4. Групповая работа.

Важное значение для развития творчества имеют хорошо организованные команды, в которых все поддерживают друг друга. Такие команды нуждаются в широком разнообразии опыта и знаний и признании ценности индивидуального вклада каждого члена команды.

5. Поощрение руководством.

То, как менеджеры реагируют на идеи подчиненных, может оказывать определяющее влияние на мотивацию. Не всякая новая идея достойна воплощения. Реакции менеджеров на идеи, которые не срабатывают, могут быть даже более важными, чем то, насколько результативно они признают и восхваляют идеи, которые срабатывают. Творчество работников в будущем в значительной степени зависит от того, используются ли неудачи как благоприятные возможности для обучения или служат сигналами для поиска виновных.

6. Организационная поддержка.

Организационные системы и культура должны поддерживать сотрудничество и свободный обмен идеями.

Психолог Михали Ксикзентмихалайи (ныне работающий в Университете Чикаго) в течение многих лет исследовал психологию творчества. Он провел множество интервью с деятелями науки н искусства, отмеченными за их творчество. Ксикзентмихалайи подчеркивает особую важность периода инкубации для генерации творческих идей. После того как творческая личность почувствует, что на горизонте его или ее опыта появилось нечто незнакомое, некая проблема, достойная того, чтобы ей заняться, процесс творчества обычно в течение некоторого времени протекает подспудно. Наши собеседники единодушно признают важность временного выдерживания проблем на уровне подсознания.

Одно из наиболее красноречивых высказываний о значимости этого этапа принадлежит физику Фриману Дайсону. Описывая свою текущую работу, он рассказал следующее: «Сейчас я бездельничаю, что может означать наступление творческого периода, хотя, разумеется, до поры до времени в этом нельзя быть уверенным. Я думаю, это очень важно - побездельничать. Сохранились свидетельства того, что Шекспир бездельничал в промежутках между своими пьесами. Я не сравниваю себя с Шекспиром, но полагаю, что люди, стремящиеся быть постоянно занятыми, как правило, не творческие. Поэтому я не стыжусь бездельничать».

Существуют факторы, препятствующие инновациям персонала. Это следующие факторы:

- узкая специализация работников (бункерный менталитет);

- страх последствий неудачи (обвинительная культура);

- неверие в получение адекватных вознаграждений за риски;

- сокрытие лучших людей менеджерами подразделений;

- чрезмерная формализация (бюрократизация) взаимоотношений между работниками организации;

- синдром «изобретено не здесь» (на этапе внедрения);

- плохая организация общения;

- нежелание отказаться от производства успешного в прошлом, но устаревшего продукта;

- техническая одержимость/недостаточная ориентация на потребителя;

- привязанность к привычным методам ведения дел (обычность - не является фактором, приводящим к развитию. Это фактор стабильности, или, что чаще бывает - регресса, проще говоря, застоя.)

Тот факт, что менеджеры по-разному понимают суть инноваций и способы их осуществления, имеет важные последствия для ведения дел; некоторые из них - следующие:

- Если ведущая роль в инновациях отводится героям-новаторам, это может иметь следствием предоставление значительной свободы отдельным людям. Наоборот, теория «рационального и запланированного» инновационного процесса может иметь следствием упорядоченный линейный подход к НИОКР. Вера в коллективное творчество может приводить к попыткам создания культуры экспериментирования и «игры».

- Большинство менеджеров работают в организациях, не имеющих в своих послужных списках значительных и длительных инноваций. Когда менеджеры в подобном окружении приступают к инновациям по собственной инициативе или по приказу, они отстаивают модели, которые известны им из их весьма ограниченного опыта. Таким образом, когда приходит очередной приказ «стать новаторами», мы обнаруживаем менеджеров, доказывающих необходимость создания отдела НИОКР, тогда как другие ратуют за более либеральную корпоративную культуру.

Представления об инновациях влияют на распределение ресурсов. Они влияют на организацию инновационной деятельности, включая выбор между сосредоточением ответственности за инновации в узком кругу избранных или ее распределением по всей организации. Они определяют не только масштабы и структуру, но и само существование НИОКР.

Конкурирующие представления об инновациях определяют, будут ли планы инноваций держаться в секрете или выйдут за пределы организации, от чего зависит степень сотрудничества с поставщиками, потребителями и конкурентами.

Выяснение представлений об инновациях в конкретных обстоятельствах (скажем, в конкретной организации) может помочь в формулировании стратегии. Менеджеры могут обсуждать перспективы выхода на новые рынки, привлечения новых покупателей и освоения новых технологий и связанные с ними риски и потребности в компетентностях. В конечном счете, инновации проистекают из представлений менеджеров о необходимости, возможностях и путях изменений.

Следовательно, важно знать, каковы эти представления. Общий вывод заключается в том, что организации могут выиграть, если убеждения менеджеров относительно инноваций выясняются, дебатируются и пересматриваются.

Заключение

Своеобразие современного этапа научно-технического прогресса в том, что ключевое значение для производства приобретают не только прикладные исследования, но и фундаментальные науки. Это объясняется рядом причин, в том числе и экономическими.

В настоящее время эффективность инновационной деятельности предприятия определяется, прежде всего, наличием отлаженной системы инвестирования, кредитования, налогообложения, функционирующих применительно к инновационной сфере научных разработок.

Инновации - это новшества, доведённые до стадии коммерческого использования и предложения на рынке в виде нового продукта. Подлинная новизна продукта всегда связана с ростом экономического эффекта от его использования.

Инновации ориентированы на рынок и потребителя. Инновации можно классифицировать на две большие группы: инновации технологии и инновации управления.

И те, и другие являются продуктом абстрактного мышления человека. Инновации могут заимствоваться у конкурентов, либо усваиваться с течением времени, либо создаваться внутри организации. Именно для инноваций внутренних необходимо стимулировать инновационную деятельность персонала. Т.к. именно персонал является субъектом инновационной деятельности.

На состояние инновационной деятельности персонала влияют внутренняя (личная) мотивация работника и внешние факторы, которые могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Очень часто инновация заключается в применении старой идеи для решения новой проблемы. Трудность заключается в том, что люди, столкнувшиеся с проблемами, могут не знать об идеях, которые могут помочь решить эти проблемы. В большинстве организаций знания локализованы.

Для развития инновационной деятельности персонала на предприятии должны быть посредники в знаниях. Их функции:

- сбор перспективных идей;

- поддержание жизнеспособности идей;

- придумывание новых применений для старых идей;

- апробация перспективных концепций.

Инновация предполагает созидание новых знаний. Один из подходов в достижении этой цели -- выделить специальные ресурсы на НИОКР. Другой подход - найти способы поощрить всех работников организации к выдвижению новых идей и создать системы для сбора и использования этих идей.

Индивидуальное творчество зависит от трех переменных:

- опыта (технических и процедурных знаний и общей эрудиции);

- навыков творческого мышления (гибкости, воображения, интеллектуального упорства);

- мотивации.

Существует шесть важных факторов, которые порождают и поддерживают мотивацию, необходимую для творчества: вызов, свобода, ресурсы, групповая работа, поощрение руководством, организационная поддержка.

Общий вывод заключается в том, что организации могут выиграть, если убеждения менеджеров относительно инноваций выясняются, дебатируются и пересматриваются.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2001 г.

2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 2004

3. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. - СПб., 2002

4. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002

5. Медынский В.Г. «Инновационный менеджмент», -- М.: Инфра-М, 2005

6. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: Уч. Пособие/ Под ред. Завлина П.Н., Казанцева Л.Э. - М.: «НПО «Издательство Экономика», 2000 г.

7. О. Евтихова «Тренинг лидерства» (СПб, 2007).

8. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфа-М, 2005

9. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006

10. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент Питер 2007

Приложение

Исследования настроения персонала в компании (мотивации)

Анкета для изучения потребностей работников в своей организации составлена на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования. Данная анкета, не является универсальной, рекомендуется модифицировать под собственные нужды.

1. Ваша специальность и занимаемая должность (вписать) _________;

2. Образование: среднее, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть)

3. Пол: муж./жен. (нужное подчеркнуть);

4. Возрастная категория: до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46-60 лет и старше (нужное подчеркнуть);

5. Стаж работы на предприятии/общий стаж работы _____ /______ лет;

6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

- потребность постоянного получения заработной платы;

- вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

- другие поощрения и выплаты (премии);

- другие, не денежные вознаграждения (путевки, проездные билеты)

______________________________________;

б) безопасности и защищенности:

- гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме);

- обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

- гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);

- другие ______________________________________;

в) карьера:

- планируете ли вы свою карьеру самостоятельно;

- известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка;

- хотите ли вы поменять свой должностной статус;

- хотите ли вы работать по другой специальности;

г) социальные:

- многолетняя привычка работать в данном коллективе;

- возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

- ощущение своей нужности людям;

- другие ______________________________________;

д) самоуважение:

- ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу;

- получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность;

- ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;

- самостоятельность в принятии решений;

- другие ______________________________________;

е) самовыражение:

- работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

- реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства;

- работа дает вам возможность выразить себя;

- ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

- другие ______________________________________;

ж) потребности высшего порядка:

- потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?);

- потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности);

- потребность в причастности к чему или кому-либо;

- другие ______________________________________.

Как дать урок нерадивым подчиненным (Тест на внимательность и работоспособность)

Руководители часто жалуются на невнимательность подчиненных. Дескать, говорю одно, делают другое. И переспрашивают все время, а потом все равно делают не так. А инструкций и других документов, похоже, вообще не читают.

Если у вас есть такая проблема, могу порекомендовать простой и действенный рецепт. Соберите совещание и предложите своим подчиненным выполнить следующий тест. Его надо заранее размножить по количеству участников.

ТЕСТ: ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ И РАБОТОСПОСОБНОСТЬ

Инструкция: до того как что-нибудь сделать, внимательно прочитайте весь текст и следуйте указаниям. Время на выполнение - три минуты.

Фамилия, имя, отчество:

Дата:

Телефон:

Результат задания 5:

Результат задания 8:

Впишите в отведенном месте вашу фамилию, имя и отчество и поставьте сегодняшнюю дату.

Впишите номер вашего мобильного телефона. Если у вас его нет, то напишите номер 100.

Подсчитайте количество букв «а» в тексте задания 2.

Подсчитайте сумму чисел года вашего рождения.

Сложите числа, полученные в результате заданий 3 и 4 и впишите результат в выделенное на бланке место.

Громко, так, чтобы всем было слышно произнесите: «Половина заданий готова!».

Обведите кружочками все буквы «о» в задании 6.

Подсчитайте сумму номеров всех предыдущих заданий и впишите результат в выделенное на бланке место.

Громко, чтобы всем было слышно, скажите: «Я почти закончил(а)!».

Теперь, когда вы все внимательно прочитали, выполните только задания 1 и 2.

Только сами не попадитесь! Выполните инструкцию: сначала прочитайте все с начала до конца!

По моим наблюдениям, правильно выполняют это задание в лучшем случае от 1/3 до половины участников.

Во время выполнения вашими подчиненными задания сохраняйте полное спокойствие и серьезность. Если заметили, что кто-то прочитал задание до конца и понял, в чем прикол, подмигните или улыбнитесь, дескать: «помалкивай»! Остальные не заметят, будучи полностью углубленными в решение дурацких арифметических задачек.

Когда кто-то дойдет до пп. 6 и 9, и громко об этом объявит, серьезно кивните и скажите: «хорошо, молодцы, успеваете». То есть, постоянно подыгрывайте ходу задания.

Когда, в конце концов, последний участник вашего мини-тренинга доберется до пункта 10, подведите черту. «Итак, друзья, мы с вами проделали большую работу. Только 90% ее мы сделали зря, просто потому, что не удосужились внимательно прочитать инструкцию!».

Не надо превращать это упражнение в публичную порку. Наоборот, сведите все к шутке и посмейтесь вместе со своими коллегами. Однако, уверяю, все это не пройдет бесследно.

Особенно если вы будете время от времени (в случаях, когда подчиненные допустят очередную промашку в силу невнимательности) напоминать им про «10-й пункт». Или, например, нарисуете и повесите в хорошем месте плакат: «ПОМНИ ПУНКТ 10!».

Размещено на Allbest.ru