«Дикие кошки». ООО «Бином» находится в категории диких кошек. Небольшая доля на рынке - временное состояние, поскольку компания только выходит на рынок. Дальнейшее положение компании будет зависеть от эффективности ее деятельности. Ей необходимы крупные инвестиции.

Таким образом, компания ООО «Арикон» относится к категории «Дойных коров», что свидетельствует о стабильности ее положения, об отсутствии необходимости в крупных инвестициях, а также о наличии потенциала для развития компании. В частности, у нее есть возможность инвестировать прибыль в собственное развитие (в том числе и в развитие системы продвижения).

STEEP-анализ факторов внешней среды компании ООО «Арикон»

STEEP-анализ - одна из распространенных методик анализа ситуации в процессах стратегического и маркетингового планирования. STEEP - это аббревиатура от Social, Technological, Economical, Environmental, Political. STEEP-анализ - анализ факторов, влияющих или способных оказать влияние на проект в разрезе социальных, технологических, экономических, экологических и политических факторов.

Метод заключается в разбиении (анализе) всего потока факторов внешнего окружения по наиболее значимым группам. Представлен в таблице 3.

В результате проведенного анализа была получена суммарная взвешенная оценка, равная 3,59. Это говорит о том, что компания практически достигла цикла предпринимательства. Эта оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и дозируемые факторы внешней среды. Компания работает в условиях сильной конкуренции, вынуждена быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Рынок монополистической конкуренции. Ставка будет делаться на качество товаров и обслуживания и широту ассортимента продукции.

Таблица 3

Обоснование значимости внешних факторов для компании ООО «Арикон» в целом

Наименование внешних факторов макро- и микросреды предприятия и проекта	Оценка значимости с учетом направленности влияния фактора, баллы	Обоснование оценки значимости факторов внешней среды по отношению к предприятию
1	2	3
1. Социальные	+10
1.1 Безработица 6,8% как источник рабочей силы.	+6	По данным Госкомстата, в феврале 2011 года безработица в Челябинской области составила 6,8% [8]. Появляется возможность найти на рынке труда высококвалифицированных специалистов, по не зависящим от них причинам потерявших работу. В связи с уменьшением безработицы и стабилизацией ситуации прогнозируется снижение влияния этого фактора.
1.2 Увеличение доли хлебопекарных продуктов в потреблении населением на 10% (по данным проведенного компанией исследования)	+9	В связи с произошедшим кризисом 2008-2010 годов, снизился уровень жизни населения, что привело к увеличению доли хлебопекарных продуктов в их рационе (как наиболее сытных и недорогих). Многие люди до сих пор не восстановили свои доходы до докризисного уровня, поэтому данный фактор будет действовать еще довольно долгое время. По прогнозам аналитиков, возможны новые кризисные явления в ближайший год, поэтому снижение влияния этого фактора не ожидается. Он представляет собой возможность для компании в увеличении продаж, росте числа клиентов.
1.3 Низкий уровень профессиональной подготовки в бизнесе.	-5	Еще очень многие руководители компаний руководствуются в управлении исключительно интуицией и прошлым опытом, игнорируя или просто не зная современных методов управления, инструментов менеджмента и т.п. Это приводит к некоторым сложностям во взаимодействии с такими компаниями. Однако, наблюдается снижение влияния этого фактора в перспективе, так как популярными становятся курсы повышения квалификации, программы MBA и прочие. Фактор оказывает негативное влияние, так как приводит к сложностям во взаимодействии с компаниями-партнерами и потребителями. Но благоприятные тенденции изменения этого фактора приведут к улучшению ситуации уже в ближайшие годы.
2. Техн	-11
2.1 Внедрение конкурентами новых видов услуг.	-6	Ассортимент товаров и услуг, предлагаемых конкурентами, постоянно расширяется. Изменение тенденций не предвидится. Это требует от компании постоянного расширения собственного ассортиментного ряда. Что, с одной стороны, является угрозой отстать от конкурентов, но, с другой - возможностью дальнейшего развития.
2.2 Увеличение скорости обновления рынка (в среднем на 15% в год, по оценкам специалистов ООО «Арикон»)	-5	Прогнозируется дальнейшее увеличение скорости обновления. Это дает возможность совершенствования деятельности компании, предоставления новых видов услуг и товаров. Но влечет за собой и опасность отставания от общих темпов развития.
3. Экономические	-5
3.1 Снижение конкуренции в связи с разорением предприятий из-за кризиса.	+7	Последствия кризиса сказываются до сих пор, поэтому, если влияние фактора и будет снижаться, то незначительно. Это дает возможность компании занять освободившиеся ниши на рынке.
3.2 Повышение уровня инфляции по сравнению с прогнозируемым (до 8% [9])	-5	Аналитики расходятся во мнении по поводу изменения этого показателя, высока неопределенность фактора. В таких условиях затрудняется эффективное распоряжение финансовыми средствами, повышается риск инвестирования.
3.3 Повышение цен на энергоресурсы и топливо.	-7	Наблюдаются тенденции роста цен на топливо и энергоносители, что является угрозой для компании, так как увеличивает ее затраты. Являясь компанией-поставщиком, ООО «Арикон» сильно зависит от цен на топливо в частности.
4. Экологические	+5
4.1 Внимание общественности к экологичности продукции.	+5	Внимание население к собственному здоровью, к качеству и экологичности продукции увеличивается и прогнозируется увеличение влияния этого фактора в будущем.Компанию стимулируют к закупке высококачественного, экологичного сырья, что является положительным влиянием.
5. Политико-правовые	+5
5.1 Усиление налоговой нагрузки на фонд оплаты труда с 26% до 34% (с 1 января 2011 года)	-6	Налоговое законодательство постоянно изменяется, и за этими изменениями уследить очень сложно, а тем более, их предвидеть. Но общие тенденции к ужесточению налогового законодательства все же наблюдаются. Необходимость выплачивать все больший налог ухудшает положение компании, что является угрозой ее дальнейшему развитию. Снижается прибыль компании.
5.2 Снижение влияния профсоюзов.	+4	Оно позволяет решать возникающие проблемы с каждым работником индивидуально, дает большую свободу действий. Изменение тенденции не предвидится.
5.3 Политическая стабильность	+7	В ближайшие годы изменение этого фактора не предвидится. Это позволяет компании уверенно делать инвестиции, делать прогнозы и планировать свою деятельность.
6. Силы конкуренции	-11
6.1 Большой опыт работы конкурентов на рынке	-5	Значительно снижает конкурентные преимущества ООО «Арикон», поскольку лояльность потребителей к опытным компаниям в большинстве случаев больше, они обладают более широкими связями с поставщиками, их ассортимент шире.
6.2 Предоставление конкурентами дополнительных услуг (проведение выставок и презентаций, проведение исследований)	-6	Этот фактор негативно сказывается на конкурентоспособности компании, являя собой дополнительные конкурентные преимущества другим организациям, расширяет их возможности по привлечению потребителей и повышению своей репутации.

Таким образом, наибольшее влияние на предприятие оказывают силы конкуренции, социальные и технологические факторы. Значимость социальных факторов связана с важностью хлебопекарной продукции для населения, а, соответственно, и важность сырья для ее изготовления. Влияние этих факторов положительное. Важность технологических факторов обуславливается функционированием компании в условиях быстро меняющегося рынка, с постоянным обновлением технологий, внедрением новых товаров и услуг другими компаниями. В данном случае это влияние носит отрицательный характер, что говорит о наличии угрозы для деятельности компании. Что касается конкуренции, то влияние представленных выше факторов крайне негативное. Однако внедрение проекта совершенствования системы продвижения должно способствовать улучшению ситуации.

Определение степени значимости внешних факторов по отношению к проекту представлены в матрице профиля среды EFAS-анализа (таблица 4)

Таблица 4

EFAS-анализ профиля среды реализации проекта на предприятии ООО «Арикон»

Факторы	Вес	Балл	Взвешенная оценка	Обоснование баллов
1	2	3	4	5
Возможности
Безработица 6,8% как источник рабочей силы.	0,03	3	0,09	Обеспечивает возможность найма дополнительных квалифицированных сотрудников с более низкими затратами. Имеет среднюю значимость для компании, так как найм дополнительной рабочей силы не входит в приоритетные задачи компании.
Увеличение доли хлебопекарных продуктов в потреблении населением на 10% (по данным проведенного компанией исследования) населением	0,13	5	0,65	Имеет выдающуюся значимость и большую долю, поскольку влияет на количество и объемы заказов сырья.
Снижение конкуренции в связи с разорением предприятий из-за кризиса.	0,09	3	0,27	Средняя значимость обуславливается тем, что на рынке все же остаются наиболее сильные конкуренты и конкуренция между оставшимися компаниями ожесточается.
Внимание общественности к экологичности продукции.	0,01	3	0,03	Это фактор средней значимости, поскольку он побуждает компанию улучшить контроль качества продукции.
Политическая стабильность	0,02	4	0,08	Значимость фактора выше среднего, поскольку такая стабильность придает компании уверенность в будущем, возможность строить долгосрочные планы.
Снижение влияния профсоюзов	0,01	3	0,03	Фактор имеет среднюю значимость, поскольку профсоюзы не оказывают значительного влияния на деятельность компании, работники стремятся обсуждать проблемы напрямую с начальством.
Угрозы
Низкий уровень профессиональной подготовки в бизнесе.	0,09	3	0,27	Средняя значимость обусловлена тем, что неграмотность в ведении бизнеса может привести к серьезным ошибкам, превышению оптимального уровня затрат, несвоевременности выполнения обязательств.
Внедрение конкурентами новых видов услуг.	0,1	5	0,5	Фактор имеет выдающуюся значимость, поскольку требует постоянного расширения ассортимента
Увеличение скорости обновления рынка (в среднем на 15% в год, по оценкам специалистов ООО «Арикон»)	0,07	4	0,28	Значимость фактора - выше среднего, так как он требует от компании высокой скорости реагирования на происходящие изменения.
Повышение цен на энергоресурсы и топливо.	0,08	3	0,24	Средняя значимость фактора обусловлена высокой долью транспортных тарифов в структуре затрат компании.
Усиление налоговой нагрузки на фонд оплаты труда с 26% до 34% (с 1 января 2011 года)	0,1	3	0,3	Фактор имеет среднюю значимость, так как это увеличит затраты компании.
Большой опыт работы конкурентов на рынке	0,1	5	0,5	Имеет выдающуюся значимость, так как опыт работы конкурентов говорит и о большем количестве наработанных связей, баз поставщиков и потребителей.
Предоставление конкурентами дополнительных услуг (проведение выставок и презентаций, проведение исследований)	0,11	4	0,44	Значимость выше средней, так как ассортимент дополнительных услуг у ООО «Арикон» достаточно широкий, хотя возможно заимствование вариантов расширения ассортиментного ряда доп. услуг.
Повышение уровня инфляции по сравнению с прогнозируемым (до 8% [9])	0,06	3	0,18	Средняя значимость, так как это усложнит получение заемных средств и совершение выплат по ним.
Сумма	1		3,59

В результате проведенного анализа была получена суммарная взвешенная оценка, равная 3,59. Это говорит о том, что компания практически достигла цикла предпринимательства. Эта оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и дозируемые факторы внешней среды. Компания работает в условиях сильной конкуренции, вынуждена быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Рынок монополистической конкуренции. Ставка будет делаться на качество товаров и обслуживания и широту ассортимента продукции.

Из проведенных в параграфе анализов, можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами внешней среды являются конкуренты и поставщики компании. Кроме того, на деятельность организации оказывают серьезное влияние социальные и технологические факторы. Все они определяют необходимость разработки проекта для обеспечения конкурентоспособности компании, для ее уверенного положения на рынке и дальнейшего развития.

2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей компании ООО «Арикон» в проекте совершенствования системы продвижения

Конкурентные преимущества достигаются из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Именно это создает ценности клиентам фирмы. Возможности организации для осуществления намеченных планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, т.е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда -- сильными и слабыми сторонами организации. Определение этих сильных и слабых сторон является задачей анализа организационных ресурсов или внутреннего анализа. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Цепочка ценностей М. Портера - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара (рисунок 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

0

Рисунок 6 - Цепочка ценностей М. Портера компании ООО «Арикон»

Снабжение. У компании есть наработанная база поставщиков, позволяющая выбирать наиболее качественные товары по оптимальным ценам. С большинством поставщиков заключены долгосрочные договоры, обеспечивающие стабильность этого элемента. Выверенная логистически система поставок и ответственность поставщиков позволяют свести к минимуму затраты, приходящиеся на это звено цепочки: нет необходимости в содержании на складе крупных запасов продукции, нет негативного влияния на имидж компании из-за задержек. Это звено является одним из наиболее важных для реализации стержневых компетенций, поскольку от эффективности его функционирования будет зависеть вся дальнейшая деятельность организации.

Маркетинг и продажи. Это деятельность по созданию условий, обеспечивающих потребителям возможность приобрести товар, и по стимулированию их желания приобрести товар - реклама, продвижение продукта на рынок, установление цен, выбор каналов распределения, осуществление продаж. Стабильность продаж обеспечивается широкой базой постоянных клиентов, долгосрочными договорами. Однако для увеличения доли на рынке необходимо привлекать новых клиентов. Система маркетинга способствует этому, однако, в системе продвижения наблюдаются некоторые проблемы, связанные с недостаточно активной рекламной политикой, неполным использованием возможностей личных продаж. Компанией широко используется стимулирование продаж, но для наибольшей эффективности требуется сочетание всех трех способов продвижения товаров на рынке. То есть, в данном звене есть резервы для добавления ценности продукции. Оно, безусловно, важно для реализации стержневых компетенций, так как обеспечивает компанию потребителями, в нем происходит непосредственное взаимодействие с клиентом и происходит наибольшее добавление ценности. Но благодаря имеющимся резервам, эффективность функционирования этого звена можно улучшать.

Складирование товара. Компания ООО «Арикон» содержит склады в Челябинске. Удобное расположение склада является одним из конкурентных преимуществ компании, позволяет клиентам, желающим самостоятельно забрать товар со склада сэкономить время и транспортные затраты. Благодаря своевременным поставкам, отсутствию сбоя в них, у компании нет необходимости содержать складские площади сверх необходимых для текущей работы (нет крупных запасов). Данное звено хотя и имеет определенную значимость для реализации стержневых компетенций, но она значительно меньше, чем значимость предыдущих звеньев. Добавление ценности происходит, но тоже в меньшем объеме. Поскольку большинство потребителей предпочитают не самостоятельно забирать товар со склада, а пользоваться услугами компании по доставке непосредственно до склада потребителя. Складирование - вспомогательный вид деятельности.

Доставка товара. У компании нет собственного парка транспортных средств. По расчетам специалистов компании, более выгодно пользоваться услугами транспортных компаний, имеющих широкий спектр транспортных средств. Долгосрочные контракты позволяют сэкономить за счет программ лояльности для постоянных клиентов. Доставка играет значимую роль в деятельности компании, являющейся поставщиком сырья для хлебопекарной и кондитерской продукции, то есть значимость звена для реализации стержневых компетенций высокая. От своевременности доставки товара потребителю будет зависеть имидж компании, вероятность дальнейшего сотрудничества с ней. В этом звене цепи ценностей происходит значительное добавление ценности.

Управление персоналом. Персонал компании - одно из важнейших звеньев в цепочке ценностей, поскольку именно от него зависит, как будет функционировать вся компания. Деятельность в сфере продаж обуславливает важность работников как владельцев связей с потребителями и поставщиками. Целеустремленность работников и сплоченность коллектива позволяют в управлении персоналом придерживаться демократического стиля. Системы мотивации и стимулирования, имеющиеся в компании, обеспечивают эффективную работу сотрудников - они ориентированы на максимальную отдачу работе. Однако, в компании наблюдается нехватка высококвалифицированных специалистов (особенно, в технологическом отделе), что негативно сказывается на деятельности компании. Таким образом, в данном звене есть резервы увеличения ценности - повышение квалификации персонала. И хотя эта деятельность является вспомогательной, можно говорить о ее высокой значимости для реализации стержневых компетенций.

Управление финансами. Управлением финансами на предприятии занимается финансовый отдел. Тщательно разработанная система управления финансами позволяет избежать возникновения крупной кредитовой или дебетовой задолженности, что обеспечивает стабильность работы всей компании. Сложность появляется лишь при необходимости взять крупный кредит на развитие предприятия из-за высоких ставок по кредитам и высоких рисков. Однако, для осуществления проектов средних размеров и средней стоимости компании достаточно собственных средств. Деятельность этого звена носит вспомогательный характер.

Прогнозирование и планирование. Стратегическим планирование, постановкой стратегических задач, изучением и отслеживанием тенденций рынка, а также управлением информационными потоками занимается директор компании. В его обязанности также входит подбор персонала. Большое количество функций, возложенных на директора, снижает эффективность его работы, а значит и эффективность деятельности всей компании. В этом звене есть резерв увеличения ценности: введение новых должностей, таких как менеджер по развитию и менеджер по персоналу, позволит снизить нагрузку на директора компании и даст ему возможность сконцентрироваться на решении стратегических проблем.

Планирование более специфической деятельности (маркетинг, финансы и т.п.) осуществляется на более низком уровне - этим занимаются начальники соответствующих отделов.

Это звено является важным для текущей деятельности и развития компании, но для реализации стержневых компетенций носит второстепенный характер.

Технологическое развитие. Компания ООО «Арикон» не занимается производством какой-либо продукции - она поставщик сырья. Однако, технологическое развитие тоже важно для ее деятельности. У компании есть свой технологический отдел, занимающийся разработкой рецептур, технических условий, инструкций и прочими подобными услугами. Технологическое развитие обеспечивает значительное конкурентное преимущество компании (ее конкуренты в большинстве своем не предоставляют настолько широкий спектр технологических услуг). В связи с этим данное звено достаточно важно для компании, но на реализацию стержневых компетенций оказывает второстепенное влияние. Кроме того, в этом звене есть значительные резервы: увеличению ценности поспособствует регулярное обновление программного обеспечения, непосредственно оборудования, даже модернизация складских помещений.

Послепродажное обслуживание. Послепродажное обслуживание в компании ООО «Арикон» заключается в предоставлении различного вида технологических услуг, связанных с приобретенным потребителем сырьем. В большинстве случаев компании-потребители заключают договор, включающий как поставку сырья, так и технологические услуги, что дает им возможность значительных преференций со стороны ООО «Арикон». Такие пакеты услуг предоставляются компанией со значительными скидками, что выгодно и потребителю (снижаются его затраты), и ООО «Арикон» (компания получает крупный заказ и «привязывает» к себе клиента). Это звено является крайне значимым для реализации стержневых компетенций предприятия.

Сбыт. На выходе копания осуществляет сбыт продукции. Здесь отражается добавленная в процессе прохождения всех звеньев цепочки ценность товара для потребителя. В случае соответствия ожиданиям потребителя, произойдет повторный заказ (цикличная производственная деятельность компаний-потребителей обеспечивает возможность появления повторных заказов) и очередной товар вновь пройдет по цепочке ценностей.

В результате проведенного анализа были выявлены наиболее значимые для реализации проекта совершенствования системы продвижения подсистемы: снабжение, маркетинг и продажи, доставка товаров, управление персоналом и послепродажное обслуживание. Рассмотрим их с помощью SNW-анализа.

SNW-анализ компании ООО «Арикон»

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Качественная оценка позиций представлена на рисунке 7.



Размещено на http://www.allbest.ru/

0

Рисунок 7 - Оценки показателей результативности управления, баллы

В таблице 5 представлен SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия.

Таблица 5

SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем компании ООО «Арикон»

Фактор

S

N

W

+5

+4

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

-4

-5

1. Цепь добавления ценностей организации

Надежность поставщиков

Эффективность процессов

Издержки на складирование

2. Подсистема компетентностей «Человеческие ресурсы и культура»

Обучаемость персонала

Клиентоориентированность

Инновационная восприимчивость

3. Подсистема «Маркетинга и сбыта»

Эффективность продаж

Имидж компании

Широта номенклатуры

Эффективность продвижения

Послепродажное обслуживание



- Линия среднеотраслевых показателей

- Линия ООО «Арикон»

Обоснование выставленных баллов

1. Надежность поставщиков. Оценка +3 балла обусловлена тем, что компания ООО «Арикон» работает с проверенными поставщиками, для чего у нее есть собственная база данных. С недобросовестными компаниями повторные контракты не заключаются. Данный показатель выше среднеотраслевого.

2. Эффективность процессов оценена на +2 балла, поскольку все процессы в организации четко спланированы и ведется постоянный контроль за их реализацией. Имеется разрыв со среднеотраслевым показателем, который выше показателя компании.

3. Издержки на складирование, оцененные в +4 балла, одни из самых низких в отрасли, что достигается благодаря отсутствию необходимости в хранении крупных запасов, отсутствию крупных излишек на складе.

4. Обучаемость персонала (+2 балла) ниже, чем средняя по отрасли. Разрыв связан с нежеланием персонала тратить время на обучение.

5. Клиентоориентированность (+3 балла) немного ниже, чем средняя по отрасли. Персонал не всегда уделяет достаточно внимания клиентам, однако, разрыв показателя со среднеотраслевыми значениями небольшой.

6. Инновационная восприимчивость (+1 балл) значительно ниже среднеотраслевых показателей. Это связано с беспокойством сотрудников относительно их дальнейшей работы в компании в случае каких-либо изменений.

7. Эффективность продаж (0 баллов) значительно ниже среднеотраслевой. Это связано с недостаточной клиентской базой. Разрыв один из наиболее значительных, поэтому компании следует обратить особое внимание на данную проблему.

8. Имидж компании (+2 балла) незначительно ниже среднеотраслевых показателей. Это связано с тем, что компания работает на рынке меньше своих конкурентов. Однако, ей удалось за более короткое время практически устранить разрыв.

9. Широта номенклатуры (+3 балла) выше среднеотраслевой, что обеспечивает компании значительное конкурентное преимущество. Ассортимент компании постоянно расширяется, причем, расширяется не только номенклатура сырья, но и предоставляемых услуг.

10. Эффективность продвижения (-1) значительно ниже среднеотраслевой. Это самый серьезный разрыв. Разрабатываемый проект призван устранить его. Компания не в полной мере использует возможности современного рекламного рынка, личные продажи. Она зачастую применяет лишь стимулирование сбыта.

11. Послепродажное обслуживание (+2) практически совпадает со среднеотраслевыми показателями. Компания уделяет значительное внимание этому пункту, поскольку такие услуги помогают удержать клиентов.

В результате проведения анализа было выявлено, что наиболее сильные отличия в сравнении со среднеотраслевыми наблюдаются в эффективности продвижения, эффективности продаж и инновационной восприимчивости. Низкий показатель инновационной восприимчивости связан с низкой осведомленностью сотрудниках о характере и сущности изменений. Для его устранения компании следует создать систему информирования сотрудников. Низкий показатель эффективности продаж напрямую связан с низким показателем эффективности продвижения. Конкуренты гораздо активнее используют все возможности рекламы и прямых продаж, в то время как ООО «Арикон» не уделяет этому достаточного внимания. Однако разрабатываемый проект направлен на устранение этих разрывов.

Модель «7S» Мак-Кинси для ООО «Арикон»

Модель «7 S» Мак-Кинси была разработана для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов фирмы: стратегии, навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля. Ключевые элементы компании находятся во взаимной зависимости и, таким образом, совместно участвуют в создании эффективной организации.

Однако для разрабатываемого проекта совершенствования системы продвижения представляется более эффективным рассмотреть не семь подсистем, предлагаемых в теории, а маркетинговую смесь (5P): продукт, цена, место, продвижение, персонал. Это позволит более детально проанализировать значимые для проекта подсистемы.

Маркетинговая смесь - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка (5Р) [10].

Продукт - первый компонент маркетинговой смеси (product).

Компания предоставляет широкий ассортимент продукции и технологических услуг. Наличие последних позволяет ей удерживать новых клиентов, предоставляя услуги по разработке рецептур на основе приобретенной продукции и прочих видов услуг.

В результате проведенных анализов было выявлено, что компании следует постоянно расширять ассортиментный ряд, чтобы сохранять конкурентное преимущество, однако, в настоящий момент ассортимент продукции достаточно широк для удовлетворения потребностей потребителей. Расширение же ассортимента в будущем позволит увеличить количество покупателей во всех сегментах (малые, средние и крупные предприятия). Кроме того, можно дифференцировать упаковку товара (предоставляя упаковки с различным весом/количеством), что позволит увеличить покупателей в сегменте малых предприятий (кофеен, кондитерских и прочих). Однако это изменение также носит незначительный характер, так как его влияние на выбор потребителей невелико.

Нужно работать на дальнейшее повышение имиджа компании, узнаваемости торговой марки. Имидж играет огромную роль при выборе компании для сотрудничества, тем более, для долгосрочных торговых отношений. Достичь этого можно с помощью продвижения (другого компонента маркетинговой смеси).

Цена (price) - денежная сумма, запрашиваемая за товар или услугу, или сумма тех ценностей, которые потребитель отдает в обмен на право обладать или использовать товар или услугу [11].

По мнению Ф. Котлера, следует выделять две группы факторов, влияющих на ценообразование: внутренние и внешние факторы. Рассмотрим их.

Внутренние факторы

1) Цели маркетинга

В связи с тем, что компания уже достаточно давно работает на рынке и уже наработала сравнительно большую клиентскую базу, резкое увеличение числа потребителей не является целью, а снижение цены для привлечения потребителей не представляется возможным в связи с и так невысокой наценкой на товар, то компания ставит цели, связанные с конкуренцией, а именно, позиционирование относительно конкурентов. Рассматриваемая компания, не являясь инициатором изменения цен, корректирует их в зависимости от политики конкурентов.

В то же время, расширение системы скидок позволит увеличить объемы продаж, не снижая цену товара значительно и делая это лишь в выгодных для компании случаях.

2) Стратегия комплекса маркетинга

Компания использует стратегию применения неценовых факторов маркетинг-микс. Качество товара, способы распределения и продвижения товара определяют цену. Эта стратегия является оптимальной для компании на данном этапе развития.

3) Издержки

Установленные компанией ООО «Арикон» цены на все товарные позиции не только полностью покрывают все издержки, но и приносят значительную прибыль, позволяющую проводить различные акции по снижению цены, устанавливать дополнительные скидки.

4) Организация ценообразования

Совмещение двух методов ценообразования (на основе издержек и на основе конкуренции) позволяет компании варьировать цены в зависимости от конкретной ситуации. На сегодняшний день цены компании покрывают ее издержки полностью и при этом соответствуют средним ценам на рынке.

Внешние факторы

1) Модель рынка

Рынок сырья для хлебопекарной и кондитерской промышленности Челябинской области представляет собой монополистическую конкуренцию. Большие возможности для варьирования качества, характеристик предлагаемых товаров определяют диапазон цен. Компания ООО «Арикон» стремится выделить свой товар, широко использует рекламу, персональную продажу и торговую марку. Значительна неценовая конкуренция на рынке.

2) Характер спроса

Спрос на товары компании относительно чувствительности объемов продаж к изменению рыночных цен имеет среднюю эластичность. С одной стороны, существуют сильные конкуренты, готовые предоставить аналогичный товар, товар имеет достаточно широкое применение. Но с другой, товар очень важен для покупателя, так как является неотъемлемой частью технологического процесса. Кроме того, спрос на товары компании ООО «Арикон» зависит от спроса на хлебобулочные и кондитерские изделия.

3)Конкуренция

На рынке сырья для кондитерской и хлебопекарной промышленности Челябинской области всеми компаниями устанавливаются примерно одинаковые цены, однако некоторые конкуренты предпочитают работать в немного более дорогом ценовом сегменте. Компания ООО «Арикон» придерживается среднего ценового сегмента.

4) Психологические факторы

Поскольку товар является специализированным и его закупкой занимаются профессиональные снабженцы, то минимализируется влияние психологических факторов ценообразования. Тем не менее, компания осознанно не спускается в дешевый ценовой сегмент.

5) Другие факторы внешней среды (экономика, торговые посредники, правительство)

Цены, устанавливаемые компанией ООО «Арикон» зависят от цен производителей, у которых компания закупает сырье. Работа осуществляется без посредников. Правительство оказывает косвенное влияние, так как оно имеет право регулировать цены на хлебопекарные изделия, сырье для которых и продает ООО «Арикон». Экономика находится в упадке, однако, прогнозируется стабилизация ситуации и дальнейшее развитие рынка.

Таким образом, элемент маркетинговой смеси «цена» не нуждается в значительных изменениях. Могут проводиться некоторые корректировки, но в целом состояние этого элемента оптимально.

Место (place) - как и куда компания поставляет услугу или товар в зависимости от спроса потребителей.

Канал распределения - совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Поскольку компания ООО «Арикон» не является производителем продаваемых ею товаров, то компания в канале распределения является посредником. Если не рассматривать тот факт, что после переработки рассматриваемый товар (кондитерский жир) продается дальше (в составе совершенно другого товара), то канал распределения одноуровневый.

Такое товародвижение позволяет обеспечить своевременную доставку товара, готовность удовлетворить экстренные нужды клиента (компания имеет свои склады), аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах (контролировать это при меньшем количестве посредников значительно проще).

Удлинение канала распределения представляется нецелесообразным, как и другие изменения товародвижения, так как это может привести к большим неоправданным затратам. Кроме того, услуги посредников увеличат конечную стоимость товара, что крайне нежелательно для нашей компании.

У компании есть офис в центре Челябинска и удобно расположенные склады (находятся по адресу г. Челябинск, Копейское шоссе 23,имеют удобный подъезд, расположены недалеко от города), если потребитель предпочитает самостоятельно забирать товар со склада. Логистически выверенная система поставок позволяет обеспечивать своевременные поставки.

Продвижение (promotion) - это то, как компания общается со своим потребителем: формирует его и старается заинтересовать своим предложением [12].

Компания ООО «Арикон» использует различные средства коммуникации с потребителем. Рассмотрим их.

Безличные

1) Реклама

В настоящий момент это средство используется не в полную силу. В связи с чем предлагается создание новой активной рекламной кампании. Сохранение доли рынка, создание позитивного имиджа компании, привлечение новых клиентов (в том числе, небольших предприятий), информирование потребителей о проходящих акциях, предоставляемых скидках и других изменениях - все это задачи новой рекламной кампании. Компании следует разместить контекстную рекламу через Google AdWords; разместить рекламные статьи в специализированной прессе, посвящая их определенным праздникам, в период которых прогнозируется увеличение спроса (новый год, 8 марта, Пасха); разместить баннеры на специализированных сайтах, меняя сайты с периодичностью в 1 месяц.



2) Стимулирование сбыта

Компания периодически делает акции по снижению цены на определенные товарные группы сроком в среднем на 2 недели. Кроме того, активно предоставляются праздничные скидки (предновогодние и другие).

3) PR

Компания помогает восстанавливать церковь в Красноармейском районе города Челябинска, что отражается в публикациях в СМИ с упоминанием компании и ее вклада в реконструкцию. Новым предложением для компании является проведение профессиональных исследований рынка сырья для хлебопекарной и кондитерской промышленности Челябинской области (его состояния, тенденций развития и т.п.) с последующей публикацией результатов в специализированных печатных изданиях или электронных СМИ.

Личные

Выделяют 4 основных типа личной коммуникации: индивидуальная торговля, персонализированная торговля, торговые выставки и ярмарки, записки, письма и доклады.

Из них компания ООО «Арикон» использует индивидуальную торговлю и персонализированную торговлю, а также активно участвует в выставках, в том числе и в других регионах России (Москва, Краснодарский край, Екатеринбург). Индивидуально компания работает с крупными потребителями. Ведется рассылка торговых предложений потенциальным покупателям.

Таким образом, компания ООО «Арикон» использует широкий спектр различных способов коммуникации со своими потребителями, в равной мере используя безличные и личные средства. Тем не менее, требуются значительные изменения этого элемента маркетинговой смеси.

Еще одним компонентом маркетинговой смеси является персонал - это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития [13].

Нехватка высококвалифицированного персонала оказывает негативное влияние на развитие компании, однако, оно относительно невелико, так как компенсируется целеустремленностью работников, опытом в сфере продаж, широкими связями каждого из менеджеров по продажам.

Сотрудникам предоставляется полный социальный пакет, отпуска оплачиваются, имеется бонусная система.

В результате анализа маркетинговой смеси было выявлено, что она нуждается в изменениях. Слабым элементом является система продвижения компании ООО «Арикон». Ее усовершенствование позволит повысить эффективность деятельности компании. Другие элементы могут быть изменены незначительно.

На рисунке 8 представлена модель системы маркетинга компании ООО «Арикон». Заштрихованная подсистема - та подсистема, которая нуждается в изменении (в данном случае это продвижение). Толщина стрелок показывает силу влияния внешних факторов (по результатам STEEP-анализа, наибольшее влияние на предприятие оказывают силы конкуренции, социальные и экономические факторы).

Поскольку наиболее слабой в компании оказалась система продвижения, то именно ее и следует изменять. Это позволит сократить и стратегические разрывы, выявленные в результате SNW-анализа компании: низкую инновационную восприимчивость, низкую эффективность продаж и продвижения.

стратегический проект целеполагание компания



Размещено на http://www.allbest.ru/

0

Рисунок 8 - Модель системы маркетинга компании ООО «Арикон»

Далее необходимо провести классификацию и ранжирование выявленных в ходе анализов проблем.

2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы продвижения компании ООО «Арикон»

Определение места, причины возникновения и значимости проблем необходимы для выбора целесообразности и последовательности их решения. Ограниченность ресурсов, которыми располагает менеджер, требует определения наиболее эффективных методов согласования внешних факторов с внутренними возможностями предприятия в процессе продвижения к установленным целям (преодолении разрывов между возможностями организации и вызовами внешней среды) [14].

Необходимо определить, на каком уровне будут решаться проблемы. Для этого воспользуемся матрицей Глайстера (таблица 6).



Таблица 6

Матрица Глайстера по проблемам предприятия ООО «Арикон»

Уровень управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблем	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты
1. Организация	Снижение конкурентоспособности компании	Снижение числа потребителей, доли на рынке.	Изменение стратегии компании. Новая стратегия должна включать более активные меры по продвижению товаров, повышению имиджа компании, узнаваемости бренда
2. Подразделение организации (отдел маркетинга)	Неэффективность системы продвижения	Снижение объемов продаж, недостаточная узнаваемость бренда.	Совершенствование системы продвижения путем ведения более активной рекламной политики, активизации личных продаж в сочетании со стимулированием.
3. Индивидуум	Отсутствие моральной готовности сотрудников к изменениям	Сопротивление сотрудников изменениям, снижение эффективности их работы, снижение производительности труда	Создание информационной системы для разъяснения сотрудникам целей и сути изменений. Программы повышения квалификации, мотивационные программы.

Таким образом, проблема находится на уровне подразделений компании, а именно, маркетингового отдела. Проблема заключается в неэффективности существующей на предприятии системы продвижения. Данная проблема в свою очередь влияет и на всю организацию, в том числе, и на снижение конкурентоспособности компании на рынке. Проект совершенствования системы продвижения компании ООО «Арикон» призван устранить эту проблему.

Далее необходимо определить степень важности и управляемость факторами решения этих проблем (рисунок 9).



Размещено на http://www.allbest.ru/

0

Рисунок 9 - Матрица проблемного поля компании ООО «Арикон»

Основная проблема компании (на рисунке выделена жирным шрифтом) имеет высокую степень важности и управляемости. Высокая важность обусловлена влиянием этой проблемы на всю компанию, на ее конкурентоспособность. Именно по параметру эффективности продвижения компания в наибольшей степени отстает от среднеотраслевых показателей, однако она обладает достаточными ресурсами для исправления ситуации. Степень управляемости факторами решения этой проблемы также высокая, поскольку разработка эффективной политики продвижения целиком зависит от сил компании, которая обладает достаточными ресурсами для реализации проекта изменения.

Снижение конкурентоспособности и эффективности продаж находятся в квадранте с высокой степенью важности проблем, но с низкой степенью управляемости, поскольку на их устранение действует большой комплекс факторов, не все из которых зависят от самой компании. Кроме того, повышения эффективности продвижения окажет прямое положительное воздействие на эти проблемы, а возможно, и устранит их.

Низкая инновационная восприимчивость была отнесена к квадранту с низкой степенью важности и управляемости. На сегодняшний день эта проблема не является острой и не носит первостепенный характер. Инновационных изменений не предвидится. Низкая степень управляемости обусловлена психологической природой проблемы.

Отсутствие готовности сотрудников к изменениям имеет низкую степень важности и высокую степень управляемости. Данная проблема может быть решена оперативным путем. Достаточно провести разъяснительную работу с персоналом.

В данном параграфе были проведены классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы продвижения компании ООО «Арикон». Было выявлено, что наиболее значимая проблема находится на уровне подразделения в организации - это проблема неэффективности системы продвижения. Она обладает высокой степенью важности в связи с сильным влиянием на деятельность всей компании и на ее конкурентоспособность в целом, а также высокой степенью управляемости факторами решения проблемы, поскольку разработка усовершенствованной системы продвижения зависит от возможностей самой компании, которые позволяют провести данное изменение. Способы решения выявленных проблем, стратегическое планирование изменений будет осуществлено в следующей главе.



ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ ООО «АРИКОН»

3.1 Планирование системы целей предприятия и проекта

Целеполагание - это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте - один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке: targeting. Цель - это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос - достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании [15].

В первую очередь, необходимо построить пирамиду целеполагания компании (рисунок 10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

0

Рисунок 10 - Пирамида целеполагания компании

Видение. Стать лидером на рынке сырья для кондитерской и хлебопекарной промышленности Челябинской области к 2015 году.

Миссия. Обеспечение клиентов высококачественным сырьем и ингредиентами для хлебопекарной и кондитерской промышленности, технологической поддержкой.

Цели

1) Положение на рынке

Занять 40% рынка сырья для хлебопекарной промышленности Челябинской области к концу декабря 2012 года.

2) Инновации

Разработать 15 новых технических условий и рецептур к концу декабря 2012 года.

3) Продажи

Увеличить объем продаж на 35% к концу декабря 2012 года за счет совершенствования системы продвижения компании.

4) Ресурсы

Расширение складских помещений в Челябинске на 30% к концу октября 2012 года.

5) Прибыльность

Увеличение прибыли на 35% к концу 2012 года.

6) Персонал

Повысить заработную плату всем сотрудникам на 10% к июню 2011 года.

7) Управленческие аспекты

Прохождение директором компании курсов MBA к концу 2013 года.

8) Социальная ответственность

Закончить восстановление церкви в Красноармейском районе города Челябинска к 7 января 2012 года.

Главное направление деятельности. В качестве главного направления деятельности компания выбрала совершенствование системы продвижения, что позволит ей достичь своих целей и выйти на видение в перспективе.

Таким образом, для реализации видения был предложен ряд долгосрочных целей. Главным направлением изменений является цель в области продаж: увеличить объем продаж на 35% к концу 2012 года. Ее достижение приведет и к достижению целей относительно положения на рынке и прибыльности компании. На достижение этой цели направлен проект совершенствования системы продвижения в компании ООО «Арикон». За счет выхода на качественно новый уровень в продвижении компании и ее продукции и услуг, можно будет увеличить продажи и количество потребителей.

Для конкретизации способов достижения цели проекта необходимо построить дерево целей проекта.

Дерево целей проекта

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево [16].

Дерево целей проекта совершенствования системы продвижения в компании ООО «Арикон» представлено в приложении Г. В приложении для обозначения исполнителей использовались сокращения:

Н1 - Начальник отдела маркетинга (руководитель проекта), Н2 - маркетолог (руководитель интернет-направления), С1 - технолог, С2 - менеджер по продажам, С3 - менеджер по продажам, С4 - финансист, С5 - маркетолог. Более подробно их обязанности будут рассмотрены в следующих параграфах.

В данном параграфе были представлены видение, миссия и долгосрочные цели компании ООО «Арикон». Далее было разработано дерево целей проекта по совершенствованию системы продвижения, который позволит достичь основной цели компании в области продаж, а в перспективе, и видения компании. В следующем параграфе будет проведено планирование стратегий развития ООО «Арикон» в проекте совершенствования системы продаж.

3.2 Планирование стратегий развития ООО «Арикон» в проекте совершенствования системы продвижения

Планирование стратегии компании занимает центральное место при управлении проектом. Именно эти стратегии являются наборами долговременных действий для сокращения выявленных в главе 2 стратегических несоответствий между вызовами среды и видением предприятия с одной стороны (низкая эффективность продаж и продвижения) и стратегических разрывов миссии и целей с его внутренними ресурсами и способностями - с другой стороны (низкая инновационная восприимчивость). Благодаря планированию стратегий, компания получает возможность выдерживать растущую конкуренцию и поддерживать устойчивое развитие компании; оптимизировать использование имеющихся активов и повышать эффективность приобретения новых; правильно позиционировать товар, дифференцировать виды деятельности, наращивать конкурентные преимущества и т.д. Вместе с ростом на международных рынках конкуренции, снижением информационных барьеров и процессами глобализации возрастает значение стратегического планирования как эффективного профессионального инструмента для принятия и реализации стратегических решений.

Общий набор стратегий представлен в стратегической пирамиде (рисунок 11).



Рисунок 11 - стратегическая пирамида

Существует четыре уровня стратегий, соответствующих уровням организации.

1-й уровень - это корпоративная стратегия, которая разрабатывается для всей диверсифицированной компании. Она включает в себя такие факторы как:

· освоение и укрепление позиций в новых отраслях;

· повышение производительности всех подразделений;

· превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество;

· установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

2-й уровень - это бизнес-стратегия (деловая стратегия), которая разрабатывается для управления одним подразделением с целью достижения им оптимальной производительности. На этом уровне следует учесть то, что на однопрофильном предприятии отсутствует корпоративный уровень и есть только бизнес стратегия. В диверсифицированной компании разрабатывается отдельная бизнес-стратегия для каждого направления деятельности.

Она состоит из следующих элементов:

· реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;

· конкурентная стратегия (рыночная политика), обеспечивающая устойчивое преимущество на рынке;

· накопление необходимых знаний и средств производства;

· координация стратегических инициатив функциональных подразделений;