Теоретико-методичні підходи стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Зміст

стратегія корпорація транснаціональний планування

Вступ

1. Теоретико-методичні підходи стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності

1.1 Поняття стратегічного планування та основні підходи до розробки стратегії компанії

1.2 Основні види стратегій підприємства та їх характеристики

1.3 Правильно складений стратегічний план як засіб виходу на зовнішній ринок

2. Аналіз фінансово-господарської діяльності «Coca-Cola»

2.1 Історія розвитку та становлення ТНК « Coca-Cola»

2.2 Основні техніко-економічні показники діяльності ТНК

2.3 Фінансовий аналіз стану ТНК

3.підвищення ефективності діяльності транснаціональної корпорації

3.1 Можливості підвищення ефективності діяльності за рахунок вдосконалення стратегії транснаціональної корпорації

3.2 Шляхи підвищення ефективності діяльності

3.3 Пропозиції щодо удосконалення стратегії ТНК « Coca-Cola»

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

У зв'язку із зростанням динамізму економічних і соціальних процесів, які відзначаються в суспільстві швидкою зміною кон'юнктури на внутрішньому і зовнішньому ринках, необхідністю забезпечення стабільного розвитку суспільства в довгостроковій перспективі, все більш зростає на макро- і мікрорівні соціально-економічної системи роль стратегічного планування, розробка стратегічного плану підприємства-це основа, яка дасть можливість в майбутньому принести прибуток.

Стратегічне планування представляє собою особливий вид практичної діяльності людей - планової роботи, яка полягає в розробці стратегічних рішень, що передбачають висунення таких цілей, і стратегій поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидкій адаптації до змін умов зовнішнього середовища.

В державах з розвинутою економікою стратегічне планування виступає як важливий елемент державного регулювання господарства. Планомірний розвиток суспільства - одне з основних досягнень людської цивілізації. Стратегічне планування допомагає підтримувати необхідні економічні пропорції. З його допомогою забезпечується узгоджена ціленаправленість функціонування всіх ланок господарської системи суспільства.

Практика показала, що без реорганізації системи управління підприємствами на принципах стратегічного планування вижити, а тим більше успішно працювати, в сучасних умовах просто неможливо. Охоплюючи всю систему суспільного відтворення - виробництво, розподіл, обмін і споживання, - стратегічне планування перетворилось в головну рушійну силу суспільного відтворення.

Зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш ефективною лише в тому випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде добре продуманий, всебічно обґрунтований і випливатиме з довгострокових цілей. Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов'язаною із стратегічним управлінням підприємством.

Актуальність теми стратегічне планування є основою для досягнення цілей підприємства в зовнішньоекономічній діяльності, максимілізації прибутку, завоювання ринків .

Мета дослідження вивчити теоретичні основи стратегічного планування ЗЕД підприємства, розробити заходи щодо стратегічного планування.

В процесі написання курсової роботи використовувались методи дослідження: вербальний, літературний, методи аналізу, синтезу, порівняння та узагальнення.

Предмет дослідження - особливості складання стратегічного плану, правове регулювання ЗЕД на основі корпорації «Coca-Cola».

Об'єкт дослідження- стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності ТНК «Coca-Cola».

Завданням курсової роботи. Розкрити роль і суть стратегічного планування зовнішньоекономічній діяльності, особливості планування та реалізації стратегії в зовнішньоекономічній діяльності ТНК «Coca-Cola».

Результати дослідження - розкрита тема стратегічного планування, дослідженні основні цілі та аспекти для затвердження стратегії компанії, учасника зовнішньоекономічної діяльності.

Методологічну основу складають наукові праці провідних вітчизняних та зарубіжних економістів з проблем стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства: О.М.Скібіцький, Л.І.Михайлова, В.Д.Нємцов, М.Г.Луцький, Багрова, В.Д.Рогожин, А.М.Кандиба, В. Т. Герасимчук та інші.

1. Теоретико-методичні підходи стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності

1.1 Поняття стратегічного планування та основні підходи до розробки стратегії компанії

Стратегічне планування представляє собою дії і рішення керівництва по розробці специфічних стратегій, які допомагають організації досягти своїх цілей. Стратегічне планування сприяє прийняттю управлінських рішень по комплексним проблемам діяльності організації: визначенню розмірів інвестицій і джерел їх фінансування; впровадженню прогресивних технологій; диверсифікації виробництва і оновленню випускаємої продукції; удосконаленню управління організацією.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови які спонукають до переходу до стратегічного планування такі:

- необхідність забезпечення адекватної реакції на зміни умов функціонування підприємств;

- потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

- наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

- інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

- наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

- розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «спроб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

- наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

- посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підп-риємствами нових ідей;

- необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам і стимулювання розвитку підприємства.

Мета стратегічного планування -- встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі. [8,стр.84 ]

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

- цілевстановлення та цілереалізація -- всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

- багатоваріантність, альтернативність та селективність -- реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

- глобальність, системність, комплексність і забалансованість -- орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

- наступність і послідовність -- стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

- безперервність -- стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

- наукова та методична обґрунтованість -- використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

- реалістичність, досяжність -- врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

- гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію -- урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

- ефективність і соціальна орієнтованість -- забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого -- розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

- кількісна та якісна визначеність -- планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

- довгостроковість заходів -- орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів. [19,стр.115]

Період стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:

- лісотехнічне господарство -- 10--20 років;

- транспортне машинобудування та автомобілебудування -- 10--20 років;

- хімічна та фармацевтична промисловість--до 10 років;

- електротехнічна промисловість -- 5--10 років;

- легка промисловість -- до 5 років;

- виробництво ЕОМ -- 2--3 роки і т. д.

Питаннями щодо розробки та формулювання різних підходів до стратегічного планування займалося багато вітчизняних та зарубіжних вчених. Так, за С.Сінком методи встановлення стратегій залежать від знання логіки підприємництва в галузі, цілей, завдань, бажаних результатів розвитку підприємництва. Тут виділяються стратегії, що сформульовані «за натхненням», базуються на здоровому глузді, створені на основі компромісу, розраховані та сплановані на моделі розробки стратегій. Г.Мінцберг виділяє три моделі: «планову», «підприємницьку» та «навчання на досвіді». А.Томпсон розрізняє підходи до розробки стратегій в залежності від участі керівника та виконавців; він виділяє «одноосібний», «побудований на делегуванні», «побудований на співробітництві», «побудований на конкуренції» підходи. [20,стр.241 ]

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту. Основні моделі стратегічного планування представлені на рис.1.1.

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» робить акцент на приведення «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти».



Рис.1.1 «Підходи до розробки стратегії підприємства»

Під «стратегічною прогалиною» розуміють «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, які можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Верхню межу «стратегічної прогалини» можна визначити за встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. До недоліків даної моделі відноситься те, що на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини» витрачається багато часу та коштів. Для українських підприємств така модель прийнятна, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності .

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг в значній мірі враховує інтереси акціонерів, які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Недоліком цього підходу є складність, пов'язана з визначенням та балансуванням інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їх виконанням, інтерпретацію отриманих результатів [48, стр.145].

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом. Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни [46,стр.320].

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу має складний механізм та охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці -це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо [44, стр.312].

Модель стратегічного планування, що враховує розмір підприємства. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Це пов'язано з тим, що будь-яка помилка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів. Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. [48, стр 231]

Таким чином, зрозуміло, що неможливо сформувати єдину модель, за якою всі підприємства будуть розробляти свою стратегічну програму, а треба підходити до цього питання, урахувавши всі особливості діяльності підприємства, його сильні та слабкі сторони, місію та цілі, яких воно бажає досягти. Тобто стратегічне планування - це складний процес, метою якого є встановлення певного порядку дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства - суб'єкта ЗЕД.

Слід зазначити, що модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» може використовуватися на всіх підприємствах, незалежно від форми власності та характеру діяльності. Друга модель (модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг) притаманна акціонерним товариствам. Третя модель (модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства) використовується на венчурних підприємствах та інших конкурентоспроможних підприємствах. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу застосовується як на виробничих підприємствах, так і на підприємствах по наданню послуг. Остання, п'ята модель (модель стратегічного планування, що враховує розмір підприємства) може бути використана на всіх підприємствах, але з урахуванням розміру даного підприємства. Це ще раз підтверджує, що процес стратегічного планування є дуже складним, трудомістким та потребує великих часових, розумових та фінансових витрат.

1.2 Основні види стратегій підприємства та їх характеристика

Є чотири стратегічні профілі діяльності міжнародних корпорацій: етноцентризм, поліцентризм, регіоцентризм і геоцентризм.

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне відносно «внутрішньої експансії», а зовнішній ринок - як «вбирача» надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, використовувані спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку названих чинників припускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Отже, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній або довгостроковій подібності ринків, скільки на відмінностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок. [34, стр. 92]

Транснаціональні корпорації у процесі свого розвитку проходять через три основні етапи інтернаціоналізації:

1) початковий;

2) локальної ринкової експансії;

3) транснаціональний.

Кожний з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, що детально пояснено Говардом Перлмуттером за допомогою моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (Е), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються під час аналізу роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (Р) підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на місцях та адаптованих до локальних умов процедур оцінки й контролю. Регіоцентрична орієнтація (R) фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна, орієнтація (G) передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розроблення стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми. [42, стр.36].

Таблиця 1.1 «Стратегічний профіль міжнародних компаній»

Характеристика	Етноцентризм	Поліцентризм	Регіоцентризм	Геоцентризм
Місія	Прибутковість і життєздатність	Громадське визнання (легітимність)	Прибутковість і громадське визнання	Прибутковість і громадське визнання
Стратегія	Глобальна інтеграція	Національна чутливість	Регіональна інтеграція і національна чутливість	Глобальна інтеграція і національна чутливість
Характер управління	Згори донизу	Знизу нагору	Переговори на місцевому рівні	Переговори на всіх рівнях
Організаційні структури	Ієрархія продук-тових відділень	Ієрархія геогра-фічних відділень	Продуктово-географічна матриця	Мережа організацій
Культура	Країни походження	Країни госпо-даря	Регіональна	Глобальна
Технологія	Масове виробництво	Серійне виро-бництво	Гнучке виробництво	Гнучке виробництво
Маркетинг	Продукція країни походження	Локальні про-дукти	Регіональна продукція	Глобальні продукти з локальним пристосуванням
Фінанси	Репатріація прибутку	Утримання прибутку	Регіональний розподіл	Глобальний розподіл
Персонал	Ключові посади експатріати	Ключові посади - місцеві	Регіональна ротація	Глобальна рота-ція

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація характерна в тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сфері телекомунікацій, металургії і т. д.) не дозволяє досягти повної стандартизації управлінських процедур.

Важливо усвідомити зв'язок міжнародних стратегій і національних культур. Це означає пристосування глобальних стратегій до регіональних (локальних) ринків і розв'язання трьох проблем. По-перше, міжнародні корпорації мають розташувати в певному порядку умови локальних ринків та уникнути спокуси вважати інші ринки подібними. По-друге, корпорації повинні знати сильні і слабкі сторони своїх зарубіжних відділень з погляду просування продуктів і послуг компанії з урахуванням місцевого попиту. По-третє, міжнародні компанії повинні надавати зарубіжним відділенням більше автономності для належного реагування на зміни місцевого попиту. [44, стр.205 ].

Слід наголосити на тому, що стратегічне планування -- це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Міжнародна стратегія фірми - це узагальнений опис скоординованих дій щодо визначення основного напрямку діяльності міжнародної організації, її місця в МПП та шляхів реалізації всього комплексу її міжнародних цілей.

З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій:

- міжнародні,

- мультиринкові,

- транснаціональні,

- глобальні.

Детальні їх характеристики наведені в табл. 1.2.

Таблиця 1.2 «Основні характеристики міжнародних стратегій»

Назва стратегії, приклад	Характерні ознаки	Позитивні риси	Негативні риси
1.Міжнародна стратегія («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Бі-Ем», «Проктер енд Гембл»)	Тиражування однієї і тієї ж продукції в різних країнах. Концентрація виробництва в країні походження. Розміщення виробництва і маркетингу в інших країнах	Відносно низькі витрати на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використовуються в країні	Відсутність адаптації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і місцевих умов
2. Мультиринкова стратегія («Дже-нерал Моторс» та інші автомобільні компанії, аудиторські фірми	Індивідуалізація продукції для різних ринків. Розміщення виробництва, маркетингу в багатьох різних країнах	Адаптація до місцевих умов	Обмежена передача знань і продуктів між країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і розміщення
3. Глобальна стратегія («Інтел», «Мо-торола», «Тексас Інструмент»)	Централізоване виробництво і маркетинг розміщені у країнах з найменшими виробничими витратами	Вигоди від відповідної локалізації основних процесів. Результати від економії на масштабах	Відсутність адаптації до місцевих умов
4. Транснаціональна стратегія («Кате-рпілар Тракор», «Юнілевер»)	Одночасна економія на масштабах і передачі знань і продуктів між країнами	Вигоди від ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов	Небезпека відсутності концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної стратегії

В процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегій, які можна класифікувати за наступними ознаками:

1. Залежно від масштабу розробки:

- загальна (генеральна) стратегія;

- допоміжні (підтримуючі) стратегії.

2. За напрямками діяльності розробляють такі види допоміжних стратегій - маркетингова, виробнича (операційна), фінансова, інвестиційна, стратегія здійснення інших напрямків та видів діяльності.

3. Залежно від виду ресурсів, управління якими здійснюється, розробляються допоміжні стратегії формування та використання трудових ресурсів, основних фондів та матеріально-технічної бази, формування власного капіталу, залучення позикового капіталу та інших необхідних підприємству ресурсів.

4. Залежно від темпів розвитку розрізняють стратегії:

- стратегія прискореного зростання - передбачає значне підвищення рівня коротко- та довгострокових цілей над досягнутими показниками. Така стратегія характерна для підприємств, що розвиваються, та пов'язана з високим ризиком;

- стратегія обмеженого зростання - характерне встановлення цілей від досягнутого. Така стратегія характерна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні;

- стратегія збереження становища - орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій. Показники діяльності підприємства визначаються, виходячи з темпів, що прогнозуються, та характеру зміни ринку діяльності підприємства;

- стратегія скорочення - приймається тоді, коли показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися, при економічному спаді та при загрозі банкрутства. В межах даної стратегії можливі наступні альтернативи:

- ліквідація підприємства;

- «відсічення зайвого», тобто реорганізація або ліквідація окремих підрозділів підприємства;

- скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація (диверсифікація).

5. Залежно від способів забезпечення розвитку розрізняють такі види стратегії:

- стратегія концентрованого розвитку - подальший розвиток підприємства забезпечується за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші);

- стратегія диверсифікованого розвитку - за рахунок диверсифікації діяльності та освоєння нових ринків збуту;

- стратегія інтегрованого розвитку - за рахунок утворення нових структурних підрозділів, розвитку нових видів діяльності, застосування різноманітних форм інтеграції із своїми контрагентами. [50, стр.164].

1.3 Правильно складений стратегічний план як засіб виходу на зовнішній ринок

Стратегічне планування -- це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності -- це послідовний інтеграційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів.Кожен черговий етап планування є точкою відліку для наступного - тому тут надзвичайно важливою є черговість дій, а також те, щоб не пропустити жодного з етапів.

Пропонована нижче схема опрацювання стратегічного плану, запропонована Маріушем Зємбе не є, звичайно, єдино можливою, але вважається найбільш відповідною.

Етапи стратегічного планування:

Етап 1. Підготовка планування.

Етап 2. Визначення місії організації.

Етап 3. Ідентифікація сучасних завдань та стратегії.

Етап 4. Аналіз оточення (можливості та загрози).

Етап 5. Аналіз засобів (сильні та слабкі сторони організації).

Етап 6. Визначення стратегічних цілей.

Етап 7. Опрацювання альтернативних стратегій.

Етап 8. Стратегічні рішення (вибір відповідного варіанту стратегії).

Етап 9. Впровадження стратегії.

Етап 10. Вимір та контроль кроків.

1. Пiдготовка планування

Стратегічне планування, як будь-який складний процес, в який задіяне все керівництво організації, вимагає якісної підготовки. Успіх самого планування залежить від того, як підготуються до процесу планування.

Перший крок: визначають, яким повинен бути стратегічний план.

Для цього потрібно відповісти на такі запитання:

На який період готується стратегічний план? Як правило, стратегічний план повинен охоплювати достатньо великий часовий горизонт: щонайменше 3-5 років. Потрібно подумати, на скільки років наперед можна передбачити розвиток ситуації в організації та в її оточенні.

Якого формату повинен бути стратегічний план? Стратегічний план, який є результатом процесу стратегічного планування, є конкретним документом. Варто визначити, яким буде його формат, обсяг та рівень змістовності окремих частин.А також хто є адресатом цього плану.

Другий крок: визначають, хто це робитиме.

Чи може підприємство зробити це саме? Організації, які ніколи не опрацьовували стратегічних планів, можуть некоректно сформувати стратегічний план, можна скористатись допомогою консультанта. Багато організацій, що допомагають третьому сектору, пропонують цей вид допомоги. Консультант, спеціаліст у галузі стратегічного планування, може брати участь у цілому процесі стратегічного планування, починаючи з підготовчого етапу. Або він може допомогти вам лише на певних етапах планування.

Хто братиме участь у процесі планування? Ефект від стратегічного планування є тим більшим, чим більше членів організації залучено до цього процесу. З іншого боку, дуже велика група суттєво ускладнює (а часом і зовсім унеможливлює) саму роботу. В цій ситуації рекомендується виділити групу з 5 - 7 осіб для планування. Група, що займається плануванням, повинна складатись з членів вищого керівництва організації.

Хто керуватиме процесом стратегічного планування? Підприємство вирирає відповідального за керівництво процесом стратегічного планування. Часом краще, щоб ця особа не належала до керівництва організації. Однак керівник групи, яка займається плануванням, повинен бути достатньо компетентним у цій галузі.

Третій крок: організаціяо процесу планування.

Процес стратегічного планування вимагає старанної організації. Потрібно визначити, скільки відбудеться зустрічей та коли саме вони будуть проведені. Чи вистачить часу? Скільки осіб та на якому етапі будуть залучені до процесу планування? Чи це не заважатиме їм виконувати інші свої обов`язки?

Для підготовки стратегічного плану необхідно створити хороший оперативний план для виконання цього завдання.

Четвертий крок: зібрання потрібної інформації.

Власне кажучи, кожен етап стратегічного планування базується на аналізі великої кількості інформації. Немає змісту шукати цю інформацію під час зустрічі групи, яка займається плануванням; вона повинна бути підготовлена заздалегідь. Окрім інших, потрібними будуть наступні дані:

- базові документи організації - Статут, найважливіші ухвали тощо.

- очікування фундаторів, очікування членів організації. У багатьох випадках варто провести дослідження потреб та очікувань членів (фундаторів) організації.

- очікування та потреби клієнтів (бенефіціарів) організації.

- очікування спонсорів організації.

- результативність дій організації. Найкраще перед процесом стратегічного планування провести грунтовний аналіз основних програм діяльності організації, який визначив би їх ефективність (рівень реалізації визначених цілей).

2. Визначення місії організації

Процес стратегічного планування починають з визначення місії організації.

Місія організації - це визначення «конкретної причини існування організації» - це твердження, що ідентифікує мету організації, методи її досягнення та групи адресатів, для яких працює організація.

Місія організації може визначатись вартостями, якими керується організація, або практичними справами, такими, наприклад, як вид послуг, які надає організація або також методи роботи організації.Місія впорядковує та уточнює цю «ідею створення організації». Чітко визначена місія організації має наступні переваги:

- виразно та однозначно визначає суть організації;

- надає організації напрям діяльності - виконує роль “маяка”, що допомагає в прийнятті поточних рішень таким чином, щоб вони вели організацію в потрібному напрямку;

- представляє собою візитну картку організації для її клієнтів, спонсорів та інших зацікавлених осіб;

полегшує самоідентифікацію з організацією її членів та волонтерів.

3. Ідентифікація наявних завдань та стратегій

Процес стратегічного планування в кінцевому рахунку повинен дати відповідь на запитання: чи потрібно внести якісь зміни в стратегію діяльності організації і якщо потрібно, то які? Точкою відліку тут, як правило, служить аналіз наявної ситуації. Головні питання, які виникають на даному етапі:

- Чим компанія займається?

- Ким є клієнти?

- Чи те, що робить компанія веде до досягнення наших цілей?

4. Аналіз оточення (можливості та загрози)

Ознайомлення з місією та цілями організації, а також з її стратегією, дозволяє зробити висновок про те, які елементи оточення (тобто всього, що є поза організацією) мають значення для організації, та яке саме.

Під час цього етапу стратегічного планування:

- створюється список зовнішніх чинників, які можуть мати вплив на досягнення цілей організації;

- співставлення чинників, які створюють додаткові можливості, а також ті чинники, які становлять загрозу або спричиняють труднощі;

- визначення того, як можна використати попередньо визначені можливості, а також, як можна протидіяти загрозам.

Групи найбільш істотних чинників, які впливають на вирішення питання:

суспільно-культурні чинники, правові чинники, економічні чинники, технологічні чинники.

5. Аналіз засобів (сильні та слабкі сторони організації)

На попередньому етапі планування організація займається тим, що знаходиться поза межами неї, але має безпосередній вплив на її роботу.

Кожна організація має свої сильні та слабкі сторони. Метою цього етапу стратегічного планування є ідентифікація тих елементів організації, які свідчать про її силу, та можуть бути підставою для реалізації визначеної стратегії діяльності, а також тих елементів організації, котрі можуть бути перешкодою в досягненні поставлених цілей. Стратегія діяльності організації повинна бути побудована таким чином, щоб вона використовувала сильні сторони організації та компенсувала її слабкі риси.

Аналіз сильних та слабких сторін організації можна провести окремо для конкретних засобів, які є в її розпорядженні:

- люди - це найважливіше, чим володіє організація. Це керівництво організації, штатні та позаштатні працівники організації, волонтери.

- програми - це конкретні послуги, які пропонує організація: навчальні методики, публікації, консультації тощо.

- фінансові та матеріальні засоби - це фонди, якими володіє організація, а також матеріальні засоби: приміщення, обладнання, устаткування.

Організація добре функціонує тоді, коли всі її засоби ефективно розміщені та раціонально використовуються. Вони повинні тісно взаємодіяти між собою. Дуже добре, коли, наприклад, навчальні програми, які пропонує організація базуються на унікальній кваліфікації її членів.

6. Визначення стратегічних цілей

Головні риси стратегічних цілей:

- стратегічні цілі визначають, що конкретно організація хоче досягнути в рамках реалізації місії організації .Це виключно первинні цілі, тобто, цілі, для реалізації яких можуть бути визначені вторинні цілі (якщо стратегічною або первинною метою є «створення двох нових територіальних одиниць організації», то вторинними цілями можуть бути «підвищення кваліфікації нових працівників для двох нових територіальних одиниць», «пошук фінансування для двох нових територіальних одиниць»).

- кількість стратегічних цілей не повинна бути занадто великою (як правило, від кількох до десяти).

- стратегічні цілі створюються, опираючись на ключові проблеми організації (так звані умови успіху в реалізації місії організації), що пов`язані зі змінами, визначеними під час аналізу оточення та засобів організації.

- стратегічні цілі повинні бути доступними для перевірки та сконцентрованими на результатах (сформульовані так, щоб можна було підтвердити, коли мета була досягнута) - це є підставою для контролю, як реалізується стратегія.

7. Опрацювання альтернативних стратегій

Після визначення стратегічних цілей черговим етапом стратегічного планування є окреслення методів їх досягнення. З цією метою потрібно опрацювати кілька альтернативних варіантів досягнення цілей. Наступним кроком буде вибір найкращого варіанту.

Цей етап планування вимагає від його учасників найбільш творчого мислення. Група, яка займається плануванням повинна використовувати методи роботи, що полегшують процес творчого мислення, в т.ч. «мозковий штурм», різні форми дискусій в малих групах, тощо.

Залежно від того, наскільки розпорошеними є конкретні стратегічні цілі, а також наскільки вони відрізняються від попередніх (тобто йдеться про внесення необхідних змін) можливі різні варіанти побудови стратегії.Існують декілька різновидів стратегій:

- стратегія обробки ринку полягає в тому, що організація концентрує свої засоби на реалізації старих програм на старих ринках;

- стратегія розвитку ринку полягає в тому, що старі продукти (послуги, програми) організації пропонується на нових ринках, або в нових сегментах;

- стратегія розвитку продукту полягає в тому, що на старий ринок впроваджується новий продукт;

- стратегія диверсифікації полягає в тому, що організація виходить на новий ринок з новим продуктом.

8. Стратегічні рішення (вибір відповідного варіанту стратегії)

Наступним етапом стратегічного планування є вибір найкращого варіанту стратегії.Конкретні варіанти необхідно оцінити з точки зору ризику, що пов`язаний з конкретним варіантом стратегії, а також її очікуваної ефективності.

9. Впровадження стратегії

Стратегічний план досить узагальнено описує цілі організації та методи їх досягнення. Для того, щоб стратегія, яка була опрацьована в процесі планування, піддавалась для реалізації, повинен існувати план її впровадження. План впровадження стратегії повинен бути інтегральною частиною стратегічного плану.

10. Вимір та контроль кроків та наслідків

Навіть найкраще опрацьований стратегічний план не може трактуватись як інструкція для діяльності організації на найближчі кілька років і відповідне його виконання гарантує успіх організації.

Те, що стратегічний план опрацьовується на три роки, зовсім не означає, що він не може змінитись за цей час.

Стратегічне планування вимагає багато часу та праці. Однак, кінцевий ефект володіння таким планом, який впорядковує роботу організації вартує цієї ціни. Ефект кількох років роботи організації, що опирається на чітко визначені пріоритети, - це значно більше, аніж ефект від кількарічної роботи тієї самої організації, що працює хаотично та непродумано. [29, стр.170 ].

2. Аналіз фінансово-господарської діяльності «Coca-Cola»

2.1 Історія розвитку та становлення ТНК « Coca-Cola»

Корпорація «The Coca-Cola Company» з початковим капіталом $100000 була створена штаті Джорджія (США) А.Кендлером, Д.С.Кендлером, Ф.Робінсоном і ін. В 1892 році Торговельна марка «Coca-cola»,що використовується з 1886 року зареєстрована в Патентному Бюро США 31 січня 1893 році.

Сироп для « кока-кола» за даними компанії створено фармацевтом з Атланти (штат Джорджія) доктором Джоном Стітом Пембертоном 8 травня 1886 року. У суміші з содової водою сироп перетворився на новий напій, під назвою «Coca-cola». До 1894 року «кока-кола» продавалася в нефасованному вигляді, як содова вода. На 1894рік в Віксбурзі, штат Міссісіпі, Джозеф А.Біденхарк встановив в себе у магазині розливне обладнання та почав поставляти ящики «кока-коли» на плантації і лісопилки вздовж Міссісіпі, ставши в такий спосіб першим ботлером «Coca-cola».

Перший завод з розливу напою виник в 1899 році в місті Чаттапуга. Чисельність таких заводів через 20 років перевищувала 1000. В 1926році було створено Міжнародне відділення компанії, що дало початок розливу «кока-коли» у багатьох країн світу. З 1928 р стала партнером «The Coca-Cola Company» Олімпійських ігор. А в1977 році в Патентному Бюро США була відома, як торгова марка, фірмова пляшка «кока-коли».

Сьогодні «The Coca-Cola Company» має третій за розміром в світі рівень біржової капіталізації, що становить на Нью-Йоркської фондової біржі $147млрд, що в 3.3 рази вище ніж в «Дженерал Моторс» .У той самий час по величині річного обороту «The Coca-Cola» припадає лише 190-е місце серед світових корпорацій,що дозволяє називати в Уол-стріт «ефективної машиною для вилучення прибутків» .

Компанія «Coca-Cola» вийшла на український ринок практично однією з перших компаній після оголошення незалежності та відкриття кордонів для імпорту продукції. Значні обсяги продажу продукції та відсутність потенційних конкурентів дозволило керівництву компанії прийти до висновку про відкриття в Україні заводу безалкогольних напоїв.

Проект про будівництво заводу був затверджений в березні 1995 року, а вже в кінці вересня 1996 року був введений в експлуатацію завод компанії «Coca-Cola» в 50-ти кілометрах від Києва. Отже, 1996 рік можна вважати роком відкриття повноцінного представництва компанії «Coca-Cola»- «Кока-Кола Беверіджиз» в Україні.

Існує багато факторів, які визначили стратегію компанії «Coca-Cola» при виході на український ринок безалкогольних напоїв.

Основним і, мабуть. визначальним фактором виходу на ринок України була економічна ситуація в країні, яка спонукала нерозвинутість промислової інфраструктури взагалі, і в харчовій промисловості зокрема.

Виходячи на ринок безалкогольних напоїв В Україні, компанія «Coca-Cola» мала лише одного сильного конкурента в особі транснаціональної корпорації «Pepsi», що спостерігалось практично в кожній країні світу. Тому, знаючи методи боротьби лише з своїм одвічним конкурентом, компанія «Coca-Cola» відразу завоювала 60% ринку безалкогольних напоїв.

Рішення про відкриття і введення в експлуатацію заводу в Україні було викликане не тільки високим рівнем попиту на продукцію. Процесу інвестування в українську економіку сприяло ще декілька факторів, визначальними з яких були низька вартість факторів виробництва, урядові стимули та високий інфраструктурно-виробничий потенціал українських підприємств-партнерів.

Низька вартість факторів виробництва дозволила компанії «Coca-Cola» за рахунок отриманих прибутків окупити вкладені інвестиційні ресурси в розмірі 100 млн. доларів всього за 3 роки. Компанія вже мала досвід по відкриттю заводів в країнах, що розвиваються, перш за все, це країни Азії, тому запланований кошторис витрат по введенню в експлуатацію заводу був виконаний практично на 100%.

Можливість отримання необхідних земельних ресурсів (близько 24 гектарів) та дозволу на проведення інженерно-будівельних робіт з'явилась лише завдяки значним урядовим стимулам у вигляді Державної програми пільгового інвестування промисловості України, прийнятої в квітні 1994 року. Ця програма передбачає створення додаткових податкових пільг при інвестуванні підприємств провідних галузей промисловості України.

До таких галузей, згідно з програмою, було віднесено харчову, вугільні та хімічну галузі промисловості. Така програма стимулювання та залучення інвестиційних ресурсів в Україну влаштовувало керівництво компанії «Coca-Cola» і було прийняте рішення про фінансування проекту створення нового виробництва на території Київської області.

Створення філіалу компанії в Україні було викликане також високим інфраструктурно-виробничим потенціалом українських підприємств-партнерів. Зокрема, при введенні в дію філіалу планувалося створити його у вигляді компанії повного франчайзингу, тобто новоствореним підприємством використовувалися технології та необхідна сировина в повному обсязі за рахунок підприємств-постачальників, розташованих в країнах Східної Європи та Росії. Використання невласних ресурсів значно збільшувало ціну на продукцію компанії, що стримувало збільшення обсягів продажу в країні.

Тому у 2001 році керівництвом компанії «Coca-Cola» було прийнято рішення про переходу від повного франчайзингу до часткового, при якому використовувалися лише ексклюзивні технології виготовлення безалкогольних напоїв, а більшість необхідних ресурсів постачалися українськими підприємствами-виробниками.

Ці перетворення дозволили збільшити обсяги фінансових вливань з боку корпорації «Coca-Cola», оскільки вкрай необхідні фінансові ресурси почали отримувати не лише безпосередньо об'єкти іноземного інвестування, а й підприємства пов'язаних з ними галузей промисловості.

До інших факторів, які ще можна назвати опосередкованими факторами впливу, що стимулювали компанію «Coca-Cola» виходити на український ринок, можна віднести:

- насиченість традиційних ринків Західної Європи, та, в певній мірі, країн Балтики, що призвело до закриття розливних заводів в Італії та Франції, зменшення прибутків в країнах Балканського півострова за рахунок нестабільної економічної та політичної ситуації в регіоні;

- високий рівень конкуренції на традиційних ринках;

- поглиблення проникнення на ринок СНД, оскільки за територією Україна в межах СНД займає третє місце після Росії та Казахстану, а за чисельністю населення взагалі друге місце після Росії, то для такої широкомасштабної транснаціональної компанії, як "Coca-Cola", це був бажаний сегмент ринку;

- високий ринковий потенціал України, який не був повністю використаний компанією, що дозволило значну частку ринку захопити вітчизняними виробниками безалкогольних напоїв в особі компаній «Орлан», «Росинка» та «Оболонь».

Це можна пояснити недостатньо високим рівнем проведених досліджень щодо потенціалу українського ринку безалкогольних напоїв, а також невірно обраною ціновою стратегією, яка призвела до втрати суттєвих позицій на ринку.

Відкриття філіалу в Україні не можна розглядати як «платформу» для поширення бізнесу в країни Західної чи Східної Європи, оскільки в цих країнах бізнес вже давно існує і проходить вже стадію стабілізації в життєвому циклі продукції. Це викликано чітко сформованою системою розподілу продукції та досить сталим попитом, який змінюється лише за рахунок сезонних коливань в обсягах реалізованої продукції.

Можливо в певній мірі Україна стане своєрідною платформою для поширення свого бізнесу компанією «Coca-Cola» в такі країни, як Молдова. Але існуюча нестабільна економічна і політична ситуація в цій країні дозволяє говорити про високий рівень ризикованості при можливості поширення власного виробництва і на цю країну.

На даному етапі діяльності компанії «Coca-Cola» в Україні можна говорити про зменшення рівня отримуваних прибутків за рахунок високого рівня конкурентоспроможності, створеного українськими виробниками, а також високим рівнем нестабільності фінансових установ та організацій, що призвело до незапланованих втрат компанії в розмірі 2,3 млн. дол.

2.2 Основні техніко-економічні показники діяльності ТНК

Методами максимізації прибутку компанії є:

- наймання мінімального числа працівників (персонал компанії становить 33 тис. чоловік);

- забезпечення максимального обмеження інвестицій.

Саме тому основною сферою діяльності компанії є виробництво концентрату, виготовлення його і розробка маркетингової політики.

Для управління всім бізнесом компанія розділена на 2 сектори:

1) Бізнес сектор Північної Америки

2) Міжнародний Бізнес Сектор.

Бизнес Сектор Північної Америки складається

- COCA-COLA USA(в США)

- COCA-COLA Ltd.(в Канаді)

- COCA-COLA FOODS (знаходиться в Х'юстоні і виробляє соки і соковмісні напої).

Міжнародний Бізнес-Сектор розділений на виробах 4 груп, кожна в тому числі відповідальна за певний географічний регіон світу:

- THE GREATER EUROPE GROUP діє в країнах ЄС, Центральної та Східної Європи, Скандинавії та країнах колишнього СССР.

- THE LATIN AMERICA GROUP відповідальна за Мексику, Центральную та Південну Америку.

- THE MIDDLE AND FAR EAST GROUP функціонує у країнах моря і Близького Сходу.

- THE AFRICA GROUP відповідає за африканські країни навколо Сахари.

THE COCA-COLA COMPANY з її мережею є лідером в виробництві безалкогольних напоїв .В 1994році щодня споживали в середньому понад 773 млн. порцій кока-коли (coca-cola classic), diet cola (coca-cola light),Sprite,Fanta та інших продуктів компанії, які виробляються і продаються в більше ніж 195 країнах світу.

За даними агентства Interbrand безперечним лідером світового ринку є бренд «Coca-Cola», який останні 13 років міцно утримується на першому місті, хоча за вартістю бренду у 2011 р., розміром у 74 000 млн. дол., - він на 6 місці.

Таблиця 2.1 «Рейтинг світових брендів»

Місце	Рік
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
1	Coca-Cola	Coca-Cola	Coca-Cola	Coca-Cola	Coca-Cola	Coca-Cola	Coca-Cola	Coca-Cola
2	Microsoft	Microsoft	Microsoft	IBM	IBM	IBM	IBM	Apple Inc
3	IBM	IBM	IBM	Microsoft	Microsoft	Microsoft	Microsoft	IBM
4	GE	GE	GE	GE	GE	Google	Google	Google
5	Intel	Intel	Nokia	Nokia	Nokia	GE	GE	Microsot
6	Nokia	Nokia	Toyota	Toyota	McD	McD	McD	GE
7	Disney	Toyota	Intel	Intel	Google	Intel	Intel	McD
8	McDonald's	Disney	McD	McD	Toyota	Nokia	Apple Inc	Intel
9	Toyota	McD	Disney	Disney	Intel	Disney	Disney	Toyota
10	Marlboro	Mercedes -Benz	Mercedes -Benz	Google	Disney	HewlettPackard	HewlettPackard	Samsung

За контрактом «Coca-cola Company», ботлерам дозволяє розливати і продавати безалкогольні напої компанії, у межах визначених териториальних кордонів Шотландії й в умовах, що відповідають потрібним єдиним стандартам якості. Ботлерскі підприємства залучають необхідний капітал для інвестування у вигляді землі, будівель, устаткування, машин, тари .Більшість ресурсів купуються на місцевих ринках. Компанія ж зі свого боку поставляє концентрати і основу для напоїв, дає управлінську підтримку, аби допомогти ботлерам забезпечити прибуткове зростання їх бизнесу. Виробництво товару, контроль якості, розробка устаткування і заводу, маркетингу, підготовка персоналу - лише ті сфери в яких компанія ділиться своїм досвідом.

З 1970-х років компанія проводила політику безперервного розширення ботлерської мережі. Продаваючи концентрат по високій ціні, компанія забезпечувала собі значні прибутки. Ботлери таки змогли вилучити певний прибуток із-за наявності стійкого попиту. Але на початок 1980-х процес розширення мережі застопорився, у звязку з приходом банок для напоїв і пластикових судин, невеликі ботлери змогли забезпечити своє виробництво новими машинами.Тоді «Coca-cola Company» розробила нову концепцію - створила 8 великих дочірніх ботлерских компаній, діяльність яких охоплює всю планету. Участь материнської компанії, у цих фірмах, відповідно до стратегії економії, вміщується в 50%, але цього цілком достатньо для повного контролю над діяльністю їх менеджменту.