Контроллинг в системе менеджмента Солигорского хлебозавода

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 44 с., таблицы 4, источников 22 , рис. 2,приложения 3.

КОНТРОЛЛИНГ, КОНТРОЛЛЕР, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ, ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ, ПРОГНОЗ, СИСТЕМА УЧЕТА

Объектом исследования является производственно-хозяйственная деятельность Солигорского хлебозавода.

Предмет исследования: контроллинг в системе менеджмента Солигорского хлебозавода.

Цель работы: анализ и систематизация концепций контроллинга.

При выполнении работы использованы методы исследования: теоретический анализ, индукция, метод изучения литературы (составление библиографии, конспектирование), статистический метод.

В процессе написания работы были исследованы показатели деятельности предприятия. В результате сделан вывод о том, что внедрение инструментов контроллинга приносит значительный экономический эффект.

Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность, позволяя адаптировать деятельность предприятия к все более усложняющимся и более динамичным условиям ведения бизнеса. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. КОНТРОЛЛИНГ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, КОНЦЕПЦИЯ, СИСТЕМА

1.1 Сущность и содержание контроллинга

1.2 Оперативный и стратегический контроллинг

1.3 Основные концептуальные подходы к контроллингу

1.4 Инструменты контроллинга

1.5 Институционализация контроллинга

ГЛАВА 2. КОНТРОЛЛИНГ НА ПРИМЕРЕ СОЛИГОРСКОГО ХЛЕБОЗАВОДА

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

2.3 Применение контроллинга на Солигорском хлебозаводе

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА НА ХЛЕБОЗАВОДЕ

3.1 Cоздание системы динамического контроллинга на хлебозаводе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития рыночных отношений промышленные предприятия представляют собой совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг. Они являются экономически и юридически самостоятельными хозяйствующими единицами, полностью отвечающими за результаты своей деятельности, поэтому особенно нуждаются в системе управления, позволяющей сохранять конкурентоспособность и положение на динамично изменяющемся рынке.

В условиях экономического кризиса и быстроизменяющихся условий экономической среды принятие управленческих решений становится все более сложным и трудоемким процессом, поэтому у руководителей предприятий возникает настоятельная потребность во "внутрифирменном советнике", владеющим всей необходимой информацией. В случае отсутствия адекватной и своевременной информации о текущем состоянии и о перспективах деятельности предприятия возникает необходимость формирования новых подходов к управлению. При их внедрении требуется разработка и применение таких инструментов, которые не только позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы предприятия, но и своевременно подадут сигналы для принятия мер. Они будут способствовать "расширению" узких мест на предприятии с ориентацией на перспективу.

Инструментом, позволяющим эффективно разрабатывать и внедрять на промышленном предприятии современные подходы к управлению, является контроллинг. Являясь ответом на растущую непредсказуемость и нестабильность внешней среды предприятия, контроллинг способствует интеграции частных компонентов - целей, задач и функций управления предприятием - в единый комплекс процессов через информационную поддержку и координирование. [1, с. 5-6]

Необходимость исследований в области контроллинга в современных рыночных условиях определяется потребностью в теоретико-методическом обосновании и разработке методических рекомендаций по совершенствованию системы управления стратегическим, тактическим и оперативным контроллингом на промышленном предприятии. Современная система управления промышленным предприятием не может эффективно функционировать без применения принципов и инструментов контроллинга.

К основным причинам появления на отечественных предприятиях новой системы управления, учитывающей внедрение контроллинга, можно отнести следующие:

- повышение нестабильности внешней и внутренней среды предприятия;

- необходимость повышения гибкости и надежности функционирования предприятия;

- требование создания продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и по избеганию кризисных ситуаций;

- в связи с усложнением систем управления предприятием требуется построение специальной системы информационного обеспечения и разработка механизма координации внутри системы управления;

- для выполнения переноса фокуса управления с контроля прошлого на анализ будущего необходимо непрерывное отслеживание изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия.

Цель курсовой работы - рассмотреть контроллинг в системе менеджмента Солигорского хлебозавода. Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд поставленных задач:

- рассмотреть сущность и содержание контроллинга;

- исследовать оперативный и стратегический контроллинг;

- определить основные концептуальные подходы к контроллингу;

- изучить инструменты, институциализацию контроллинга.



ГЛАВА 1. КОНТРОЛЛИНГ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, КОНЦЕПЦИЯ, СИСТЕМА

1.1 Сущность и содержание контроллинга

Контроллинг - это значительно больше, чем контроль. Контроллинг - это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг "озабочен" выстраиванием будущего компании. Контроль же направлен в прошлое и ограничивается только сравнением "плана" и "факта".

Контроллинг как управленческая функция используется в практике компаний начиная с 70-х годов прошлого столетия, причем преимущественно в компаниях Германии, Австрии и Швейцарии. Внедрение контроллинга в практику компаний в значительной степени связано с фигурой Альбрехта Дайле (Albrecht Deyhle) - пионера контроллинга и основателя компании Controller Akademie. Он, в частности, сыграл свою роль в том, чтобы существовало единое понимание задач и роли контроллера в компании.

Контроллеры - это навигаторы деятельности компании. Они выполняют функцию управленческого сервиса - обеспечения руководства компанией релевантной для принятия решений информацией (например, в виде ключевых показателей). Роль контроллера - это роль экономического лоцмана, помогающего капитану доставить корабль в порт. В качестве "порта" выступает величина прибыли. Контроллеры должны создать внутрифирменную прозрачность. Речь идет о прозрачности стратегии, о прозрачности доходов и расходов, а также о прозрачности поступлений и выплат. [2, с. 21-23]

Существуют различные взгляды на определение понятия контроллинга. Так, разные специалисты подразумевают под ним:

- финансово-бухгалтерский контроль и регулирование;

- систему управления достижением целей и неотъемлемую часть управления предприятием;

- систему регулирования затрат и результатов деятельности, помогающую в достижении целей предприятия, позволяющую избежать неожиданностей и своевременно заметить опасность, угрожающую экономике предприятия и требующую принятия мер;

- комплекс задач по планированию, управлению и наблюдению и т.д.

Понятие "контроллинг" происходит от английского глагола "to control", в экономическом смысле имеющего значение "управлять", "наблюдать".

Контроллинг - система поддержки управления экономикой предприятия, ориентированную на выполнение оперативных и стратегических целей и достижение заданных результатов, объединяющую информационное обеспечение, планирование, контроль и анализ.

Основные принципы контроллинга следующие:

1. Непрерывность деятельности предприятия. Предполагается отсутствие у предприятия намерений самоликвидироваться, сокращать масштабы деятельности, а следовательно, оно будет развиваться в будущем.

2. Открытость. Система должна быть открытой для взаимодействия.

3. Комплексный подход. Решение всей совокупности экономических проблем, стоящих перед предприятием.

4. Ориентация на будущее. "Сегодня делать то, о чем другие завтра будут только думать".

5. Ориентация на результаты. Поиск идей и предложений, позволяющих увеличить экономический эффект хозяйственной деятельности.

6. Оценка результатов деятельности структурных подразделений. Выделение центров ответственности, определение тенденций и перспектив каждого подразделения в формировании финансовых результатов.

7. Преемственность и многократное использование экономической информации. Данные в первичных документах фиксируются один раз и в дальнейшем используются в различных целях путем соответствующих группировок, выборок.

8. Бюджетное управление. Используется как инструмент планирования, контроля и регулирования, позволяет координировать деятельность различных подразделений.

9. Внутренняя отчетность. Обобщающие показатели деятельности предприятия детализируются во внутренней отчетности, которая становится своего рода системой коммуникации между руководителями и подразделениями предприятия. [3]

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Цели контроллинга - как направления деятельности - непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков. [4, с. 256]

Функции контроллинга определяются: поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета контроллинг включает создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Информационное обеспечение контроллинга предполагает использование данных учета (финансового и управленческого) и любой внешней информации, полезной для принятия решений руководителями предприятия (анализ рынка, экономические тенденции, политическая ситуация и т.п.).

Информационное обеспечение является необходимой предпосылкой организации планирования - подсистемы контроллинга, включающей в себя постановку целей и методов их достижения, а также параметров контроля правильности пути, выбранного для достижения целей.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

- формирование и развитие системы комплексного планирования;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Планирование в системе контроллинга осуществляется посредством подготовки бюджетов - детальных планов в денежном выражении для каждого подразделения предприятия, интегрированных в прогнозный баланс, отчет о прибылях и убытках и прогноз движения наличности. Основой построения бюджетов могут являться обоснованные нормативы.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий, служба контроллинга не определяет что планировать, а советует как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.

Контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин в соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений. При этом концепция контроллинга исходит из того, что наибольший эффект при контроле за отклонениями достигается непосредственно во время их возникновения.

При обеспечении руководства аналитической информацией в задачи контроллинга входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации. Анализ возникающих отклонений позволяет своевременно выявлять их причины и соответствующим образом реагировать, принимая адекватные управленческие решения. [5]

Исходя из выше сказанного, контроллинг обеспечивает ликвидацию узких мест в деятельности предприятия и ориентирован в будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями предприятия. При таком понимании контроллинга он задействован на всех стадиях управленческого процесса, конечной целью которого является обеспечение конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

1.2 Оперативный и стратегический контроллинг

Контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления предприятием. При этом современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный.

В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга:

- "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

- "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Примечание - Источник: [6]

Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

В рамках стратегического планирования руководство предприятия определяет цели на долгосрочную перспективу. Для этого рассчитываются общие показатели деятельности на срок не менее четырех лет. Оперативный контроллинг решает краткосрочные и средне-срочные задачи, реализация которых планируется в течение одного хозяйственного года.

В рамках стратегического контроллинга принимаются решения:

- о внедрении новых продуктов;

- о выходе на новые рынки;

- о создании новых каналов продаж.

Задачами оперативного контроллинга является разработка мер, например, по увеличению прибыли или снижению издержек. [7]

Сравнительная характеристика данных видов контроллинга представлена в таблице 1.1

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признак	Оперативный	Стратегический
Ориентация	В основном внутренняя среда предприятия.	Внешняя и внутренняя среда предприятия.
Цель	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики, недопущение возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха.
Задачи	- Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование) - Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления - Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями - Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений - Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов - Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений	- Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия - Ответственность за стратегическое планирование - Разработка альтернативных стратегий - Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов - Определение узких и поиск слабых мест - Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями - Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений - Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов - Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

Примечание - Источник: [6]

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность. Оперативный контроллинг изучает главным образом "узкие места" результатов деятельности в краткосрочном периоде. Он вырабатывает план действий на ближайшую перспективу (месяц, год).

Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски. Задачи оперативного контроллинга включают анализ слабых сторон предприятия, политики учета затрат и определения финансовых результатов, расчет эффективности производства и сбыта методом сумм покрытия. Стратегический контроллинг ориентирован на выработку философии предприятия, на мониторинг "узких мест" экономического роста вне какого-либо определенного периода времени. Он определяет стратегию предприятия на длительную перспективу (3-5 лет), когда должны решаться следующие задачи: стратегический анализ планируемых на будущее и фактических (уже достигнутых) показателей как сопоставление желаемого и возможного, качественная и количественная формулировка стратегический целей, анализ рисков, определение концепции экономического роста предприятия и т.п.

На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот ? оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. [6]

1.3 Основные концептуальные подходы к контроллингу

В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии, и в современном понимании, как концепция управления, получил наибольшее развитие в Германии. Последующее развитие контроллинга носило двойной характер, что проявилось в становлении двух независимых направлений контроллинга: англо-саксонского (американского) и европейского (немецкого). Между этими подходами существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера -- в англо-саксонской практике применяется понятие "управленческий учет" (management accounting), а "контроллинг" практически не применяется, хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами.

В немецко-язычной экономической литературе определенный подход к контроллингу начал формироваться с середины 50-х годов. В то же время в ряде источников уточнялось, что еще до указанного периода экономические службы немецких предприятий уже использовали концепцию контроллинга. Как правило, в качестве примеров указывались отдельные задания, которые сегодня принято считать заданиями контроллинга. И все же преобладающей является точка зрения, согласно которой концепция контроллинга, как совокупность целей, заданий, инструментов, субъектов и организации, пришла в Германию из США.

Разработка идеи контроллинга основывалась на практике его применения в дочерних финансовых учреждениях американских корпораций. В первые годы к контроллингу немцы относились критически. В немалой степени это было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контролера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать положительно, и возобладала мысль о возможности и необходимости перенесения этих идей в практику хозяйственных отношений Германии. [7]

Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением:

-концепции, ориентированные на бухгалтерский учет;

-концепции, ориентированные на информацию;

-концепции, ориентированные на координацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти - к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом. [4 с. 15-19]

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг - это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. [5, с.353]

Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций - с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией - координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы, координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему. По мнению Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием.[5, с.24-28]

Таким образом, систематизируя сведения о генезисе контроллинга, можно утверждать следующее. Контроллинг на современном этапе понимается как практическая концепция, в которой доминирует логика системного мышления.

1.4 Инструменты контроллинга

Система контроллинга включает в себя процесс планирования, предполагающего как выбор целей, так и определение наиболее эффективных средств их достижения. Результатом планирования является разработка бюджета предприятия.

Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприятия и находит свое отражение в прогнозе основных финансовых отчетов предприятия на момент окончания рассматриваемого при планировании периода (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств).

В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень показателей с плановым. Для конкретных видов показателей бюджета устанавливаются обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналитические возможности.

Бюджетный процесс используется для достижения следующих целей:

- планирования, контроля и оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия за определенный период;

- координации деятельности различных подразделений предприятия;

- оптимизации затрат и прибыли;- определения потребностей в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков.

Составление бюджета предопределяет планирование руководством будущих операций предприятия с учетом возможных изменений деятельности и выработкой необходимых мер реагирования на изменения условий хозяйственной деятельности. Бюджетирование заставляет предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и позволяет свести к минимуму вероятность поспешных решений.

Эффективность такого инструмента, как бюджетирование, проявляется в возможности задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих руководителей и на основе анализа отклонений исследовать результаты их работы и качество планирования.

Качественно составленный бюджет помогает координировать различные виды деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех подразделений.

Наибольшее внимание при разработке бюджетов уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли.

Одним из самых распространенных и эффективных инструментов контроллинга является использование сумм покрытия.

Сумма покрытия - экономический показатель, представляющий собой разницу между выручкой от реализации продукции (ценой реализации) и прямыми (переменными, предельными, производственными) затратами.

Такое достаточно широкое определение наиболее соответствует целям финансового менеджмента, поскольку предполагает наиболее целесообразную альтернативу при организации и проведении аналитических расчетов.

Сумма покрытия выступает промежуточным показателем при определении конечного финансового результата, для установления которого необходимо вычесть еще постоянные расходы, которые в свою очередь могут быть структурированы исходя из информационных потребностей.

Таким образом, использование метода сумм покрытия в первую очередь предполагает разделение затрат на переменные (пропорциональные уровню деловой активности - производства, реализации и т. п.) и постоянные.

Метод сумм покрытия имеет свои очевидные преимущества, т.к.:

- позволяет узнать изменение переменных затрат при изменении объемов производства в количественном выражении и в то же время установить для каждого изделия (их группы) именно ему присущий финансовый результат (удельная сумма покрытия брутто в пересчете на одно изделие). Это дает предприятию возможность осуществлять эффективную ценовую политику, определяя нижнюю и верхнюю границы цены, формируя адекватную систему скидок;

- появляется реальная возможность управления производственной программой путем сравнения прибыльности отдельных продуктов, обоснования решений о целесообразности включения новых продуктов в производственную программу. До тех пор пока продажи определенной продукции обеспечивают положительную сумму покрытия затрат, такие изделия вносят свой вклад в покрытие общих постоянных затрат. В итоге конечные финансовые показатели предприятия являются положительными;

- появляется возможность оценить влияние постоянных затрат на конечный результат работы предприятия. Учитывая то, что в настоящее время доля общехозяйственных расходов (постоянных затрат) на многих предприятиях имеет значительный удельный вес, анализ влияния этих затрат на прибыль с точки зрения суммы покрытия позволит менеджеру критически оценить состав затрат предприятия с целью их оптимизации.

Кроме этого, метод расчета сумм покрытия в отличие от расчета полной себестоимости, используемого в настоящее время на большинстве отечественных предприятий, позволяет избежать возникновения искусственной зависимости, возникающей при распределении постоянных затрат в соответствии с базой распределения, и, как следствие этого, искажения себестоимости.

Метод сумм покрытия является эффективным инструментом управления прибылью и мониторинга прибыльности отдельных потребителей, заказов, каналов и рынков сбыта.

Для мониторинга и управления процессами, проходящими через несколько подразделений предприятия, целесообразно использовать в оперативном контуре контроллинговой системы процессно-операционное калькулирование.

Процессно-операционное калькулирование - метод расчета себестоимости продукции, в основе которого лежат бизнес-функции и задействованные при их осуществлении ресурсы.

К сожалению, на сегодняшний день данный метод еще не получил широкого распространения на отечественных предприятиях, поскольку отсутствовала методика его внедрения и использования в рамках единого контура финансового управления.

Однако в его использовании заинтересованы многие хозяйствующие субъекты, поскольку процессно-операционное калькулирование имеет ряд преимуществ:

- позволяет определять и анализировать себестоимость бизнес-процессов на предприятии, а также различные функциональные затраты;

- дает возможность в целях получения информации для принятия управленческих решений распределять накладные расходы в тесной зависимости с реальным использованием ресурсов в рамках бизнесс-процессов.

Основные методологические условия процессно-операционного калькулирования:

- затраты предприятия вызваны его деятельностью;

- продукция создает спрос на виды деятельности;

- затраты относятся на продукты в соответствии с потребностью продукта в тех или иных видах деятельности.

Расчеты, осуществленные по методике процессно-операционного калькулирования, обеспечивают действенный механизм управления затратами, поскольку показывают четкую взаимосвязь объемов затрат с причинами их возникновения. Такой подход дает возможность осуществлять контроль затрат через контроль деятельности, их вызывающей.

В целях создания информационной базы для планирования, бюджетирования и контроля затрат, достижения прозрачности их возникновения и финансовых результатов в системе контроллинга целесообразно производить расчет затрат по местам возникновения и центрам ответственности.

Центр ответственности представляет собой подразделение внутри предприятия, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управленческие решения и несущим за них ответственность.

Такая организация управления и учета дает возможность накапливать и анализировать информацию не только в целом по предприятию, но и по отдельным его сегментам. Исходной методологической предпосылкой при этом является представление о том, что вся деятельность предприятия заключается в балансировании доходов и расходов, места возникновения которых должны быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего уровня.

Расчет затрат по центрам ответственности и местам их возникновения производится для донесения информации о деятельности подотчетных подразделений конкретным руководителям организации. Существенной характеристикой учета по центрам ответственности является то, что он акцентирует внимание не на товарах и услугах, а на подразделениях и предполагает отнесение на каждый центр только тех затрат, на которые руководитель может оказать влияние. В то же время на практике провести такое разграничение в некоторых случаях достаточно сложно, поскольку ответственность за определенную статью затрат может быть разделена (например, руководитель отдела снабжения отвечает за стоимость закупаемого сырья, а начальник производственного цеха - за количество использованного сырья).

Для расчета затрат по центрам ответственности целесообразно использовать матрицу затрат, ряды которой - это центры ответственности, а столбцы представляют собой отдельные виды продукции. Таким образом, если информация суммируется по строкам, то она дает величину затрат по определенному центру ответственности, а суммирование значений по столбцам позволяет вычислить затраты на производство определенного вида продукции.

Матрица затрат позволяет получить информацию о затратах в трех основных разрезах: место возникновения анализируемой статьи затрат, цель ее возникновения, вид используемого ресурса. [6]

Описанные выше инструменты контроллинга лишь часть из всего многообразия инструментов. Их выбор зависит от профиля предприятия, производственного потенциала. Специфика контроллинга состоит в том, что он обеспечивает новое качество аналитической деятельности, интегрируя методы в единую систему. Качество контроллинга состоит в возможности перекрестного контроля результатов, полученных разными методами../Приложения А,Б/

1.5 Институционализация контроллинга

Для эффективной реализации системы контроллинга на предприятиях (в особенности на средних и крупных) должны создаваться соответствующие специализированные службы. Этот процесс именуется термином институциализация контроллинга.

Исходные условия данного процесса на подавляющем большинстве отечественных предприятий, пока характеризуются отсутствием контроллинга как такового. Хотя в тоже время отдельные элементы контроллинга в ряде случаев осуществляются специалистами разных подразделений по их собственной инициативе. Однако системного характера эти процедуры не носят.

Поэтому рассмотрим сущностный характер институциализации контроллинга, выражающийся в создании новых самостоятельных организационных структур с определенными функциями и задачами.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия.

Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использованием современных информационных технологий. [7]

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Построение службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг), а главное от желания руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

В состав службы контроллинга может входить два, три человека, десять, двадцать, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).[8]

На организационную структуру предприятия воздействует большое количество внутренних и внешних факторов, что на практике объективно ведет к формированию различных вариаций институциализации контроллинга. Следует выделять две основные группы факторов влияния:

- внешние факторы (экономическая ситуация на рынках труда, капитала, снабжения и сбыта, уровень конкуренции, технологический прогресс);

- внутренние факторы (величина предприятия, ассортимент, технологические возможности, уровень автоматизации, квалификация управляющего персонала, хозяйственно-правовая форма, форма собственности).

Немецкий опыт развития системы контроллинга на предприятиях свидетельствует, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Связь между размером предприятия и организацией на нем контроллинга в виде обособленной службы или отдельной штатной единицы (контроллера) является прямой и ее наглядно можно проиллюстрировать результатами исследований, проведенных в Германии и отраженными в таблице 2.1

Таблица 1.2 Зависимость между размером предприятия и наличием в нем контроллинговой службы (контроллера)

Число занятых на предприятии, чел	Количество предприятий	Количество предприятий, имеющих отдел или должность контроллера	% предприятий, имеющих отдел или должность контроллера
до 199	99	53	53,5
200 - 499	88	64	72,7
500 - 999	35	31	88,6
1000 - 4999	43	36	83,7
5000 - 10000	12	11	91,7
10000 - 50000	17	16	94,1
свыше 50000	6	6	100
Итого	300

Примечание - Источник: [9, с.96]

Выявленную зависимость можно объяснить тем, что на малых предприятиях межфункциональные связи намного более просты и тесны, чем на средних и на крупных предприятиях. У малых предприятий отсутствует необходимость в специальной координирующей деятельности, а функции контроллинга выполняет сам руководитель фирмы, т.е. менеджер, либо они возложены на бухгалтерию. В то же время на средних и крупных предприятиях вводятся отдельные должности контроллеров или создаются специальные службы контроллинга с широким кругом задач по поддержке (рационализации) принятия обоснованных управленческих решений.

В свою очередь, фактор "динамика окружающей среды" оказывает также достаточно активное влияние на процесс организации службы контроллинга. В условиях стабильной окружающей среды задачи контроллера упрощаются и сводятся, по сути, к рутинным действиям регистратора и счетовода. В противоположной ситуации, т.е. в условиях высокой динамичности внешней среды, обострения конкуренции на рынках ресурсов и сбыта контроллер на предприятии приобретает бoльшую роль уже в качестве инноватора решения различных управленческих проблем, что влечет за собой рост потребности в организации службы контроллинга.

Необходимо отметить, что вопрос о том, должны ли функции контроллинга выполняться отдельным специализированным отделом или они могут делегироваться уже существующим финансово-экономическим службам предприятия является до сих пор дискуссионным. Наиболее спорным является возможность разделения функций контроллинга между уже имеющимися структурными подразделениями на среднем предприятии. Каковы возможные положительные и отрицательные последствия у такой ситуации (пока именно она и превалирует в Беларуси)?

Положительная сторона вопроса, на мой взгляд, характеризуется экономией средств и трудозатрат, которые были бы направлены на процесс институализаци контроллинга. Причем такое преимущество рассматриваемого варианта будет скорее являться лишь отражением трудностей, с которыми приходится сталкиваться средним предприятиям при внедрении контроллинга: нехваткой на это дополнительных финансовых ресурсов, отсутствием грамотной постановки задачи по внедрению, отсутствием должного уровня информационного обеспечения в компании.

В свою очередь, отрицательными последствиями при внедрении контроллинга без его институциализации будут являться следующие моменты:

1) новые обязанности, получаемые уже существующими службами предприятия, будут восприниматься ими как "дополнительные" и, следовательно, второстепенными по отношению к прямым профессиональным обязанностям работников этих служб. Что автоматически приведет к "выхолащиванию" контроллинга;

2) в рассматриваемой ситуации информационный обмен между различными подразделениями предприятия по поводу выполнения функций контроллинга или не будет происходить, или будет крайне незначителен. Соответствующие подразделения будут продолжать работать, используя традиционные схемы получения и обработки информации. К тому же, принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений окажется невыполнимым;

3) раздробленность функций контроллинга между различными службами приведет к тому, что работники не смогут видеть выводов, к которым приходят другие подразделения. А в общую картину эти разрозненные данные будут складываться лишь на самом высшем уровне руководства да и то, возможно, подобно мозаике, что автоматически требует специальной подготовки руководителя(ей) в области контроллинга. [10]

Основываясь на вышеизложенных рассуждениях, мы приходим к выводу о целесообразности создания на предприятиях специальных отделов контроллинга или штатных должностей контроллеров, что позволит наиболее эффективно организовать практическую реализацию функций контроллинга.

Создание специализированной службы контроллинга обязательно для крупных отечественных предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции и конкурирующих не только на внутреннем, но и на внешних рынках сбыта. Практика производственных, сельскохозяйственных, торговых компаний и банков России и Украины свидетельствует о повышении эффективности деятельности этих компаний после начала использования контроллинга и создания в их организационной структуре соответствующих служб.

Институциализация контроллинга имеет следующие положительные аспекты:

- концентрация разнообразной экономической информации в одном специализированном отделе позволяет оперативно информировать руководство предприятия;

- во всех подразделениях вводятся единые правила планирования, учета, контроля и применяются унифицированные формы предоставления информации;

- координация различных планов и процесса их выполнения ориентируется на единую конечную цель всего предприятия, что позволяет предварительно проверить их реальность и гарантировать рациональность целедостижения;

- в конечном счете, непосредственно на службу контроллинга возлагается ответственность за достижение ключевых результатов деятельности компании (зачастую выраженных в монетарных показателях), что стимулирует данный специализированный отдел к постоянному мониторингу целедостижения по всем параметрам производственной и финансово-экономической деятельности на предприятии.



ГЛАВА 2. КОНТРОЛЛИНГ НА ПРИМЕРЕ СОЛИГОРСКОГО ХЛЕБОЗАВОДА

контроллинг оперативный стратегический институализация

2.1 Характеристика предприятия

Солигорский хлебозавод является обособленным подразделением Республиканского унитарного предприятия "Борисовхлебпром", которое является правопреемником Борисовского производственного объединения "Борисовхлебпром".

Учредителем унитарного предприятия является Комитет по хлебопродуктам при Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь. Солигорский хлебозавод не имеет статус юридического лица, является филиалом коммерческой организации РУП "Борисовхлебпром", наделено принадлежащим РУП "Борисовхлебпром" на праве хозяйственного ведения имуществом, может от его имени приобретать и осуществлять и имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, в порядке и пределах устанавливаемых Положением о филиале Республиканского производственного унитарного предприятия "Борисовхлебпром" Солигорский хлебозавод.

В 1961 году коллектив Солигорского хлебозавода был небольшим - всего 76 человек. В сутки выпекалось 7,7 тонны хлеба в двух печах мощностью 5 и 12 тонн. В 1961 году предприятие выпустило всего 2 816 тонн хлебобулочных изделий. Реконструкция Солигорского хлебозавода, проведенная в 1965 году, позволила механизировать основные технологические процессы. Выпуск хлебобулочных изделий увеличился до 35 тонн в сутки, а открывшийся кондитерский цех ежесуточно выпускал 50 кг своих изделий. На хлебозаводе постепенно происходили заметные перемены: совершенствовались технологические процессы, реконструировались конвейеры, производилась замена печей на более мощные. Уже к 1993 году по сравнению с 1960-м выпуск хлебобулочных изделий увеличился более чем в 5,5 раза. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывал 45 наименований.

В последние годы на Солигорском хлебозаводе полным ходом идет техническое перевооружение, на которое предприятие затрачивает немалые средства. Так, например, в 2006 году произведено техническое переоборудование линии по производству формовых хлебов, заменена тестомешалка, установлены новые дозаторы муки и жидких компонентов. В 2007-м заменено оборудование по производству подовых хлебов. Год спустя полностью переоснащена линия по производству булочных изделий, установлены новая печь, аппарат для выпуска пончиков, автоматическая хлеборезка. В 2009 году на предприятии заменена печь по производству подовых хлебов. Тогда же был расширен участок по производству кондитерских изделий с увеличением производственных площадей на 70 кв. метров. В 2010 году планируется его полное техническое перевооружение, на что затрачено около миллиарда рублей.

Взятый коллективом курс на модернизацию предприятия остается неизменным. В перспективе - замена печи по выпуску формовых хлебов, установка новой автоматизированной раскаточной машины для слоеных кондитерских изделий, новый конвейер для линии по выпеканию батонов. Техническое перевооружение коснется и склада бестарного хранения муки.

Солигорский хлебозавод, являющийся сегодня филиалом РУП "Борисовхлебпром", - стабильно работающее рентабельное предприятие, которое в сутки выпускает свыше 40 наименований хлебобулочных изделий (более 22 тонн). Масса ежесуточно производимой кондитерской продукции составляет более 450 килограммов. В ассортиментном перечне ее - более 50 наименований. Особенно полюбились потребителям формовые и подовые сорта хлеба, заварные хлеба на термофильных заквасках, батоны, витушки. Большим спросом пользуются у населения торты, ассортимент которых велик - более 20 видов. Пользуются спросом пирожные, коврижка, пряники, рулеты, мучные и сахарные сладости, сухарики.