Совершенствование системы продвижения компании ООО "Арикон" с использованием международного опыта

· решение конкретных стратегических проблем компаний.

3-й уровень - это функциональная стратегия, которая разрабатывается для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности. Она представляет собой план, охватывающий деятельность таких функциональных единиц как НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и т.д. в рамках определенных подразделений.

Компания ООО «Арикон» не является диверсифицированной. Она будет разрабатывать стратегию на уровне бизнес-стратегии, что соответствует уровню решения основной проблемы компании, который был определен в параграфе 2.4. Изменение системы продвижения хотя и повлияет на деятельность организации в целом, но основная деятельность по реализации проекта будет происходить на уровне отделов. Выбор уровня деловой стратегии связан с тем, что компания не имеет корпоративного уровня стратегии, а функциональный уровень не подходит по причине широкой вовлеченности в проект не только специалистов отдела маркетинга, но и других подразделений компании. Стратегия предусматривает подготовку компании к разработке и реализации проекта, проведение анализа теоретических аспектов проекта, выбор метода совершенствования системы продвижения, проведение стратегического анализа возможностей и ресурсов компании для реализации проекта, проведение стратегического планирования проекта, а затем реализацию стратегии в проекте совершенствования системы продвижения компании ООО «Арикон».

Функциональная стратегия предусматривает: подготовку персонала к проведению изменения (моральная подготовка, стимулирование, обучение), разработка маркетинговых и финансовых планов, специальной документации. Далее разработаем стратегии развития, используя матрицы Портера, Ансоффа и БКГ (портфельную).

Матрица базовых стратегий конкуренции Портера для ООО «Арикон»

По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий, которые различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:

1. Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

2. Абсолютное лидерство в издержках - предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок.

3. Фокусирование - сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:

- либо на основе дифференциации продукта,

- либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.

Графически матрица представлена на рисунке 11, где выделена выбранная для ООО «Арикон» стратегия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

0

Рисунок 12 - Матрица базовых стратегий конкуренции Портера для ООО «Арикон»

Стратегия абсолютного лидерства в издержках - классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

- создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

- снижение издержек на основе накопления опыта;

- жесткий контроль над производственными и накладными расходами;

- избегание мелких операций с клиентами;

- получение особых прав доступа к источникам сырья;

- минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Все эти меры требуют огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Помимо обеспечения более низкого уровня накладных расходов, руководство компании не должно игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы, тщательно отслеживая действия конкурентов. В частности, следить, чтобы их продукт (обычно это линейка из нескольких десятков наименований) был ненамного менее дифференцирован, чем у соперников; в противном случае покупатели могут переключиться на продукцию последних.

Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а есть группа таковых, соперничество между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить отрасль [17].

Для компании ООО «Арикон» данная стратегия не подходит, поскольку она не является лидером в отрасли - это стоит только в ее долгосрочных перспективах (отражено в видении). В настоящее время цены на продукцию и услуги компании средние по отрасли, а их снижение может крайне негативно сказаться на финансовом положении компании. Кроме того, средние масштабы деятельности не позволят эффективно использовать эту стратегию.

Вторая базовая стратегия - стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т.е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации):

- престиж дизайна или бренда;

- особая технология;

- функциональные возможности;

- условия обслуживания потребителей;

- дилерская сеть;

- другие параметры.

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам.

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями [17].

Данная стратегия была выбрана как оптимальная для компании «Арикон», которая предоставляет широкий спектр технологических услуг, некоторые из которых не предоставляются даже компаниями-лидерами на данном рынке. Кроме того, потребители получают качественный сервис, быстрое обслуживание. Своевременность поставок и их качество высоко ценится потребителями и большинство из них готовы заплатить более высокую цену за четкое выполнение графика поставок и качество продукции. Кроме того, она не требует от компании лидирующего положения в отрасли, что на данном этапе развития ООО «Арикон» очень важно.

Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

Как видно из рисунка 11, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

- компания сможет добиться в своем в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

- при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка [17].

Ни одна из двух стратегий фокусирования не подходит для компании «Арикон», поскольку она ориентирована на то, чтобы стать лидером в отрасли. Стратегии фокусирования же не позволят ей получить максимально возможную долю на рынке. Кроме того, компания работает с несколькими целевыми сегментами (крупные, средние и мелкие предприятия с большими, средними и малыми объемами заказов соответственно).

Еще одна стратегия - «застрявший посередине» (Stuck in the middle). Она обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в сравнении с отраслью. Хорошие доходы возможны до тех пор, пока отрасль сохраняет высокие темпы роста при высоком уровне рентабельности. Проявление отсутствия выбора. Эта стратегия может быть особенно опасной для тех компаний, которые достигли успеха в определенной нише, и после этого перестали искать возможности в других сферах.

Данная стратегия не подходит ООО «Арикон»: сравнительно низкая прибыль, очень высокая зависимость от темпов роста рынка. Кроме того, компания стремится развиваться, завоевывать лидирующие позиции на рынке, а данная стратегия не направлена на это.

В результате, в качестве наиболее подходящей для реализации в компании «Арикон» была выбрана стратегия дифференциации, где в качестве преимущества будут использованы уникальные для отрасли технологические услуги (в том числе, предоставление полного пакета услуг), а также формирование положительного образа компании в глазах потребителя. Будет сделан упор на имидж компании, изменится рекламная политика. Этому будет способствовать реализация проекта совершенствования системы продвижения.

Матрица стратегий отраслевого развития Ансоффа

Для определения потенциальных сфер применения базовых стратегий конкуренции и стержневых компетенций воспользуемся матрицей Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Таким образом, матрица Ансоффа определяет категории возможностей роста между существующими продуктами и существующими рынками, существующими продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками.

Метод Ансоффа позволяет выбрать одну из четырех альтернативных стратегий.

Стратегия Проникновение на рынок (Market penetration) предполагает продажи уже существующего продукта на уже существующих рынках. Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, поэтому их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов. Внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, это поможет увеличить потребление продуктов уже существующими потребителями и привлечь новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в том числе за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей. Типичными инструментами являются скидки на большие заказы, бонусные карточки и управление взаимоотношениями с клиентами.

Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия Расширение (Market development) предполагает продажи уже существующего продукта на новых рынках. Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании могут адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны для того, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и имеет довольно серьезные риски.

Стратегия Развитие продукта (Product development) предполагает продажи нового продукта на уже существующих рынках. Для этого пути роста необходимо предложить на уже существующем рынке продукты с обновленными и адаптированными к требованиям рынка характеристиками. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукту или создании продукта с повышенным качеством; расширении продуктовой линейки (в том числе за счет новых вариантов предложения существующих продуктов); разработке нового поколения продуктов; разработке принципиально новых продуктов.

Стратегия Диверсификация (Diversification) предполагает продажу новых товаров на новых рынках. Это стратегия - наиболее рискованная для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Выбор этой стратегии оправдан в случаях, когда:

- компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

- новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

- имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

- развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Применим матрицу Ансоффа непосредственно для выбора стратегии компании ООО «Арикон» (таблица 7).

Таблица 7

Матрица стратегий отраслевого развития Ансоффа для ООО «Арикон»

	старый рынок	новый рынок
старый товар	1. Более глубокое проникновение на рынок ООО «Арикон» может организовать рекламную кампанию (большое внимание уделить непосредственному общению с отдельными потенциальными клиентами, а также на продвижение компании с помощью сети интернет), сделать упор на поиск крупных постоянных клиентов. Потребуется доработать систему скидок для постоянных клиентов.	2. Расширение границ рынка В рамках данной стратегии компания может выйти на новый рынок, в частности на рынок Казахстана, где потребность в продукции велика. Потребуются рекламные кампании, открытие торгового представительства в Казахстане.
новый товар	3. Разработка нового продукта Компания постоянно ведет работу по расширению ассортимента, однако она проводится в рамках уже имеющихся ассортиментных групп. Появление новой товарной группы потребует рекламных кампаний, технологических разработок. Также компания может заняться проведением выставок и презентаций. Потребуется аренда новых площадей.	4. Диверсификация Компания начнет заниматься организацией и проведением специализированных выставок и презентаций.

Далее оценим стратегии с точки зрения возможностей и угроз для ООО «Арикон» (таблица 8).

Таблица 8

Оценка стратегий с точки зрения возможностей и угроз

	Возможности	Угрозы
1. Более глубокое проникновение на рынок	- рекламные кампании позволят расширить клиентскую базу - усовершенствованная система скидок станет мощным стимулом для укрепления связей с постоянными клиентами - сравнительно невысокие затраты и риски	- неудачная рекламная кампания разрушит уже сложившееся представление о фирме - затраты на рекламу могут не окупиться, компания понесет убытки
2. Расширение границ рынка	- рост продаж - расширение клиентской базы - повышение престижа фирмы - возможность найма высококвалифицированных новых сотрудников - более слабая конкуренция на рынке Казахстана при высоком спросе	- необходимость высоких затрат на открытие торгового представительства - трудности с заключением договоров с новыми поставщиками - необходимость найма дополнительных сотрудников, их поиска
3. Разработка нового товара	- появляется возможность заинтересовать потребителей новым направлением деятельности - повышение престижа - новый потенциальный источник прибыли	- высока вероятность не заинтересовать потребителя новой услугой - высокозатратность - высокая конкуренция
4. Диверсификация	- возможность найма нового персонала с новыми свежими идеями - появление потенциального нового источника прибыли - выход на перспективный рынок	- слишком высокая затратность - необходимость поиска большого числа новых сотрудников - необходимость диверсификации финансовых ресурсов

Оптимальной стратегией для компании ООО «Арикон» является стратегия более глубокого проникновения на рынок. ООО «Арикон» может организовать рекламную кампанию (большое внимание уделить непосредственному общению с отдельными потенциальными клиентами, а также на продвижение компании с помощью сети интернет), сделать упор на поиск крупных постоянных клиентов. Потребуется доработать систему скидок для постоянных клиентов. Кроме того, эффективно будет активнее работать в сегменте небольших кофеен, пекарен, кондитерских. Проводимые рекламные кампании позволят расширить клиентскую базу, а усовершенствованная система скидок станет мощным стимулом для укрепления связей с постоянными клиентами. Также необходимо расширять ассортиментный ряд, улучшать качество и увеличивать скорость поставок.

Итак, стратегию компании ООО «Арикон» можно сформулировать следующим образом:

· проведение активных маркетинговых кампаний;

· усовершенствование системы скидок;

· расширение ассортиментного ряда (не только товаров, но и услуг);

· увеличение скорости поставок;

· улучшение качества поставок и хранения продукции на складе;

· повышение качества обслуживания;

· привлечение новых, высококвалифицированных сотрудников;

· развитие корпоративной культуры.

Матрица БКГ (портфельный БКГ-анализ)

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге [18]. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития, представленные на рисунке 13:

Рисунок 13 - Матрица БКГ и траектории развития товаров

1. «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-»проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-»проблема» превращается в «звезду».

3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - «проблемой».

4. «Траектория посредственности». Товару-»проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-»собака»).

Проведем портфельный анализ для компании ООО «Арикон» (рисунок 13).

Относительная доля на рынке

Размещено на http://www.allbest.ru/

0

Рисунок 14 - Матрица Бостонской консультационной группы компании ООО «Арикон»

1. Ароматизаторы

2. Глазурь шоколадная кондитерская

3. Декор, дробсы, посыпка

4. Дрожжи хлебопекарные прессованные и сухие

5. Смеси для приготовления заварных кремов

6. Какао-порошок

7. Кондитерский инвентарь

8. Красители

9. Маргарины и жиры

10. Масла

11. Молоко сгущенное и сухое

12. Начинки сухие гастрономические

13. Орехи, сухофрукты, семена, специи, сухофрукты

14. Пасты концентрированные

15. Повидло

16. Сливки

17. Смеси для пирогов, кексов,маффин,заварных

18. Спецодежда

19. Стабилизаторы взбитых сливок

20. Улучшители

21. Соусы, майонезы

22. Формы

23. Фруктовые наполнители, гели, желе

24. Консерванты. Пищевая химия. Загустители. Желатины

«Звезды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Оcнoвнaя зaдaчa фиpмы зaключaeтcя в пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй пpoдyкции пpи pacтyщeй кoнкypeнции. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy».

«Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этoт продукт пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя продуктам. Оcнoвныe их зaдaчи cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй «нaпoминaющeй peклaмe» и цeнoвым cкидкaм.

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы - интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли дoлжны peшить - вepят ли oни, чтo данный продукт cмoжeт ycпeшнo кoнкypиpoвaть пpи cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии xapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цeн, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнo yйти c pынкa.

«Мертвый груз» пpeдcтaвляет coбoй продукты c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим товарам нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия «Мертвого груза» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя такие товары, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo oбcлyживaния или yйти c pынкa [5].

В категорию «Мертвого груза» в компании «Арикон» попали начинки сухие гастрономические и соусы и майонезы. Это связано с тем, что соусы и майонезы компании закупают в основном напрямую у поставщиков и услуги таких посредников как рассматриваемая компания им не требуются. Кроме того, применение этих категорий в хлебопекарной промышленности крайне ограничено. Сухие начинки пользуются невысоким спросом на рынке и не имеют конкурентных преимуществ. Эти товары необходимо исключить из ассортимента.

«Звездами» являются ароматизаторы, смеси для приготовления заварных кремов, красители, молоко сгущенное и сухое, орехи (и т.п.), сливки, смеси, фруктовые наполнители, гели, желе. Эти товары требуют основной доли инвестиций, но именно с их помощью компания ООО «Арикон» сможет занять лидирующее положение на рынке. Для этого необходимо инвестировать прибыль, полученную от реализации товаров-»дойных коров» в продвижение товаров-«звезд».

Из анализов, проведенных в данном параграфе можно сделать следующие выводы: стратегия разрабатывается на уровне бизнес-стратегии; компания будет следовать стратегии широкой диверсификации; из всех стратегий Ансоффа оптимальной является стратегия более глубокого проникновения на рынок; из матрицы БКГ стало ясно, что у компании есть 2 группы товаров, нерентабельных для продажи (начинки сухие гастрономические и соусы и майонезы), от которых необходимо отказаться, направив высвободившиеся средства на реализацию проекта совершенствования системы продвижения.

Далее необходимо выбрать и обосновать структуру предприятия для реализации проекта, что будет сделано в следующем параграфе.

3.3 Обоснование структуры предприятия для реализации проекта совершенствования системы продвижения компании ООО «Арикон»

Для обоснования структуры воспользуемся методом анализа достоинств и недостатков (таблица 9).

Таблица 9

Таблица анализа достоинств и недостатков организационных форм

Достоинства	Недостатки
1	2
Линейная форма организации
ь оперативность принятия и реализации управленческих решений; ь относительная простота реализации функций управления; ь четко выраженная ответственность; ь четкая система взаимных связей функций и подразделений; ь четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ь быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. ь согласованность действий исполнителей; ь оперативность в принятии решений; ь минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции	- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; - множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; - при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений; - увеличение количества уровней управления при росте организации; - жесткость структуры - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; - тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Функциональная форма организации
ь высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; ь расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности; ь возможность роста и развития. ь отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей ь стимулирует деловую и профессиональную специализацию ь уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях ь улучшает координацию деятельности	- трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб - длительная процедура принятия решений - отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы - высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации - снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия - недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням
Линейно-функциональная форма организации
ь быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, ь рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; ь стабильность полномочий и ответственности за персоналом. ь единство и четкость распорядительства; ь более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; ь личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; ь профессиональное решение задач специалистами функциональных служб. ь высокая компетентность функциональных руководителей ь высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков ь максимальная адаптация к диверсификации производства ь формализация и стандартизация процессов ь высокий уровень использования мощностей ь гибкость	- проблемы межфункциональной координации - узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных - ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей - недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемам
Матричная форма организации
ь лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи; ь возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений. ь более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; ь более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; ь относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; ь улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;	- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); - необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам - высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения - частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ - возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений
ь любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; ь сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.	- выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их «преимущество» перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений - частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.
Проектная форма организации
ь высокая гибкость; ь сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.	- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании - дробление ресурсов между проектами - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании - усложнение процесса развития организации как единого целого

Для реализации проекта совершенствования системы продвижения в компании ООО «Арикон» следует выбрать линейно-функциональную структуру со встроенной проектной группой. Линейно-функциональная структура сочетает в себе достоинства и линейной, и функциональной структур, устраняя при этом ряд значимых недостатков каждой из них. Например, она обеспечит необходимую гибкость структуры (в отличие от линейной) и сократит скорость принятия и выполнения решений (в отличие от функциональной). Матричная структура не подойдет в данной ситуации, поскольку она несет слишком частые конфликты в коллективе, двойную подчиненность, кроме того, у компании нет необходимости в постоянном существовании проектных команд. Сложность в распределении и контроле за ресурсами - еще один важный минус матричной структуры. Проектная же организация в чистой форме также нецелесообразна, поскольку компания не ведет реализацию сразу нескольких сложных проектов, такая структура лишь усложнит взаимодействие в компании. Однако на время разработки и реализации проекта совершенствования системы продвижения потребуется создание проектной команды. Специалисты останутся работать в своих функциональных подразделениях, но будут привлечены к работе в проекте. Это позволит создать сплоченную, целеустремленную команду, ориентированную на качественное выполнение проекта. В такой смешанной линейно-функционально-проектной структуре специалисты будут плотнее взаимодействовать друг с другом, смогут эффективнее обмениваться идеями и результатами работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

0

Рисунок 15 - Организационная структура ООО «Арикон» (линейно-функциональная со встроенной проектной группой)

В разработке проекта будут задействованы специалисты, уже работающие в компании. При этом, они будут заниматься проектом только часть своего рабочего времени. В проекте примет участие только один внешний специалист - администратор корпоративного сайта компании - было принято решение воспользоваться услугами фрилансера и заключить с ним договор на обслуживание сайта в течение 1 года с возможностью продления сотрудничества. Руководители проекта или его функциональных частей обозначены сокращениями Н1 и Н2, специалисты, задействованные в проекте - С1, С2 и т.д.

На рисунке 15 представлена организационная структура ООО «Арикон».

Далее приведена таблица распределения обязанностей и необходимых средств (таблица 9).

Таблица 9

Распределение обязанностей и расчет затрат на разработку проекта

Должность в компании	Должность в проекте	Обязанности	Задействованность в проекте	Вознаграждение за участие в проекте
1	2	3	4	5
Начальник отдела маркетинга	Руководитель проекта (Н1)	Проведение анализа теории, практических методов и опыта совершенствования системы продвижения; анализ возможностей их применения и выбор оптимального метода; планирование системы целей предприятия и проекта; общее управление процессом разработки	01.03.11 - 04.04.11	Надбавка к з/п в размере 20000руб
Маркетолог	Руководитель интернет-направления (Н2)	Анализ моделей и методов стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей; руководство разработкой планов, связанных с работой в сети интернет	11.03.11 - 04.04.11	Надбавка к з/п в размере 15000руб
Технолог	Специалист 1	Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта	28.03.11 - 30.03.11	Надбавка к з/п в размере 10000руб
Менеджер по продажам	Специалист 3	Классификация и ранжирование проблем в проекте, разработка системы управления факторами формирования проектной команды	19.03.11 - 21.03.11;30.03.11 - 2.04.11	Надбавка к з/п в размере 13000руб
Менеджер по продажам	Специалист 2	Анализ ресурсов и внутренних возможностей компании в проекте; обоснование структуры предприятия для реализации проекта	17.03.11 - 19.03.11;24.03.11 - 26.03.11	Надбавка к з/п в размере 13000руб
Маркетолог	Специалист 5	Анализ внешних факторов компании в проекте; планирование стратегии развития компании; разработка усовершенствованной системы управления продвижением	15.03.11- 17.03.1122.03.11 - 24.03.11;26.03.11 - 28.03.11	Надбавка к з/п в размере 15000руб
Финансист	Специалист 4	Разработка подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации плана проекта	30.03.11 - 04.04.11	Надбавка к з/п в размере 13000руб
Фрилансер	Администратор сайта	Услуги потребуются только на стадии реализации проекта	_	_

Итоговая стоимость разработки проекта равна 99000 рублей. Период разработки: с 1.03.2011 по 04.04.2011. Сравнительно низкая стоимость связана с тем, что почти все участники работают в компании на постоянной основе и реализуют проект без отрыва от своих непосредственных обязанностей.

В данном параграфе были проанализированы достоинства и недостатки организационных структур, и выбрана линейно-функциональная структура со встроенной проектной группой для реализации проекта совершенствования системы продвижения компании ООО «Арикон». Затем была спроектирована структура компании и распределены обязанности сотрудников при разработке проекта, а также просчитана стоимость разработки проекта.

3.4 Разработка усовершенствованной системы продвижения в компании ООО «Арикон»

Для реализации проекта в главе 1 были выбраны следующие методы: директ-маркетинг, стимулирование сбыта и реклама. Более подробно эти методы описаны в главе один. Необходимо отметить, что наибольшая эффективность достигается при комплексном применении всех трех методов.

Для разработки промо-кампании необходимо четкое понимание целевого сегмента, на который будет направлено рекламное воздействие. Для этого проведем сегментирование рынка.

Сегмент рынка -- часть рынка, представляющая собой группы потребителей с общими предпочтениями, и производителей, учитывающих эти предпочтения.

Сегментирование - разделение рынка на группы покупателей, обладающих схожими характеристиками, с целью изучения их реакции на тот или иной товар или услугу [6].

Компания «Арикон» работает на рынке организаций.

Проводя сегментирование рынка, следует выделить следующих потребителей:

1. ОАО «Первый хлебокомбинат»

2. ОАО «Хлебпром»

3. ООО фирма «Мэри»

4. ОАО «Саткинский хлебокомбинат»

5. ООО «Кыштымский хлебокомбинат»

6. ООО «Хлебокомбинат «Азия»

7. Кыштымская кондитерская фабрика

8. ЗАО «Коркинская кондитерская фабрика»

9. ОАО «Южуралкондитер»

10. ООО «Руслада»

11. Авторская кондитерская «Бон-Бон»

12. ЗАО «Златоустовская кондитерская фабрика»

13. ООО «Кондитерская фабрика «Персидские сладости»

14. ООО «Кофейня «Пенка»

Представленных выше потребителей можно разделить на группы по величине осуществляемых закупок и отрасли, в которой работает компания:

1 группа (крупные предприятия)

· ОАО «Первый хлебокомбинат»

· ОАО «Хлебпром»

· ООО фирма «Мэри»

· ОАО «Южуралкондитер»

· ООО «Руслада»

2 группа (средние предприятия)

· ОАО «Саткинский хлебокомбинат»

· ООО «Кыштымский хлебокомбинат»

· ООО «Хлебокомбинат «Азия»

· Кыштымская кондитерская фабрика

· ЗАО «Коркинская кондитерская фабрика

· ЗАО «Златоустовская кондитерская фабрика»

· ООО «Кондитерская фабрика «Персидские сладости»

3 группа (мелкие предприятия)

· Авторская кондитерская «Бон-Бон»

· ООО «Кофейня «Пенка»

Оптимальной в данном случае будет стратегия «Дифференцированного маркетинга». Следует учитывать различия сегментов, для каждой группы должен предназначаться отдельный маркетинговый комплекс. Несмотря на достаточно большие затраты, эта стратегия способна обеспечить лидерство во всех сегментах.

В нашем случае выделено 3 сегмента:

§ крупные предприятия (крупные заказы, регулярность заказов, высокие гарантии, высокие требования к своевременности поставок, долгосрочные контракты);

§ средние предприятия (заказы, средние по объему, перспективы развития);

§ мелкие предприятия (мелкие заказы, меньшие требования, по сравнению с крупными компаниями, гибкость, большое количество таких компаний на рынке).

Кроме того, необходимо рассмотреть товародвижение в компании ООО «Арикон».

Товародвижение - система, которая обеспечивает доставку товара к местам продаж в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателей.

Поскольку компания ООО «Арикон» не является производителем продаваемых ею товаров, то компания в канале распределения является посредником. Если не рассматривать тот факт, что после переработки рассматриваемый товар (кондитерский жир) продается дальше (в составе совершенно другого товара), то канал распределения одноуровневый.

Такое товародвижение позволяет обеспечить своевременную доставку товара, готовность удовлетворить экстренные нужды клиента (компания имеет свои склады), аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах (контролировать это при меньшем количестве посредников значительно проще).

Удлинение канала распределения представляется нецелесообразным, как и другие изменения товародвижения, так как это может привести к большим неоправданным затратам. Кроме того, услуги посредников увеличат конечную стоимость товара, что крайне нежелательно для нашей компании.

Директ-маркетинг

Директ маркетинговые кампании обычно делятся на одно- и многоступенчатые.

Одноступенчатая ДМ-кампания - планируется проведение одной ДМ-акции (например, адресная почтовая рассылка), по результатам которой составляется план последующих мероприятий.

Многоступенчатая ДМ-компания - сразу планируется проведение нескольких ДМ-мероприятий в рамках одной рекламной акции (например, телефонный маркетинг, адресная почтовая рассылка, вторичный телефонный маркетинг). Оценка результативности такой ДМ-компании складывается из оценки одноступенчатых компаний входящих нее и комплексной оценки всей компании в целом [19].

Для своего проекта ООО «Арикон» был выбран многоступенчатый директ-маркетинг.

В рамках этого метода будут проводиться следующие мероприятии:

1) Постоянное обновление уже имеющейся базы данных потребителей (в т.ч., и потенциальных).

2) Регулярная рассылка рекламных писем клиентам (о новинках, новых программах лояльности, скидках, специальных предложениях).

3) Рассылка информационных писем с рекламным содержанием потенциальным покупателям (адресная рассылка).

4) Телефонный маркетинг (по мере необходимости).



Стимулирование сбыта

Расширенный спектр предоставляемых компанией скидок позволит не только удержать уже имеющихся клиентов, но и привлечь новых.

· Скидка на долгосрочные контракты - 10%

· Скидка новым предприятиям (открывшимся не ранее, чем за год до подписания контракта) - 5%

· Скидка на договор о комплексном обслуживании(включающий разработку стандартов или предоставление других дополнительных услуг) - 5%

· Скидка постоянным заказчикам - 7%

Кроме того, необходимо продолжать проводить различные акции, устанавливая акционную цену на определенный вид товара и меняя такой товар раз в 2 недели.

Для увеличения объема продаж на 20% к концу 2011 года за счет усовершенствования продвижения предлагается следующий проект.

Стартовая информация:

· Известность компании среди производителей кондитерских изделий.

· Стремление к лидерству в отдельных товарных категориях.

· Доверие, лояльность к компании со стороны постоянных покупателей.

Задачи:

· Сохранение доли рынка.

· Создание позитивного имиджа компании.

· Привлечение новых клиентов, в том числе небольших кондитерских, кофеен и пр.

· Информирование потребителей о проходящих акциях, предоставляемых скидках и других изменениях.

Решение:

· Создание рекламной кампании, позволяющей концентрироваться не только на привлечении новых клиентов, но и на удержании постоянных.

· Выбор медиа, наиболее соответствующего поставленным задачам.

В качестве средств коммуникации с потребителем были выбраны следующие.

1) Контекстная реклама через Google AdWords. Этот сервис позволяет «привязывать» определенные слова, вводимые в поле поиска, к сайту компании. Это увеличит посещаемость сайта.

2) Размещение рекламных статей в специализированной прессе к определенным событиям, праздникам, значимым датам. Это позволит воздействовать в основном на небольшие компании (кофейни, пекарни и т.п.), которые являются одним из наших потребительских сегментов. Именно они обращаются за информацией в специализированные издания. Причем содержание этих статей должно зависеть от времени их выпуска, то есть каждая статья должна публиковаться к определенному празднику, в период которого спрос на продукцию повышается. Например, это 8 марта, Пасха и т.п.

3) Размещение баннера на специализированном сайте. Такая реклама позволит привлечь потребителей всех сегментов. Интернет - наиболее популярный источник информации, поэтому и отдача от баннера ожидается высокая.

4) Проведение исследований рынка сырья для хлебопекарной и кондитерской промышленности Челябинской области с последующей их публикацией в СМИ (это повысит имидж компании и узнаваемость торговой марки);

5) Помощь в реконструкции церкви в Красноармейском районе города Челябинска (значительно повысит имидж компании и узнаваемость бренда).

6) Поддержание собственного корпоративного сайта с активной обратной связью. Возможна разработка системы онлайн заказов для мелких предприятий.

Проведем расчет затрат на оплату труда членов проектной группы( за исключением затрат на разработку проекта, которые были рассчитаны в параграфе 3.3). Данные представлены в таблице 10.

Таблица 10

Затраты на оплату труда работников по реализации проекта

Должность в компании	Должность в проекте	Обязанности	Задействованность в проекте	Вознаграждение за участие в проекте
Начальник отдела маркетинга	Руководитель проекта (Н1)	Общее управление реализацией проекта, распределение ресурсов, выделенных на проект, мотивирование команды	04.04.11 - 20.01.12	Надбавка к з/п в размере 5000руб/месс *10 мес = 70000руб
Маркетолог	Руководитель интернет-направления (Н2)	Руководство реализацией задач, связанных с работой в сети интернет	04.04.11 - 20.01.12	50000 за проект
Технолог	Специалист 1	Подготовка и размещение промо-материалов в интернете, на сайте компании	11.04.11 - 20.01.12	40000 за проект
Фрилансер	Администратор сайта	Администрирование сайта компании, техническая помощь команде	11.04.11 - 11.01.12	60000 за годовой контракт
Менеджер по продажам	Специалист 3	Аналитическая работа, в т.ч. написание промо-статей, мониторинг информации в специализированных СМИ	04.04.11 - 20.01.12	40000 за проект
Менеджер по продажам	Специалист 2	Написание рекламных текстов, дизайн баннеров, брошюр, создание слоганов и т.п.	06.04.11 - 15.01.12	40000 за проект
Финансист	Специалист 4	Выделение финансов на проект, расчет его рентабельности	04.04.11 - 20.01.12	40000 за проект
Маркетолог	Специалист 5	Анализ потребительского рынка, сегментирование, разработка промо-кампании	04.04.11 - 31.12.11	40000 за проект

Таким образом, затраты на оплату труда работников, задействованных в процессе реализации проекта составят 380000 руб. Период реализации проекта: 04.04.2011-20.01.2012.

Далее рассчитаем затраты непосредственно на мероприятия, направленные на продвижение компании ООО «Арикон» на рынке сырья для хлебопекарной и кондитерской промышленности (таблица 11).

Таблица 11

Расчет затрат на проведение мероприятий по продвижению компании ООО «Арикон»

Затраты	Стоимость	Всего за проект
Контекстная реклама через Google AdWords (11.04.11 - 11.01.12)	5000 руб./месс.	45000 руб.
Содержание сайта компании (готового, без учета з/п администратора) (11.04.11 - 11.01.12)	500 руб./месс.	4500 руб.
Размещение рекламных статей в специализированной прессе (9 публикаций)	3000 руб./статью	27000 руб.
Размещение баннера на специализированном сайте (с периодической сменой сайта, 11.04.11 - 11.01.12)	6000 руб./месс.	54000 руб.
Публикация PR-статьи по исследованию рынка (2 публикации)	4000 руб./публикацию	8000 руб.
Помощь в реконструкции церкви в Красноармейском районе (завершающий этап) - без учета предоставления волонтеров, единовременная	200000 руб.	200000 руб.
Итого:		338500 руб.

Таким образом, затраты на специальную часть проекта составили 338500 руб. Длительность проекта 11 месяцев (без разработки - 9 месяцев), сроки: 1.03.2011-20.01.2012.

В главе 3 было проведено стратегическое планирование, определены цели компании и проекта, выбрано направление стратегического развития. Кроме того, была разработана организационная структура, оптимальная для реализации проекта. Далее были более подробно описаны мероприятия, осуществление которых предполагается в проекте, рассчитаны затраты на разработку проекта и на его реализацию. В следующей главе будет проведено планирование реализации стратегии в проекте совершенствования системы продвижения в компании ООО «Арикон».

Размещено на http://www.allbest.ru/