смыслов, которые создаются для них сегодня в медиа среде. Проект существует в формате медиа-лаборатории и интернет-издания. Целевой аудиторией проекта являются молодые люди в возрасте от 16 до 27 лет студенты, выпускники и абитуриенты высших учебных заведений России. Территориальный фокус проекта - республика Татарстан.

Include нацелен на решение проблемы самоопределения поколения Y в условиях информационной перенасыщенности, выступает ориентиром для поиска собственного вектора развития, поиска личного творческого начала

Основная проблема, на которой фокусируется медиапроект - потеря ориентиров для построения собственного вектора развития. За счет огромного потока разнородной по качеству и правдивости информации поколение Y оказывается дезориентированным.

Особо критично это состояние в момент профессионального определения выпускников школ. Отсутствие конкретного понимания сути получаемого образования оборачивается разочарованием в выбранном направлении обучения и в дальнейшей работе «не по специальности». В следствии чего, рынок не досчитывается квалифицированных специалистов, а государство несет убытки. Проблемы поколения Y, на данный момент, с позиции общества наименее значимы, чем масштабные экономические, социальные, политические вопросы. Но именно от ориентиров этого поколения зависят все эти глобальные для страны вопросы в перспективе следующих 10-20 лет. Проект позволяет выстроить единую информационную работу с поколением Y на языке и в формате, которые являются понятными для поколения.

Данная проблема достаточно остро стоит в российском обществе, в первую очередь потому, что поколение Y - это первое полноценное поколение, которое растет в новой России, в условиях либеральной социально-экономической среды и его ценности, зачастую отличны от ценностей их родителей, рожденных и воспитанных в советский период. По исследованиям PWC и HRTimes к 2030 году поколение Y станет главной силой на рынке труда (более 51% в разрезе поколений), однако сегодня порядка 45% молодых людей не собираются работать по полученной специальности и более 70% не делают осознанного выбора на этапе перехода к высшему образованию. В тоже время если говорить о информационной работе с молодежью, то единое информационное пространство лишь начинает свое формирование в последние годы, в первую очередь за счет университетских СМИ (создание МАСТ, комиссия по медиа совета Министерства образования и науки РФ по делам молодежи). Однако на данный момент молодежь испытывает нехватку в творческих медийных площадках широкого формата, которые не только работают в качестве «конвейера локальных новостей», но и ведут широкую просветительскую работы (Данную проблему отметили порядка 65% респондентов - результаты опроса РМОО «Лига студентов РТ» проведенного во всех городах и районах республики Татарстан с общим охватом 25 000 студентов вузов и ссузов в июне-июле 2016 года в преддверии «Студенческого образовательного форума РТ»)

Стоит отметить, что «информирование о потенциальных возможностях саморазвития» является одной из приоритетных задач молодежной политики в Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской федерации на период до 2020 года, в частности речь идет о «развитии систем информирования и программ социального просвещения по всему спектру вопросов жизни молодежи в обществе (здоровье, спорт, образование, жилье, досуг, труд, карьера, общественная жизнь, семья, международные отношения, жизнь молодежи в других странах и др.);». В этой же концепции авторы декларируют, что «Практика последних десятилетий убедительно доказывает, что в быстро изменяющемся мире стратегические преимущества будут у тех государств, которые смогут эффективно развивать и продуктивно использовать инновационный потенциал развития, основным носителем которого является молодежь.»

Также роль информационного поля отмечается во всех документах, имеющих стратегическое значение для развития государства и отдельных сфер его деятельности, так как именно медийные ресурсы формируют, во многом, отношение общества.

В «Стратегии развития молодежи Российской федерации до 2025» отмечено, что «Современные экономика и общество в развитых странах все в большей степени становятся креативными (творческими), главными продуктами которых являются новые идеи и инновации в различных областях деятельности.», таким образом данный проект можно рассматривать не только как положительную инициативу с социальной точки зрения, но и шаг к улучшению социально-экономической среды регионы.

В главе V данной Стратегии отмечается, что «Молодым людям необходимо создать условия и возможности для позитивного развития, предоставив дополнительные возможности для профессиональной и творческой самореализации, обеспечив территориальную, включая образовательную, мобильность, настроив работу «социальных лифтов»»

Задачи проекта:

1. Создание технологический платформы для внедрения в практику подачи информации инновационных медийных форм - web-documentary, цифровой сторителлинг, нелинейный сторителлинг, геймифицированный контент и пр.

2. Оффлайн работа с представителями поколения для создания комфортной информационной среды для продвижения достижений поколения Y

3. Взаимодействие с региональными и федеральными медийными молодежными инициативами, направленными на создание принципиального нового уровня информационного и творческого пространства для молодежи

4. Создание медиа-лаборатории для создания условий обучения разносторонне развитых молодых людей, не обязательно имеющих (в том числе в перспективе) журналистское образование, основам работы в креативных индустриях (продюссирование, создание, менеджмент контента)

Команда проекта - студенты и выпускники Казанского федерального университета. На данный момент это более 86 человек. Структура редакции представлена 7 отделами:

· отдел печатной и интернет-журналистики - создание авторских текстовых материалов в различных жанрах и с использованием различных приемов архитектоники и специальных проектов;

· отдел фотоматериалов - работа с фотопроектами и освещение мероприятий;

· отдел видеоматериалов - создание видеопроектов;

· отдел дизайн-проектов - создание промо-материалов, верстка печатного номера, инфографика, разработка бренд-бука и дизайн-концепции проекта;

· отдел по работе с социальными медиа - ведение социальных сетей "Твиттер", "Инстаграм", "Вконтакте", «Facebook», прямые трансляции "Сторифай";

· отдел корректуры;

· отдел PR и рекламы - вопросы коммерческого сотрудничества, информационного партнерства, разработки бренд-стратегии и специальных проектов издания;

Кроме того в структуре редакции выделены:

· Центр диджитал проектов - создание и поддержка сайта проекта, заполнение контентом сайта, работа с контент-платформами, системой рассылок;

· Центр исследований - проведение опросов, обработка статистической информации для инфографики, проведение аудита систем редакции, работа с аналитическми данными из различных источников;

· Центр переводов - осуществляет перевод англоязычных статей для наших читателей.

Проектный менеджер администрирует функциональную группу, создающуюся из числа сотрудников проекта под конкретные специальные форматы работы. Координацию деятельности проекта осуществляет руководитель проекта, координацию деятельности в области создания контента осуществляет главный редактор. Для каждого отдела характерно наличие ментора, который исполняет функционал главы соответствующего отдела. Ментор - является как менеджером конкретной команды, так и выполняющим образовательную функцию для команды, путем локализации собственного опыта и привлечения внешних ресурсов для данного процесса. Пул менторов обеспечивает функционирование медиа-лаборатории.

3.2 Профиль организационной культуры

Миссия организации сформулирована как «Создание качественного и технологичного контента для поколения Y». Вся философия организации построена на понятии «поколения Y» - то есть современных молодых людей, отличающихся амбициозностью, развитым творческим началом и вовлеченностью в цифровые технологии, поэтому при создании любого продукта компании в первую очередь идет оценка насколько данный продукт отвечает интересам или запросам целевой аудитории. Своей социальной задачей организация ставит решение проблемы самоопределения нового поколения в условиях информационной перенасыщенности, быть вектором и ориентиром для развития. В концепции устройства организации говорится, что в фокусе внимания компании - молодые люди, которые своими действиями сегодня определяют ландшафт города, республики, страны и те, возможности, которые сегодня дает общество для развития молодежи.

В организации не существует долгосрочной концепции развития - планирование жизни проекта осуществляется эпизодически, определяется отдельными документами или формулированием видения работы на определенный срок со стороны руководства. Существует модульное планирование по развитию отдельных продуктов компании, но оно также не является системным. На сегодняшний день в организации существует два наиболее значимых в плане определения процессов компании документов - концепция устройства, в которой говорится о философии, миссии, стратегических задачах организации, а также годовой план развития - который описывает календарные планы и результаты, которые должны быть достигнуты за текущий год. В отделах организации существуют также неформальные документы, поясняющие смысл функционирования данных отделов внутри компании. Однако, зачастую данные документы не согласуются с общими вводными, имеющими место на глобальном уровне, так как разрабатывались в разное время и на основе собственного понимания целей и миссии компании. В последние месяцы наметился тренд на структурирование понимания миссии организации в рамках каждого из отделов. На сегодняшний день в компании существуют следующие подразделения в той или иной мере обладающие внутренней документацией, относительно роли и месте деятельности отдела в структуре компании: отдел создания медиа продуктов, отдел фото проектов, отдел видео проектов, отдел дизайна, отдел по работе с социальными медиа, отдел PR и рекламы. Остальные отделы не имеют собственной регламентирующей документации. В общей концепции устройства организации не выделяются специфические цели для функционирования каждого подразделения, а только описывается положенный функционал.

Основной бизнес-моделью организации является производство рекламных медиа продуктов, в этой части компания ставить своей главной ценностью - объективность предоставляемой информации и не берется за сотрудничество с компаниями, которые не хотели бы объективного подхода к реализации своего проекта, а ставят единственной задачей продвижение. Один из принципов создания любого продукта компании - аналитичность, то есть всесторонее исследование объекта медиа продукта с целью формирования полного представления об явлений. Поэтому в рамках текущей деятельности организация не занимается созданием «мелкого» контента, такого как новости или заметки. Также существует принцип «пользы» для потребителя, любой медиа продукт компании должен приносить четко формулируемую пользу, только после того как продукт прошел верификацию на полезность он может быть выпущен для распространения. В отношении партнеров и партнерских договоренностей соблюдается принцип равноправности - объем обязательств компаний в рамках партнерских соглашений должен быть сопоставим с объемами получаемой пользы для медиаорганизации. Стоит отметить, что организация не занимается продвижением, созданием контента по каким-либо инициативам, которые не являются партнерскими, либо не представляют глубокий интерес для целевой аудитории.

В коллективе компании в первую очередь используется принцип ответственности за результат - руководство не вмешивается в процессы, не осуществляет тотальный контроль в рамках обозначенных задач, нет установленного числа рабочих часов. Однако в момент, когда проект должен быть сдан работник должен предоставить продукт отвечающий оговоренным и прописанным нормам. В компании принято уважительное отношение к людям и их потребностям, понимание к проблемным ситуациям, в случае, если сотрудники не начинают откровенно пользоваться таким положением и не выполнять сроки по созданию тех или иных продуктов. Общественная позиция компании проявляется в открытости для реализации возможностей людей, которые хотят попробовать себя в медиасфере - реализуется программа стажировок и бесплатного обучения широкого круга лиц основам работы с медиа продуктами, предоставляются возможности для прохождения производственной практики для начинающих специалистов (студентов) в этой области и смежных областях. В этом смысле компания руководствуется принципом, что сегодня в медиа могут и должны работать не только специалисты с профильным дипломом, но и все те, кто хочет строит траекторию своего развития в медиа сфере, независимо от профильного образования. Поэтому более 80% штатных сотрудников компании не являются по специальности выпускниками факультетов журналистики и других направлений, связанных с медиа, большая часть из них имеют техническое образование. Важным является, что при этом организация стремится к высокому качеству продукта через постоянное индивидуальное взаимодействие - реализуется ряд «учебных» проектов, где сутью является не столько соблюдение дедлайнов, сколько постоянное усвоение технологии, методологии и приемов создания медиа продукта. Руководство старается поддерживать в организации определенную «эйфорию» работы в организации и постоянно публично отмечает различные успехи, связанные с запусками новых проектов или приобретения каких-либо достижений компанией.

Несмотря на то, что, фактически, в каждом бизнес-процессе компании есть некоторый набор ценностей и принципов, формально данные положения никак не декларируются, в компании нет какого-либо документа, который четко структурировал бы набор данных положении. Это ведет к тому, что зачастую сотрудники плохо представляют весь комплекс ценностей организации, в первую очередь это касается тех ценностей, которые непосредственно не влияют на их рабочий процесс (например, ценности по отношению к обществу или ценности во взаимодействии с партнерами). Также это ведет к тому, что новые сотрудники достаточно долго «встраиваются» в корпоративную модель организации, ввиду того, что им приходится усваивать некие наборы ценностей, которые существуют исключительно «на слуху». У внешнего окружения компании складывается обрывочное представление о ценностях организации, так как набор ценностей крайне скупо упоминается при работе с окружением, в основном в рамках отдельных презентации или партнерских встреч.

За время существования компании было последовательно сменено три лозунга: «Мы комплируем будущее», «Будь в курсе своей жизни» и «Новое медиа поколения Y». Определенный период времени первый и второй лозунг использовались в связке. Последний лозунг в целом отражает философию организацию, в которой особое место придается потребностям и образу жизни поколения милленалов.

Фирменным символом компании является начертание название компании, с замыкающими прямоугольными элементами над первой буквой начертания (или в одной из вариации по диагональным концам начертания). Само начертание выполнено черным цветом на белой (прозрачной) подложке, прямоугольные элементы - синим цветом.

Синие стрелки в логотипе и выходящее за их пределы начертание названия, олицетворяют условные общественные рамки и неудержимое желание их преодоления, а так же демонстрирует стремление расширять горизонты и развиваться.

Статичный с первого взгляда логотип, приобретает положительную динамику за счет незамкнутого контура и скрытой потенциальной энергии в стрелках, а смягченные углы шрифта делают логотип менее строгим, избавляя от официоза. Синий же цвет символизирует авторитет, спокойствие, уверенность честь, доверие и силу. Он успокаивает и в то же время несет посыл уверенности и желаемого успеха. Простые, приспосабливаемые для различных надписей элементы "стрелки-углы" дают возможность адаптировать стиль для конкретных условий, создавая тем самым динамическую айдентику.

Фирменный символ используется на различной промо-продукции (календари, ручки, футболки, толстовки, браслеты и пр.), а также на бланках документации для внешнего окружения (на внутренней документации фирменный символ не используется), кроме того применяется на пресс-волах, ролл-апах, партнерских рекламных материалах, но практически не применяется во внутреннем обращении (например оформление чатов в Telegram или бесед в социальной сети «Вконтакте», дизайн используемых ресурсов - например Trello). Стоит отметить, что в организации набор айдентники принимается как должное и сотрудники не интересуются смысловым наполнением айдентики, таким образом информацией о «философии» графического наполнения корпоративной культуры владеют только руководство и сотрудники отдела, непосредственно занимающегося дизайном, причем скорее те сотрудники, которые занимаются данными проектами, а не весь отдел в целом. Также, как и в случае с ценностями организации, нет достаточного уровня формализации - отсутствует полноценный брендбук и правила применения фирменного стиля, поэтому все ньюансы применения дизайн-решения знает только главный дизайнер компаний

В организации есть набор истории о предпосылках создания компании, о деятельности первого состава руководителей, о выборе названия, о достижениях сотрудников, которые начинали управление компанией, но потом ушли в другие сферы деятельности. В основном данные истории передаются между сотрудниками, некоторые озвучиваются в рамках неформальных собраний компании, ежегодных установочных собраний коллектива. Зачастую объектами анекдотов становится руководство компании, однако стоит отметить, что это анекдоты не носят какого-то саркастического подтекста, а скорее дружеские. Во многом это связано с тем, что в компании примерно одинаковый возраст как руководителей, так и сотрудников и развито неформальное общение между ними. Для компании характерно отсутствие четко выраженных героев, в какой-то мере к ним можно отнести руководителей компании так как им отдается доля уважения за весь объем процессов, которые они могут контролировать и за объем времени, который они в постоянном режиме (а не только в рабочее время) уделяют компании. К формам фольклора помимо истории и комических истории можно отнести цитатник с некоторыми достаточно комичными заявлениями руководства.

В организации нет культуры празднования национальных праздников, личных праздников сотрудников, также отсутствуют специальные праздники компании, однако периодически организуются совместные выезды и вечерники, не привязанные к каким-либо поводам, направленные на неформальное общение коллектива. Участие в подобных мероприятиях добровольное, по статистике их регулярно посещают 60-65% сотрудников.

Стиль управления организации в общем - демократический, но в отдельных ситуация присутствуют элементы авторитарного стиля. Демкоратичность проявляется в том, что все сотрудники могут предлагать свои управленческие инициативы, общаться напрямую с главным руководителем, внедрять без дополнительного контроля согласованные улучшения. Организация подразделена на отделы с определенными функциями, но у некоторых сотрудников наблюдается ситуация, когда они могут быть задействованы в двух и более отделах с разными ролями. Поэтому складывается ситуация, что иерархия размывается, сотрудники достаточно точно могут идентифицировать только менеджерское звено и непосредственных руководителей отделов, а сотрудники не всегда четко могут назвать список своих функции по всем отделам. За результаты в компании отвечают руководители отделов и главные руководители компании, то есть это порядка 7-9 человек из коллектива. Ежемесячно собираются общие собрания коллектива с целью представления текущей деятельности и разбора возникающих проблем, где работники могут высказать свое мнение. Однако также критическое (и любое другое) мнение можно высказать в рабочем режиме напрямую главному руководству. Отношение к сотрудникам, критикующим компанию, в случае если данная критика имеет реальную аргументацию, лояльное. Большинство решений в компании принимаются главным руководством, зачастую, после мониторинга мнений в компании. Практика коллегиальных решений в организации не принята.

Вакантные должности в компании замещаются на конкурсной основе, первую роль при отборе на должность играют профессиональные компетенции, а также общая настроенность претендента на работу в условиях проекта. С 2015 года введена ежегодная аттестация сотрудников по отделам, до этого данный вид соответствия компетенциям не использовался. Система аттестации представляет собой набор профессиональных курсов, который необходимо прослушать в течении периода (как очных, так и заочных), очное собеседование с руководителем и сдачу экзамена в рамках полученной информации по курсам. Работники, не сдавшие аттестацию, имеют возможность повторной сдачи в течении месяца, в противном случае происходит их замещение в компании.

Руководители узнают о жизни сотрудников через непосредственное общение, нет каких-либо специальных средств коммуникации, так как неформальное общение между сотрудниками и руководителями происходит в одной плоскости. Приятельская атмосфера характерна как для взаимоотношений с руководителями, так и во внутренних взаимоотношениях работников. Обращение друг к другу и в том и в другом случае идет исключительно по имени.

Так как организация зачастую работает по отдельным проектам, то постоянно создаются проектные группы, чаще всего люди объединяются в такие группы по собственному желанию и далее идет распределение функционала руководителем группы. В особых случаях (сложный проект, новая группа проектов) проектные группы формируются путем индивидуального подбора. Такой подбор осуществляют главные руководители организации и проектный менеджер организации.

Сотрудники активно поддерживают отношения вне работы и большинство из них занимается совместным времяпрепровождением, отдыхом и т.д. Новости организации сотрудники узнают через общий чат в Telegram, а также путем личной рассылки «Вконтакте».

Для организации не свойства большая «текучка» кадров, появление нового сотрудника в молодом коллективе воспринимается с энтузиазмом. Период адаптации тем не менее длится 3-4 месяца, во время адаптации сотрудника обычно курирует руководитель отдела и главный руководитель. С сентября 2016 года запущена отдельная программа по адаптации новых сотрудников, которая будет включать как образовательный комплекс по профессиональным компетенциям, так и комплекс знакомства с деятельностью и ценностями компании. Новые сотрудники представляются отделу, в котором будет работать человек, но не представляются компании в целом. Представляет руководитель отдела.

В организации действует рейтинговая оплата труда (для части организации), зависящая от конкретных показателей сотрудника на фоне остальных сотрудников, работа оценивается исходя из рейтинга в котором в числовом выражении оцениваются такие параметры как: популярность материалов, соблюдение сроков, качество материалов, инициативность и прочее. Такая система действует для авторов, фотографов и корректоров. Остальные отделы компании работают в рамках фиксированного оклада, а отдел дизайна по системе гонораров исходя из конкретных дизайн-проектов. В качестве методов стимулирования выступают также дополнительные выплаты по итогам повышенной активности в организации, премиальные поездки для повышения профессиональных навыков (деловые форумы, медиа форумы и конференции) за счет компании. Сотрудникам предоставляется пакет гарантий в соответствии с трудовым кодексом РФ.

Для сотрудников открыты возможности по карьерному росту в случае успешного проявления себя на текущем месте. Ввиду небольшой численности компании карьерные возможности во многом ограничиваются переходом из «исполнительской» функции в «менеджерскую», возможностью развития собственных проектов на основе компании. Организация предпочитает растить кадры внутри себя, поэтому некоторые сотрудники, получившие широкий набор компетенции в компании в дальнейшем продолжают карьеру в собственных проектах, либо в крупных компаниях.

3.3 Agile-трансформация проекта

Таким образом в проекте можно выделить следующие группы бизнес-процессов для проведения agile-трансформации

1. Управление редакционной политикой

2. Управление внутренними системами организации работы

3. Организация внешних взаимодействии

4. Организация ретроспективы по результатам деятельности проекта

5. Создание мультимедийных контентных проектов

6. Организация процедуры верификации информации

7. Организация процедуры контент-менеджмента (интернет-площадка, социальные каналы, внешние платформы, рассылка)

8. Организация деятельности переводчиков

9. Организация agile-маркетинга

10. Создание печатной продукции

11. Организация дизайн студии

12. Процессы программирования и запуска собственной интернет-площадки, в частности техническая поддержка

Исходя из профиля организационной культуры медиапроекта можно говорить, что в настоящий момент определенная часть процессов не является выстроенной, а тем более оптимально реализуемой, при этом как и любой продукт на рынке медиа находится в постоянной ситуации неопределенности, обусловленной спецификой деятельности, то есть возможно говорить о внедрении agile на базе данного проекта. Засчет реализованной структуры менторства, возможностью контролировать результат и самоидентификации проекта как «small media» (то есть проекта энтузиастов) формальные критерий, определенные ранее, для реализации agile выполнены.

Проект по agile-транформации был запущен в декабре 2016 года и продолжается в настоящий момент, так как даже в рамках относительной небольшой группы нельзя одномоментно перевести все процессы в формат agile.

На первом этапе трансформации было произведено знакомство всех отделов организации с общими принципами философии agile. Знакомство выполнено в формате проектной сессии для каждого отдела и общей проектной сессии. Проектная сессия включала в себя презентацию философии agile и наиболее известных производных agile-семейства, а также деловую игру, в рамках которой участники пришли к пониманию процесса изменения текущего состояния процессов организации в случае проведения agile-трансформации.

Далее в рамках сессии менторов отделов и общего менеджмента проекта была проведена сессия по декомпозиции деятельности каждого отдела и проекта в целом на процессы, которые в представлении команды возможно трансформировать в agile-процессы. Данные принципы были обозначены выше.

В качестве инструмента реализации agile-пространства был выбран инструмент Trello с возможностью введение дополнительных надстроек. По критериям сформулированным на данном этапе внутри команды agile-трансформация не должна была превратиться в затяжной (в условиях ограниченности ресурсов) процесс разработки собственного программного фрйемворка (как например у Meduza), поэтому ключевое требование - минимальная задействование программной доработки выбранного продукта и возможности широкой настройки путем различных интеграции со сторонними приложениями. Trello - веб-приложение для управления проектами в небольших группах, которое было разработано в 2011 году компанией Fog Creek Software. Продукт разработан на основе документоориентированнной системы управления базами данных MongoDB и javascript-библиотеках Node.js и Backbone.js. Trello основан на открытом API (программный интерфейс приложения), который позволяет в перспективе написать свой собственный клиент, который будет оперировать информацией пользователя из Trello. Стоит отметить, что на сегодняшний день функционал аналогичный Trello предоставляют многие сервисы, как в «чистом» виде, так и в сочетании с другими функциями. Перспективное развитие Trello - в роли хаба, который может стать единой «приборной» панелью, для работы с различными сервисами. При этом сам продукт пропагандирует все те же принципы agile - то есть на его базе «гибко» можно создать удобную среду для различных работ.

В качестве внедряемых были определены несколько методик гибких управления проектами - Kanban, Scrum, Scrumban, а также в качестве общего объединяющего принципа выбран Lean, который будет задействован в процессах, в которых на сегодняшний день по тем или иным причинам не возможно использование более четких методик. Было реализовано следующее распределение выбранных процессов по методикам, с учетом специфики

1. Управление редакционной политикой

Высокоуровневый процесс, который подразумевает определение концепции медиаорганизации в целом, определения ключевых правил работы организации, аналитику и рефлексию на основе применяемых правил. Редакционная политика проекта определяет его задачи как медиа и основные пути достижения этих задач, тематическое наполнение, принципы работы с информацией, принципы взаимодействия различных элементов проекта в области создания информационного продукта, принципы трансялции информации. У данного процесса может быть выражена крайняя форма - регламентированность, когда абсолютно каждое действие четко регламентировано, что может негативно сказаться на общем состоянии проекта, ввиду неуниверсальности норм и выпадения из реального информационного контекста. Таким образом в процессе наиболее успешной для применения может стать общая методика lean, которая позволит с одной стороны сформулировать принципы редакции в философии agile, а с другой стороны не позволит прийти к формализованным, «негибким», постулатам.

2. Управление внутренними системами организации работы

Данный процесс связан с сервисной деятельностью внутри редакции - формирование рейтингов в рамках отделов, ручное обновление внутренних реестров и баз данных, поддержание в актуальном состоянии собствнно agile-пространства и другой инфраструктуры редакции. Данные действия носят цикличный характер, так как однотипные задачи повторяются с заданной периодичностью. Цикличность в большей мере относится к признакам канбан-системы. Так как «карточка» проходя через статусы может возвращаться в исходный пул задач (система «сигнальных карточек» в японских общественных садах) и это не противоречит идеологии Kanban и не усложняет систему.

3. Организация внешних взаимодействии

Представляет собой группу процессов по взаимодействию с внешними относительно редакции сущностями - партнерами, потенциальными заказчиками информационного продукта и в том числе, с основой аудиторией проекта. В рамках данного процесса аналитические показатели - основная составляющая для понимания эффективности процесса. Так как количественные метрики - специфика методики Scrum, то она была выбрана для данной группы.

4. Организация ретроспективы по результатам деятельности проекта

Выделенный в отдельную группу процесс комплексной аналитики различных процессов редакции - в разрезе формирования стратегических инициатив, глобального видения проекта. Это верхнеуровневый процесс, который относится ко всей медиаорганизации и его реализация это часть общеорганизационной системы Scrumban, которая работает в «верхней плоскости» медиа как организации.

5. Создание мультимедийных контентных проектов

Основной и наиболее многосоставной процесс проекта, подразумевающий работ многих команд различного типа. В реалиях рассматриваемого проекта команда не является кросс-функциональной и итеративная разработка каждого продукта не представляется возможным в виду специфики медиа. Поэтому для разработки конкретных проектов будет применяться методика Kanban, но общая организация группы процессов будет подчиняться методике Scrum, где каждый проект будет рассматриваться как «единица пула задач», таким образом будет применена концепция «scrum над kanban'ом». Процесс представляет объединение в проектный офис фотослужбы, видеослужбы, текстовой редакции и переводчиков.

6. Организация процедуры верификации информации

Процессы, связанные с корректностью информационных продуктов (редактура, корректура, согласование с внешними источниками информации), представляют собой побочные ветви процесса создания мультимедийных контентых проектов. Встраиваются в методику по которой ведется конкретный проект, в большинстве случаев Kanban

7. Организация процедуры контент-менеджмента (интернет-площадка, социальные каналы, внешние платформы, рассылка)

По своей природе также является побочным процессом создания информационного продукта, но в отличии от процедур верификации не встраивается в методику, используемую проектом, а оперирует собственным аппаратом. Кроме того в структуре проекта контент-менеджмент - это не только трансляция информационных продуктов, создаваемых командами редакции, но и создание принципов, а также несложного по структуре контента для социальных каналов. Формат реализации - «scrum над scrum'ом», то есть реализация работы нескольких скрам-команд (по числу каналов) над единым «проектом» в виде концепции контент-менеджмента организации.