Стимулирование инновационной деятельности персонала
Исследование инновационной активности персонала, ее признаки, классификация и основные методы стимулирования. Программы образовательно-профессионального развития персонала. Привлечение работников к управлению производством. Ротация кадров на предприятии.
| Рубрика | Международные отношения и мировая экономика |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.07.2013 |
| Размер файла | 74,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: «Стимулирование инновационной деятельности персонала»
Реферат
«Стимулирование инновационной деятельности персонала»
Объем работы 32 с, в том числе 1 рис, 8 наим. лит.
Ключевые слова: инновации, инновации персонала, работа с персоналом, стимулирование инновационной деятельности персонала.
В курсовой работе исследуется проблема стимулирования инновационной деятельности персонала, которая включает в себя следующие этапы:
а) Понятие инновационной деятельности и виды ее стимулирования;
б) Исследование существующей практики стимулирования инновационной деятельности предприятия;
в) Пути совершенствования стимулирования инновационной деятельности.
Исследована проблема стимулирования инновационной деятельности персонала.
В результате проведенного анализа сделаны следующие выводы:
а) инновации являются неотъемлемым атрибутом развития организации и ее конкурентоспособности;
б) существуют различные виды инноваций. Велика роль персонала в генерировании новых идей;
в) инновационная деятельность персонала является важным элементом развития организации, инновационную деятельность персонала необходимо стимулировать.
Содержание
Введение
Глава 1. Понятие инновационной деятельности и виды ее стимулирования
Глава 2. Исследование существующей практики стимулирования инновационной деятельности предприятия
2.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
2.2 Подготовка кадров
2.3 Оценка результатов деятельности
2.4 Подготовка руководящих кадров
2.5 Управление продвижением по службе
Глава 3. Пути совершенствования стимулирования инновационной деятельности
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление.
Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая, таким образом, весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.
Существует множество форм управления инновациями на самых разных уровнях: от подразделений корпораций до государства, в целом призванного в современных условиях осуществлять специальную экономическую политику. Как и практически всякая иная политика, она неодинакова в разных странах, хотя и подчинена одной и той же цели: стимулированию инновационной активности и развитию научно-технического потенциала.
В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).
Большую роль в генерировании инноваций играет персонал. Человеческий фактор всегда был и будет определяющим во все времена. Правильно построенная работа с персоналом, правильный найм персонала, осуществление всех мероприятий по созданию команд и групп является залогом успешного функционирования организации.
В настоящее время стоит проблема стимулирования инновационной деятельности персонала. Целю данной работы является исследование проблемы стимулирования инновационной деятельности персонала в организации.
Глава 1. Понятие инновационной деятельности и виды ее стимулирования
Своеобразие современного этапа научно-технического прогресса в том, что ключевое значение для производства приобретают не только прикладные исследования, но и фундаментальные науки. Это объясняется рядом причин, в том числе и экономическими.
Во-первых, скорость появления новых изобретений способствует увеличению скорости морального износа уже имеющихся техники и технологии. Следующие за этим обесценение постоянного капитала вызывает значительный рост издержек, падение конкурентоспособности. Поэтому глубокая научная проработка природы используемых процессов, общих принципов организации различных видов материи становится условием для совершенствования уже существующих технологий или быстрой их замены новыми. Этот интерес к фундаментальной стороне научных и технических знаний настолько серьезен, что во многом определяет организационные формы инновационного процесса, способы взаимодействия науки и производства.
Во-вторых, новые технологии не представляют собой изолированные, обособленные потоки. В целом ряде случаев они связаны и обогащают друг друга. Но для их комплексного использования также необходимы фундаментальные разработки, открывающие новые сферы применения новейших процессов, принципов, идей.
В-третьих, современный научно-технический прогресс дает возможность альтернативных путей развития и применения одной и той же научно-технической идеи в разных отраслях с весьма различными результатами с точки зрения эффективности. Риск неточного выбора направления разработки чрезвычайно велик и может привести к утрате позиций на рынке, потере самостоятельности перед лицом более удачливого конкурента. Фундаментальная разработка должна дать “видение” вариантности нововведения и ориентиры для их оценки. При равенстве затрат на НИОКР результаты могут быть весьма различны.
Значимость научных разработок ставит вопрос о формах сопряжения их с прикладными разработками и производством. За последние 10-15 лет в развитых странах отработан ряд эффективных методов включения науки, в том числе и фундаментальной, в общий поток развития общественного производства. инновационный персонал производство
Инновационная деятельность - это практическое использование инновационно-научного и интеллектуального потенциала в массовом производстве с целью получения нового продукта, удовлетворяющего потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и услугах. Важной характеристикой этой деятельности является инновационная активность - целенаправленная поддержка высокой восприимчивости персонала предприятия к нововведениям посредством целенаправленных структур и методов управления. Сама инновационная деятельность характеризуется ускорением темпов создания новшеств, их диффузии, что способствует углублению и расширению структурных сдвигов в экономике, увеличению размеров рынка и удовлетворению существующих и возникающих потребностей.
Перестройка экономики на рыночных принципах в нашей стране требует обеспечения мирового класса качества производимых товаров, своевременного обновления продукции предприятиями и максимальной заинтересованности внедрения нововведений; высокой инновационной активности на базе собственного развивающегося потенциала. Вместе с тем мировая практика показывает, что государственная поддержка инновационной деятельности объективно необходима. Однако в настоящее время финансовая государственная поддержка на высоком уровне фундаментальной науки и производства практически не осуществляется. А это значит, что и нет предпосылок на ближайшее будущее выхода из экономического кризиса нашей страны. Поскольку предприятия не имеют возможности для создания высокотехнологичной и конкурентоспособной продукции высокого качества. Эго можно добиться только при создании условий для выхода предприятий из кризиса в области инвестиционной и инновационной политики, налогообложения на государственном уровне.
В настоящее время эффективность инновационной деятельности предприятия определяется, прежде всего, наличием отлаженной системы инвестирования, кредитования, налогообложения, функционирующих применительно к инновационной сфере научных разработок.
Инновации - это новшества, доведённые до стадии коммерческого использования и предложения на рынке в виде нового продукта. Подлинная новизна продукта всегда связана с ростом экономического эффекта от его использования.
Новизна может быть "относительной", "абсолютной" и "частной".
Абсолютная новизна характеризуется отсутствием аналогов данному новшеству; относительная - это новшество, которое уже применялось на других предприятиях, но впервые осуществляется на данном предприятии; частная новизна подразумевает обновление элемента изделия.
Экономическое достоинство нововведения состоит в том, что выгода от внедрения превышает издержки на его создание. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество, - становится "инновацией". Только тогда различные идеи, изобретения, новые виды услуг, продукции получают признание потребителя и уже в новом качестве они становятся инновациями. Т.е. инновационный процесс объединяет процесс создания новшества и его реализацию. Стадии инновационного процесса представлены на рис.1.
Рис. 1 Модель «Инновационная Цель»
Все стадии инновационного процесса взаимосвязаны и необходимо продумывать осуществление всех последующих стадии уже на первой. Главное, уметь осуществлять переход от одной к другой. Поскольку эффективность инновационного процесса определяется не только результативностью отдельных его стадий, по и скоростью перехода от одной стадии к другой, т.е в процессе управления важно сократить интервал между стадиями, максимально совместив их в общем процессе.
Понятие "инновации" применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, научно-исследовательской, учебной и управленческой сферах, ко всем усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат. Следовательно, инновации ориентированы на рынок и потребителя.
Период времени от зарождения идеи до практического создания и внедрения новшества, его использования принято называть жизненным циклом инновации. Возникла потребность управления творческим потенциалом и повышением эффективности связи науки и производства. Этим и занимается инновационная политика - наука о формировании новшеств, их диффузии, а также факторах, противодействующих внедрению нововведений; адаптации к ним человека; организации и механизме инновационной деятельности; выработке инновационных решений и политики. Иначе говоря, инновационная политика - новая область исследований, необходимая для эффективного решения задач интенсификации и ускоренного развития инновационной экономики, прежде всего - создания, освоения и распространения различных типов новшеств. Т.о. инновационная политика, инновационная деятельность возникли как реакция на современные требования экономики, необходимость усиления восприимчивости её элементов к появившемся изменениям.
На практике инновация классифицируется по ряду признаков.
По причинам возникновения они делятся на реактивные - как реакция на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, для ведения борьбы на рынке и выживания предприятия, и на стратегические, внедрение которых определяет приобретение перспективных преимуществ перед конкурентами.
Для предприятия инновации могут выступить как:
продуктивные - производство нового изделия, продукции и услуги, что связано с созданием новых видов производства; созданный новый продукт может привести к уменьшению спроса на прежний, что повлечёт за собой ликвидацию старых видов производства;
рыночные - открывающиеся новые сферы внедрения продукции и тем расширяющие пространства рынка;
процессорные - применение новых технологии, структур управления и организация ресурсосберегающего метода производства, продукта или услуги;
потребительские - направленные на удовлетворение текущих запросов потребителя и формирование новых в перспективе.
По инновационному потенциалу в зависимости от предметного содержания и темпа реализации новшества различают следующие виды нововведений: радикальные (базовые), когда применяют принципиально новые изобретения; технологические, характеризующиеся разработкой и внедрением новых высокоэффективных технологических процессов, нового технологического оборудования, которые позволяют резко повысить производительность труда, качество выпускаемой продукции; модифицирующие (рядовые), имеющие направленность на совершенствование, обновление конструкций и форм новшеств (небольшие изобретения, рационализаторские предложения).
В официальной статистике под технологическими инновациями понимаются конечные результаты инновационной деятельности, получившие воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта (услуги), внедренных на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса или способа производства (передачи) услуг, используемых в практической деятельности. От того, какое определение инноваций используется, зависят все формализуемые характеристики этого процесса. В настоящее время единого подхода к определению инновационной деятельности нет, равно как и не проводилось сплошных обследований предприятий и организаций, в которых исследовались бы инновации. Существующие оценки инновационной деятельности основываются на выборочных обследованиях большей или меньшей широты, и этим объясняется нередкое противоречие их результатов.
Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации - работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, другие предприятия).
В основе любой инновации лежит некая новая идея. Как правило данная идея является идеей либо радикальной, либо эволюционной, улучшающей настоящее положение дел.
Инновации можно классифицировать на две большие группы: инновации технологии и инновации управления.
И те, и другие являются продуктом абстрактного мышления человека. Инновации могут заимствоваться у конкурентов, либо усваиваться с течением времени, либо создаваться внутри организации. Именно для инноваций внутренних необходимо стимулировать инновационную деятельность персонала. Т.к. именно персонал является субъектом инновационной деятельности.
Существуют различные виды стимулирования инновационной деятельности персонала. Все они включаются в две большие группы:
1. Материальное стимулирование.
2. Нематериальное стимулирование.
К материальному стимулирования можно отнести различного рода премии, надбавки к заработной плате, денежные поощрения работников, утверждение специальных выплат, для чего может создаваться специальный денежный фонд.
К нематериальным формам стимулирования относятся все виды стимулирования, в основе которых нет денежной мотивации работника. Иными словами, работник имеет иную заинтересованность в развитии инноваций в организации и побуждается к действию иными средствами.
На внутреннюю инновационную деятельность влияют помимо личной мотивации и иные факторы. Факторы могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными. Это уровень корпоративной культуры организации, уровень соответствия формальных и неформальных групп в организации, отношение руководства к инновационной деятельности персонала и др.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на состояние инновационной деятельности персонала влияют внутренняя (личная) мотивация работника и внешние факторы, которые могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние.
Глава 2. Исследование существующей практики стимулирования инновационной деятельности предприятия
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
2.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
2.2 Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
2.3 Оценка результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности. В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли, открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.
Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.
Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Дуглас Мак Грегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делает не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает Мак Грегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.
И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.
Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.
Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, -- низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.
2.4 Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -- какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.
2.5 Управление продвижением по службе
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.
Женщины -- резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэдделл Френч, «основные причины непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам».
К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:
1) женщины, выходя замуж, покидают работу;
2) женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;
3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;
4) женщины -- ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации;
5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.
Глава 3. Пути совершенствования стимулирования инновационной деятельности
Значительная часть инноваций продукта являются реакциями на изменения потребностей и вкусов потребителей. Такие новшества называются инновациями «подтягивания» ('pull' innovation). Например, решение о доставке компьютерных комплектующих в указанное место является реакцией на потребности потребителей и, следовательно, инновацией подтягивания. Однако не менее частыми являются случаи, когда организации осуществляют инновации, продиктованные чисто внутренними причинами, например технологическими достижениями или стратегическими планами. Такие инновации называются инновациями «проталкивания» ('push' innovation), поскольку для инноваций этого типа приходится искать рынки. Появление мобильных телефонов с доступом к Интернету является примером инновации, инициированной в большей степени технологическими достижениями, чем потребностями потребителей. Инновации проталкивания иногда приводят к появлению весьма успешных товаров и услуг, хотя могут потребоваться значительные усилия, для того чтобы убедить потребителей в преимуществах новых продуктов.
До сих пор преобладающую часть инноваций продукта и процесса составляли инкрементальные (эволюционные инновации). Вклад инноваций в совершенствование деятельности, как правило, проявляется в множестве малых инкрементальных, а не радикальных изменений. Однако нечувствительность к необходимости радикальных инноваций может оказаться опасной. Например, рынок пылесосов долгие годы характеризовался инкрементальными инновациями и не был готов к появлению принципиально нового пылесоса компании Dyson, что обернулось для многих авторитетных компаний потерей значительной доли рынка.
Инновации вовсе не обязательно связаны с новыми идеями. Очень часто инновация заключается в применении старой идеи для решения новой проблемы. Трудность заключается в том, что люди, столкнувшиеся с проблемами, могут не знать об идеях, которые могут помочь решить эти проблемы. В большинстве организаций знания локализованы. Люди, занятые решением проблем, зачастую не знают того, что другие работники их организаций обладают необходимыми знаниями типа «ноу-хау».
Роль, которую способны сыграть в этих условиях посредники в обмене знаниями, невозможно переоценить. Такие ученые как Эндрю Харгадон и Роберт Саттон исследовали посредничество в обмене знаниями в новаторских организациях и пришли к выводу, что посредники в обмене знаниями выполняют следующие важные функции:
- сбор перспективных идей. Посредники в обмене знаниями постоянно занимаются сбором перспективных идей. Они считают старые идеи своим основным «сырьевым» материалом.
- поддержание жизнеспособности идей. Для того чтобы оставаться полезными, идеи должны циркулировать внутри организации и «прокручиваться» в умах разных людей. Результативные посредники в обмене знаниями поддерживают жизнеспособность идей посредством распространения в организации информации о том, кто и что знает.
- придумывание новых применений для старых идей. Именно с этого начинаются инновации: старые идеи, выявленные и осмысленные, помещаются в новые контексты.
- апробация перспективных концепций. Апробации показывают, обладают ли перспективные идеи коммерческим потенциалом. Они также помогают посредникам в обмене знаниями приобрести ценный опыт даже в тех случаях, когда идеи оказываются совершенно несостоятельными.
Разумеется, инновация предполагает созидание новых знаний. Один из подходов в достижении этой цели -- выделить специальные ресурсы на НИОКР. Другой подход - найти способы поощрить всех работников организации к выдвижению новых идей и создать системы для сбора и использования этих идей.
В обоих случаях менеджеры должны управлять своими подчиненными так, чтобы поощрять их творчество. Тереза Амабайл (Т. Amabile) провела масштабные исследования в области управления творчеством. В исследовании делается вывод, что индивидуальное творчество зависит от трех переменных:
- опыта (технических и процедурных знаний и общей эрудиции);
- навыков творческого мышления (гибкости, воображения, интеллектуального упорства);
- мотивации.
Чем опытнее работник, тем более широкой базой знаний он может пользоваться при выявлении и решении проблем. Навыки творческого мышления определяют подходы к решению проблем. Однако результативная творческая работа невозможна при отсутствии достаточной мотивации.
Опыт и наличие навыков творческого мышления у членов команды или организации зависят от процедур поиска и отбора персонала и в определенной степени от обучения и индивидуального развития работников. Мотивация, несомненно, является тем фактором, на который менеджер может оказывать наибольшее влияние.
Для того чтобы понять различия между внутренней и внешней мотивацией, представим деловую проблему в виде лабиринта.
Один человек может быть мотивирован пройти лабиринт как можно быстрее и с наименьшим риском заблудиться, чтобы получить материальное вознаграждение, например деньги. Именно так поступает мышь, рвущаяся к кусочку сыра. Такой человек будет искать кратчайший путь к выходу из лабиринта и затем последует этим путем. Если его интересует только вознаграждение, он, скорее всего, изберет самый проторенный путь, т.е. будет решать проблему точно тем же способом, которым она решалась ранее.
Этот подход, основанный на внешней мотивации, позволит ему выйти из лабиринта. Но подобное решение проблемы вряд ли будет способствовать развитию воображения. Оно не предполагает нового взгляда на проблему или озарения по поводу ее природы. Такие решения, скорее всего, не способствуют прогрессу бизнеса.
Полезно проводить различие между мотивацией внутренней и внешней. Внешняя мотивация - это желание совершить действие под влиянием стимула, внешнего по отношению к данному действию. Пример внешней мотивации - желание хорошо работать ради получения премии или улучшения перспектив служебного продвижения. Внутренняя мотивация -это желание совершить действие потому, что вознаграждение заключено в самом действии. Пример внутренней мотивации -желание выполнять интересную и доставляющую удовольствие работу. Таким образом, для поощрения творчества более важной является внутренняя мотивация.
Другой человек может применить иной подход к лабиринту. Он/она могут счесть процесс блуждания различными путями интригующим и увлекательным благодаря содержащемуся в этом вызову и возможности испытать себя.
Несомненно, такое путешествие окажется более длительным и будет включать в себя ошибки, поскольку любой лабиринт, т.е. истинно сложная проблема, имеет намного больше тупиков, чем выходов. Однако когда внутренне мотивированный человек найдет выход из лабиринта, полученное им решение, скорее всего, окажется намного более интересным, чем механический алгоритм. Оно будет в большей степени творческим.
Имеется множество свидетельств наличия у творческих людей сильной внутренней мотивации. Отвечая на вопрос о том, какие качества отличают творческих ученых от их менее творческих коллег, нобелевский лауреат, физик Артур Скоулоу сказал: «Это вопрос любимой работы. Наиболее успешные ученые - не обязательно самые талантливые, но те, кем движет любопытство. Они стремятся узнать, в чем заключается ответ». Альберт Эйнштейн имел в виду внутреннюю мотивацию, когда говорил о наслаждении от поиска. Писатель Джон Ирвинг, объясняя, почему он столь долгие часы проводит над своими произведениями, сказал: «Невысказанный фактор - любовь. Причина, по которой я столь усердно работаю над своими рукописями, заключается в том, что это вовсе не работа для меня».
Творческие люди редко являются суперзвездами. В действительности большая часть творческой работы в современном деловом мире выполняется людьми, чьи имена не попадут в учебники истории. Это компетентные люди с развитыми навыками творческого мышления и высоким уровнем внутренней мотивации. И последнее, не менее важное: они работают в организациях, где менеджеры сознательно создают условия, благоприятствующие, а не препятствующие проявлению этих качеств.
Исследования Амабайл показывают, что существует шесть важных факторов, которые порождают и поддерживают мотивацию, необходимую для творчества:
1. Вызов.
Задания, выполняемые людьми, должны требовать от них напряжения сил, но согласовываться с их талантами и знаниями. Из этого следует, что менеджеры должны уделять пристальное внимание согласованности характеристик заданий с качествами исполнителей.
2. Свобода.
Необходимо предоставить исполнителям свободу выбора подходов к заданиям или проблемам. Однако Амабайл утверждает, что это должна быть свобода в выборе средств, но не целей. Ясность целей очень важна.
3. Ресурсы.
Одним из важнейших ресурсов является время. Хотя определенное реалистичное давление времени может мотивировать посредством усиления чувства вызова, важно выделить время для осмысления и инкубации идей. Чрезмерно жесткие ограничения на физические и финансовые ресурсы могут приводить к тому, что творческая энергия направляется на добывание ресурсов.
Подобные документы
Цели и принципы эффективной системы оплаты труда в современных организациях. Проблемы и особенности оплаты труда и стимулирования персонала банковской сферы на региональном уровне. Разработка методов результативной мотивации и стимулирования персонала.
курсовая работа [447,9 K], добавлен 27.08.2011Исследование сущности, значения и содержания организации труда персонала. Характеристика влияния структуры и состава кадров на эффективность работы предприятия. Расчет относительной экономии численности персонала за счет снижения трудоемкости продукции.
курсовая работа [345,2 K], добавлен 25.09.2011Экономическое развитие Ирландии в 80-90-х. Роль государства в поддержке инновационной деятельности. Реформа патентной деятельности и её налогообложение. Программы инновационной политики Ирландии. Моделирование дальнейшего экономического развития страны.
курсовая работа [57,7 K], добавлен 09.01.2012Сущность понятия "экономическая модель". Особенности японской экономики. Социально-ориентированная рыночная экономика. Принципы, на которых строится политика Японии по созданию благоприятных условий для стимулирования инновационной деятельности.
контрольная работа [23,4 K], добавлен 06.10.2010Внешнеторговая политика как элемент национальной экономической политики страны. Финансовые методы внешнеторговой политики государства. Опыт зарубежных государств в области стимулирования экспорта. Перспективы развития российского экспортного потенциала.
контрольная работа [29,2 K], добавлен 24.09.2010Формы инновационного сотрудничества. Участие отдельных организаций инфраструктуры инновационной деятельности России в международном сотрудничестве. Задачи и направления деятельности научно-технического центра. Российско-Китайский технопарк "Дружба".
контрольная работа [23,7 K], добавлен 07.09.2015Развитие инновационной деятельности с выделением шести ее принципиальных моделей: североамериканской, европейской, японской (вместе с Тайванем и Южной Кореей), китайской (вместе с Вьетнамом) и центральноевропейской, их особенности в пределах СНГ.
реферат [38,1 K], добавлен 12.07.2010Предвыборная кампания Барака Обамы. План стимулирования экономики. Модернизация жилья для повышения энергосбережения. Развитие пригородной системы железных дорог и лёгкого наземного транспорта. Стимулирование развития беспроводного доступа в Интернет.
доклад [24,8 K], добавлен 21.03.2009Формы и методы стимулирования и поддержки экспорта в странах бывшего социалистического лагеря (на примере Польши), в экономически развитых странах (на примере Швейцарии), в развивающихся странах (на примере Индии). Поддержка экспорта в России.
курсовая работа [865,9 K], добавлен 09.11.2008Международная экономическая интеграция как процесс экономического взаимодействия стран. Переход России от изоляционизма непосредственно в субъекты глобализации. Создание политического "стартового" капитала для развития инновационной деятельности.
реферат [24,6 K], добавлен 12.12.2012
