Характеристика зарубежных рынков недвижимости

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Характеристика зарубежных рынков недвижимости»

Введение

До последнего времени само понятие «управление персонала» в нашей управленческой практике отсутствовало. В организации существовали функциональные подсистемы управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Деятельность кадровиков на каждом втором российском предприятии сегодня по-прежнему сводится к выполнению рутинных операций: заполнению учетных листков и трудовых книжек, оформлению приказов по кадровым вопросам, учету рабочего времени, перемещению персонала.

Новые социально-экономические проблемы в наше время требуют и нового отношения к управлению персоналом предприятий. Централизация и жесткая регламентация трудовых отношений остались в прошлом. И сегодня управление персоналом - это уже не просто вопросы организации труда, а экономический рычаг развития предприятия или организации, повышение эффективности деятельности. Сейчас руководители предприятий и учреждений медленно, но начинают проявлять интерес к реорганизации кадровых служб, преобразованию их в службы по управлению персоналом.

При этом стоит отметить, что на рынке труда очень тяжело найти специалиста, который может единолично решить любую проблему в управлении персоналом. Как правило, они хорошо разбираются в одной-двух сферах (например, набор, отбор персонала, мотивация труда), но совершенно не разбираются в других (например, проведение тренингов для сотрудников). А такая проблема очень актуальна в связи с тем, что многие организации не могут себе позволить держать по специалисту на каждом направлении. Как показывает российская практика, в организациях до 50-70 человек зачастую функции менеджера по управлению персоналом выполняет коммерческий директор. В более крупных, - выполнение обязанностей возложено на одного человека, который занимается всем, начиная от набора и заканчивая проведением тренингов и созданием корпоративной культуры.

Понятие «комплектование персонала» почти не встречается в управленческой литературе. Соответственно возникает дискуссия, что следует понимать под данным определением. По мнению автора работы, под комплектованием персонала следует понимать, в первую очередь, все процессы в организации, связанные с планированием персонала, его набором и расстановкой на местах. Задача по комплектованию персонала организации должна быть возложено на службы управления персоналом, а не на одного человека, который отвечает за все вопросы, связанные с кадрами. Эти процессы достаточно многогранны, и от грамотности подхода к этим процессам зависит, насколько организация будет успешно развиваться на рынке. В реалиях России, работники могут «развалить» организацию прежде чем о ней узнают конкуренты по рынку.

Таким образом, целью данной работы является обзор и анализ таких процессов, как планирование персонала, его набор и расстановка на местах.

Соответственно, исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть понятие «планирование персонала»;

· выделить основные особенности набора и отбора персонала в организациях;

· выделить основные принципы, на основе которых происходит расстановка персонала в организации;

· рассмотреть процесс комплектования на примере конкретной организации.

Данная работа состоит из 4-х глав. Первые три носят в большей степени теоретический характер; в то время как в четвертой сделана попытка проанализировать процесс комплектования персонала в одном из отделений «GENERAL ELECTRIC» в Санкт-Петербурге.

1. Планирование персонала

1.1 Понятие «планирование персонала»

Планирование определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997, - с. 193

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения

организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

· сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

· каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

· каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

· каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

· каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

· анализ системы рабочих мест организации

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует

следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Ввиду ограниченности объема данной работы не имеет смысла подробно останавливаться на данных этапах в планировании персонала.

1.2 Планирование потребности в персонале

персонал набор планирование отбор

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

2. Набор и отбор персонала

2.1 Набор персонала: основные особенности

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

2.2 Отбор персонала

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это:

· предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты;

· собеседование с менеджером по найму;

· тестирование;

· проверка рекомендаций и послужного списка;

· медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

· ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

· отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

· ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

· Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

· По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы:

· непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:

«Общие сведения о профессии».

В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т.п.

«Описание процесса труда» - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.

Анализ содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы может производиться по следующему алгоритму: что представляет собой работа; каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия; за что сотрудник отвечает; каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью; какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; что представляют собой условия труда; кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы; особенности восприятия пространства и времени; характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды; необходимые характеристики внимания и способы его организации; характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций; преимущественные установки в данном виде деятельности; требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков; необходимый объем и характер запоминания информации; требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности исполнения; типичные ошибки; частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости; требования к волевым качествам; требование к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требованиям, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника».

В нем перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Отдельно в наборе и отборе персонала специалистами выделяются процессы аутсорсинга и аутстафинга, однако они еще не столь распространены в России (если в Москве эта услуга появилась достаточно давно, то в Санкт-Петербурге только последние 1-2 года она начинает приобретать интерес со стороны компаний).

3. Расстановка кадров в организации

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличии вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствий условий оплаты труда и их жизненным интересам.

· Исходными данными для расстановки кадров являются:

· Модели служебной карьеры

· Философия предприятия

· Кзот

· Материалы аттестационной комиссии

· Котнракт сотрудника

· Штатное расписание

· Должностные инструкции

· Личные дела сотрудников

· Положение об оплате труда. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - С.98(624 всего)

4. Комплектование персонала в «GENERAL ELECTRIC»

«GENERAL ELECTRIC» - крупнейшая компания по обороту капитала в мире. Ее представительства есть во всех странах Европы, активно идет развитие рынков Азии и Африки.

Успех компании во многом зависит от того, кто работает в этой организации. Джеффери Р. Иммельт - президент компании - отмечает в своих интервью, что многое зависит именно от персонала.

Стоит рассмотреть практику компании «GENERAL ELECTRIC» по комплектованию персонала. В России у «GENERAL ELECTRIC» большие интересы: в частности в области финансов. Около года назад был приобретен «Дельта-Банк», занимающийся в основном кредитованием физических лиц (кредитный карты, потребительские кредиты).

Рассмотрим процесс комплектования именно на примере «Дельта-Банка». На данный момент «Дельта-Банк» входит в первую 5 банков по объемам кредитования в Санкт-Петербурге. В перспективе у руководства есть планы выхода на общероссийский рынок с целью занять около 20-25% рынка потребительского кредитования по всей России.

Комплектование персонала в «GENERAL ELECTRIC» (в том числе и в «Дельта-Банке») строится следующим образом:

· На стадии планирования. Идет анализ стратегических планов на предстоящий год, соответственно, делаются выводы, сколько новых отделений компании будет открыто в ближайшие годы. Соответственно служба управления персоналом составляет план, состоящий следующим образом:

- Сколько человек потребуется принять на работу.

- Возможны ли переводы из других отделений на вакантные места.

- Кто собирается уволиться, уйти в декретный отпуск и т.д., чтобы быть готовыми заполнить недостающие места.

- И т.д.

То есть, на данный момент в Санкт-Петербурге планируется открытие во 2-м и 3-м кварталах будущего года 6 небольших отделений «Дельта-Банка». Исходя из этого служба управления персоналом планирует свои потребности в персонале. Так как исходя из количества рабочих мест, в каждое новое отделение требуется руководитель отделения (супервайзер), старший специалист, и 2-3 специалиста.

Исходя из такой «выкладки» можно планировать, сколько человек перейдет из центрального офиса на работу в другие отделения, сколько придется пригласить со стороны.

На данный момент в кадровое агентство уже сделан запрос о необходимости поиска специалистов на предполагаемые вакансии. При этом, если необходимые специалисты будут найдены раньше, то в финансовом бюджете на следующий год прописана их стажировка в Москве.

Примерно по таким принципам строится планирование персонала, то есть просчитываются все возможные варианты. Компания старается предугадать, что может произойти в ближайшее время, чтобы быть готовой своевременно отреагировать на изменения.

· На стадии набора и отбора персонала. Если формируется новое отделение фактически на новом месте (это бывает очень редко, компания в основном покупает уже готовый бизнес), то все руководящие должности занимают сотрудники временно переведенные из других отделов.

Например, при формировании новых точек продаж в «Дельта-Банке» к набору персонала подходят достаточно ответственно. Миссию по набору персонала берет кадровое агентство, подбирающее кандидатов на ту или иную вакансию. После этого с каждым потенциальным кандидатом общается менеджер по персоналу, делает выводы. Также на многие должности обязательным является встреча и собеседование у главы отделения.

Таким образом, формируется группа претендентов на ту или иную вакантную должность. Для таких претендентов существует стажировка (от 3 до 10 дней), после чего следует экзамен, на основании результатов которого компания делает выводы относительно наиболее удачной кандидатуры на вакантную должность. То есть компания не боится вкладывать деньги в персонал, понимаю, что многое зависит именно от персонала, что это фактически прибыль организации.

В данном случае очень показателен набор и отбор персонала при открытии нового офиса продаж в магазине «ИКЕА».

Служба персонала банка обратилась в кадровое агентство. Кадровое агентство уже занималось поиском кандидатом и их первичным отбором. После формирования списка примерно из 25-30 кандидатов, с каждым из них отдельно беседовал начальник службы управления персоналом, приехавший специально из Москвы. На этой стадии были отобраны 10 человек, 8 из которых должны были через 2 недели приступить к работе. На основании стажировки в Москве (и, соответственно, контрольного теста) и беседы с руководством был произведен отбор, после которого тем, кто не прошел стажировку успешно предложили работу в других офисах продаж.

Стоит отметить, как производился поиск супервайзера отделения. Был проанализирован внутренний персонал банка, в целях возможности назначения кого-то из уже работающих сотрудников на данную вакансию. После этого была сделана оценка рынка потребительского кредитования в городе, исходя из чего начался поиск сотрудника, способного возглавить новое отделение продаж. В данном случае «Дельта-Банк» обращался к кадровой организации, которая развивает такое направление, как «head-hunter». В итоге, результатом данного обращения, стало назначение руководителем данного отделения, начальника розничных продаж банка-конкурента.

Таким образом, при приеме на работу учитываются личные и профессиональные качества кандидатов, включающие в себя образование, опыт работы, результаты собеседования с руководителем подразделения, в которое планируется приниматься кандидат. Прием на работу оформляется соответствующим приказом и только после предоставления сотрудником всех необходимых документов. Основанием для приказа является заявление о приеме. Также новый сотрудник сразу же знакомится с должностной инструкцией организации.

Все принятые на работу сотрудники проходят 3-месячный испытательный срок, во время которого проверяется соответствие уровня квалификации, работоспособности и дисциплинированности сотрудника требованиям банка, а также его совместимость с сотрудниками подразделения. За 7 дней до завершения испытательного срока соответствующего сотрудника руководитель составляет служебную записку на имя Президента банка, в которой должны быть отражены краткая характеристика сотрудника и результаты испытательного срока с указанием должности и в случае изменения, должностной оклад.

Также в исключительных случаях испытательный срок может быть завершен досрочно.

· На стадии комплектования организации. В «GENERAL ELECTRIC» есть строгая позиция, что при образовании вакантных должностей сначала ищут потенциального кандидата среди своих сотрудников, а только после этого обращаются в кадровое агентство.

Таким образом, рассматривая отделение в Дельта-Банка в Санкт-Петербурге, можно отметить, что три года назад это было всего 6 работников, то сегодня вместе с техническим персоналом - это 78 сотрудников. То есть последнее время в связи с расширением компании численность персонала растет, так как появляются новые должности, растет количество вакантных рабочих мест.

За последний год на работу было принято 29 новых сотрудников, уволено 8. Увольнения происходили в отделе продаж. Это связано с тем, что в целом на рынке труда среди банковских сотрудников продаж существует высокая текучесть.

Если рассчитывать коэффициент текучести кадров в Дельта-Банке в Санкт-Петербурге, то он составляет около 10%. Эта цифра не соответствует естественной текучести для организации, однако учитывая специфику работы сотрудников, ушедших за последний год из банка, можно отметить, что данный показатель является нормальным. То есть если сравнивать, например, полученные данные с фирмой, занимающейся оптовыми продажами, то там коэффициент текучести среди сотрудников отдела продаж может составлять и 50-60%.

Таким образом, оценивая эффективность комплектования персонала, можно отметить, что в данном аспекте, компания действует успешно. Очень показателен тот факт, что в компанию приходят сотрудники из других банков. Это означает, что Дельта-Банк предоставляет своим сотрудникам более выгодные условия для потенциального роста и развития.

Очень показательны методы управления персоналом. Одним из «ноу-хау» компании является создание конкурсной системы, на основании которой победитель (фактически лучший или лучшие сотрудники фирмы) назначается на некоторое время главой какого-либо отделения компании. То есть его задача за короткий срок вывести отделение на новый уровень развития. Таким образом у каждого сотрудника есть потенциальная возможность попробовать себя в разных областях, и главное - зарекомендовать себя с лучшей стороны.

Стоит отметить, что такой конкурс проводится по всем отделениям компании, то есть победителем может стать не только тот, кто работает в Америке, но и простой служащий компании «GENERAL ELECTRIC» где-нибудь в Китае.

Комплектование персонала, как и многие другие кадровые процессы, в «GENERAL ELECTRIC» согласованы с корпоративным духом. Так каждому новому сотруднику «GENERAL ELECTRIC» в обязательном порядке дается «Свод наших правил», переведенный на все языки мира (возможные). Также проводится ознакомительный тренинг о компании.

Таким образом, компания «GENERAL ELECTRIC», используя различные методы при комплектовании персонала организации, уже не первый год поддерживает реноме не только самой богатой, но и самой грамотной компании.

Заключение

Таким образом, основными этапами при комплектовании персонала в организации можно выделить:

· Планирование персонала в организации;

· Набор и отбор персонала;

· И, собственно, расстановка кадров в организации.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

При наборе и отборе персонала существует несколько подходов: можно обратиться в кадровое агентство, можно положиться на свою собственную службу по управлению персоналом, которая подберет работников исходя из нужд организации, и можно, как вариант, использовать аутстафинг (что очень практикуется в западных компаниях).

При расстановке персонала в организации от служб по управлению персоналом требуется не только учет соответствия каждого сотрудника занимаемой должности, но и психологическая совместимость работников в коллективе. Требуется также учет карьерных предпочтений работника.

В целом же стоит отметить, что комплектование персонала - процесс сложный и содержательный. Если в компании не более 40-50 человек, то весь процесс может быть возложен на одного человека, выполняющего обязанности менеджера по управлению персоналом в организации. Если же организация крупная, то здесь стоит говорить о наличии отдельной службы управления персоналом. И в данном случае каждым этапом (процессом) руководит отдельный человек, согласовывая свои действия с остальными участниками общего процесса.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Бизнес-книга, 2000. - 389 с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

3. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: «Экзамен», 1999. - 512 с.

4. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Юристъ, - 1997. - 287 с.

5. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том 1. / Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. - М.: «Издатцентр», 2004. - 584 с. (440-443)

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

7. Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: «Издательство Приор», 1999. - 432 с.

8. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 446 с.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнесс-школа «Интел-Синтез», 1997. - 336 с.

10. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. 60 образцов положений об отделах и службах: Практическое пособие. - М., Издательство «Дело и сервис», 2000. - 416 с.

11. Мишин А.К. В кадре - кадровые службы // ЭКО. - 1996. - №9. - с. 49-55

12. Реймаров Г. Два подхода к отбору персонала // Управление персоналом. - 2003. - №4 (34). - С. 31-38.

Размещено на Allbest.ru